Inhaltsverzeichnis

  Inhaltsverzeichnis  1

  Abbildungsverzeichnis  3

1.  Einführung  5

1.1.  Fragestellung der Arbeit  6

1.2.  Aufbau der Arbeit  8

2.  Wissensbegriff  8

2.1.  Wissen in Abgrenzung zu Daten und Information  9

2.2.  Wissensformen  10

2.3.  Wissen aus ökonomischer Perspektive  12

2.4.  Wissen aus Sicht der Informationswirtschaft  14

2.5.  Wissenssoziologische Perspektive  15

2.6.  Wissen aus Konstruktivistischer Perspektive  16

2.7.  Wissensmanagement und Lernende Organisationen  17

2.8.  Resümee und Referenzrahmen  20

2.9.  Zusammenfassung Wissensbegriff  21

3.  Wissensmanagementkonzepte  22

3.1.  Auswahl der Analysefaktoren  23

3.2.  Klassifikation und Auswahl von Wissensmanagementkonzepten  24

3.3.  Wissensbausteine nach Probst, Raub und Romhardt  27

3.3.1.  Darstellung des Modells  27

3.3.2.  Kritische Würdigung der Wissensbausteine  28

3.4.  Die Wissensspirale von Nonaka und Takeuchi  30

3.4.1.  Darstellung des Modells  30

3.4.2.  Kritische Würdigung der Wissensspirale  32

3.5.  Systemisches Wissensmanagement nach Willke  34

3.5.1.  Darstellung des Modells  34

3.5.2.  Wissensarbeit  35

3.5.3.  Organisationales Lernen nach Willke  36

3.5.4.  Wissensmanagement als Prozess  37

3.5.5.  Kritische Würdigung des Systemischen Wissensmanagement  39

4.  Analyse anhand der Faktoren  40

4.1.  Analyse der Wissensbausteine  41

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4.2.  Analyse der Wissensspirale  44

4.3.  Analyse des Systemischen Wissensmanagement  48

4.4.  Abschließende Gegenüberstellung der Konzepte  53

4.5.  Exkurs  56

4.5.1.  Narratives Wissen  56

4.5.2.  Communities of Practice  57

5.  Wissensmanagement in der Praxis  58

5.1.  Methodisches Vorgehen  59

5.2.  Probleme des Wissensmanagement bei einem Flugzeughersteller  60

5.3.  Probleme des Wissensmanagement bei dem Unternehmen des Bundes  61

5.4.  Probleme des Wissensmanagement  62

6.  Fazit und Ausblick  63

  Literaturverzeichnis  68

  Abbildungsverzeichnis  73

Anhang  I  I

  Interviewleitfaden  I

  Interviewleitfaden  IV

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Abbildungsverzeichnis

Abbildung I Differenz organisationales Lernen und Wissensmanagement ........................ 73 Abbildung II Daten, Information, Wissen ............................................................................ 74 Abbildung III Wissenstreppe ................................................................................................. 75 Abbildung IV Vier Typen von Wissensmanagementmodellen ............................................. 76 Abbildung V Wissensbausteine ............................................................................................ 77 Abbildung VI Wissensspirale ................................................................................................ 77 Abbildung VII Wissensspirale, Ontologische- und Epistemologische Dimension ................. 78 Abbildung VIII Kontext des Wissensmanagement .................................................................. 78 Abbildung IX Elemente des Organisationalen Lernens ......................................................... 79 Abbildung X Wissensmanagement als Geschäftsprozess .................................................... 80 Abbildung XI Grundbegriffe nach Willke ............................................................................. 81 Abbildung XII MikroArt ......................................................................................................... 81 Abbildung XIII Barrieren des Wissensmanagement ................................................................ 82

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"Es ist nicht genug, zu wissen, man muss auch anwenden; es

ist nicht genug, zu wollen, man muss auch tun."

1. Einführung

Seit ca. 10 Jahren ist der Begriff Wissensmanagement immer populärer und bekannter geworden. So taucht er mittlerweile auch vermehrt in den Medien auf, die Frankfurter Allgemeine Zeitung schreibt z. B.: „Der Mitarbeiter ist die beste Datenbank“, (FAZ, 15.06.2003) und die Wochenzeitung Die Zeit titelt: „Schürfen in der Datenhalde- im Unternehmen bleibt zu viel Wissen ungenutzt“ (Zeit, 04/2002). Neben der medialen Aufmerksamkeit gibt es eine Vielzahl an wissenschaftlichen Publikationen, die sich mit dem Thema beschäftigt. Hinzu kommen Instrumente und Methoden, die den Weg zum erfolgreichen Umsetzen von Wissensmanagement in der Organisation aufzeigen.

Der Grund für die zunehmende Bekanntheit von Wissensmanagement liegt in der Bedeutung des Wissens, das in den hoch technologisierten Gesellschaften zum erfolgsversprechenden Produktionsfaktor avancierte. Die zunehmende Bedeutung des Wissens in der Gesellschaft wird oftmals mit der Transformation von der Industrie- zur Wissensgesellschaft beschrieben. Dieser gesellschaftliche Wandel wird unterschiedlich begründet, so erklärt z. B. Drucker, dass die Veränderungen in der Weltwirtschaft und die enormen Verbesserungen im Bildungssektor Ursache des Wandels sind. „Wissen wird zum entscheidenden Wirtschaftspotenzial“ (Drucker, 1969, S. 60.). Hingegen sieht Stehr Wissen als eine Fähigkeit zum Handeln, die aus den Komponenten Wissensinhalt und Wissensprozess besteht. Der grundlegende Wandel der modernen Industriegesellschaft ist seiner Meinung nach auf wissenschaftliches Wissen zurückzuführen, das alle Bereiche des Lebens durchdringt (vgl. Stehr, 1994, S. 208). Demgegenüber beschreibt Willke:

„Von einer Wissensgesellschaft oder einer wissensbasierten Gesellschaft lässt sich sprechen, wenn die Strukturen und Prozesse der materiellen und symbolischen Reproduktion einer Gesellschaft so von wissensabhängigen Operationen durchdrungen sind, dass Informationsverarbeitung, symbolische Analyse und Expertensysteme gegenüber anderen Faktoren der Reproduktion vorrangig werden“ (Willke 1998, S.162). Inwiefern der Transformationsprozess bereits vollzogen wurde und ob das Stadium der Wissensgesellschaft schon erreicht ist, bleibt unklar. Sicher erscheint nur, dass für das erfolgreiche Agieren in einer sich rasch verändernden Umwelt, mit immer neuen und unbekannten Anforderungen, der Einsatz und die Nutzung des Wissens in Organisationen elementar ist.

Mit Hilfe des Wissensmanagements soll dieses Wissen systematisiert, kumuliert und gesteuert werden, um dadurch wissensbasierte Produkte und Dienstleitungen zu erstellen.

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Im Verlaufe der letzten zehn Jahre gab es ganz unterschiedliche Versuche, Wissensmanagement theoretisch zu erfassen und für alle Unternehmen gleichermaßen gültig zu formulieren. So beschreiben Pawlowsky und Reinhardt, dass Wissensmanagement die Lernprozesse in Organisationen zielgerichtet gestalten soll um Wissen zu generieren, das für den Erfolg des Unternehmens relevant ist (vgl. Pawlowsky/Reinhardt, 1997, S.146). Demgegenüber fokussiert North die Wissensorientierte Unternehmensführung, die sich auf die organisationale Wissensbasis konzentriert, um die Ziele des Unternehmens zu realisieren (vgl. North, 1998, S. 145). Für Nonaka und Takeuchi steht das Erschaffen von organisationalem Wissen im Vordergrund, das im gesamten Unternehmen verteilt ist und in den Produkten und Dienstleistungen von Organisationen zum Ausdruck kommt. (Vgl. Nonaka/Takeuchi, 1995, p. viii)

Die Ansätze machen deutlich, dass keine eindeutige Erläuterung und Begriffsfassung von Wissensmanagement existiert. Stattdessen gibt es ganz unterschiedliche Vorstellungen über die Umsetzung und die Ziele von Wissensmanagement. Im Rahmen dieser Arbeit wird daher versucht, die Veränderung und den Wandel, den es bei der Konzeption theoretischer Ansätze zum Wissensmanagement gibt, aufzuzeigen.

1.1. Fragestellung der Arbeit

Die vielfach erschienenen Publikationen zum Thema Wissensmanagement machen deutlich, dass Einerseits Wissensmanagement sehr komplex und umfassend ist und dass es Andererseits nicht möglich ist, diesen Ansatz allgemein gültig zu definieren. Die bisher veröffentlichten Modelle, tragen zur weiteren Auseinandersetzung mit dem Thema bei. Unklar erscheint aber, warum die meisten Autoren der Wissensmanagementkonzepte von einem allgemein gültigen und für alle Unternehmen gleichermaßen anwendbaren Prinzip ausgehen. Dieser allgemeine Gültigkeitsanspruch erscheint gerade im Hinblick auf die stetige Weiterentwicklung der Rahmenbedingungen von Organisationen fraglich. Um die Tragfähigkeit eines Konzeptes, das für sämtliche Unternehmen gewissermaßen universell adaptierbar und anwendbar ist, zu gewährleisten, bedarf es bestimmter allgemein gültiger Annahmen und Festlegungen. Diese beruhen oftmals auf Simplifizierung und Abstraktion, so dass modellhaft ein bestimmter Ausschnitt der Realität abgebildet werden kann. Problematisch erscheint dies bei etwas derartig Komplexem wie Wissen. Daher bezieht sich die erste Fragestellung auf das den Konzepten zu Grunde liegende Wissensverständnis. Mit der Bedingung der allgemeinen Gültigkeit und Anwendbarkeit dieser Ansätze erscheint die differenzierte und komplexe Erfassung von Wissen fraglich.

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Da Wissen als einer der entscheidenden Schlüsselfaktoren für den Unternehmenserfolg benannt wird, ist es notwendig zu verstehen, wie Wissen in Organisationen entsteht. Mit der Erkenntnis über den Wissensgenerierungsprozess von Organisationen lässt sich Wissen systematisch und strukturiert einsetzen. Daher stellt sich die Frage, wie das Zustandekommen von Wissen in den Ansätzen erläutert wird. Wissensmanagement dient zur Steuerung bestimmter Prozesse, wie der Generierung von Wissen oder dem Wissenstransfer. Aus diesem Grund erscheint es interessant, nach den eingesetzten Methoden und Instrumenten zur Steuerung der Wissensmanagementprozesse zu fragen.

Des Weiteren sind Unternehmen oftmals durch eine hohe personale Fluktuation gekennzeichnet, die z. B. auf das altersbedingte Ausscheiden von Mitarbeitern ¹ zurückzuführen ist. Um das Wissen dieser Mitarbeiter nicht unweigerlich zu verlieren, ist es für Unternehmen reizvoll, dieses zu erhalten. Zu diesem Zweck muss es transferiert oder zwischen Mitarbeitern ausgetauscht werden. Wissensmanagementkonzepte behandeln oftmals den Austausch von Wissen, daher wird im Verlauf dieser Arbeit gefragt, wie der Wissenstransfer in den Ansätzen konzipiert ist.

Wissensmanagement setzt sich aus der Idee des Planens, Steuerns sowie Kontrollierens von Wissen in Unternehmen zusammen. Neben der Frage, wie die einzelnen Prozesse und Schritte ablaufen, erscheint daher der Blick auf die managerialen Lenkungs- und Steuerungsprozesse, die die Autoren für ihre Ansätze vorsehen, interessant. Hierbei stehen Fragen wie das Maß an Selbstverwaltung und Entscheidungsautonomie, der Führungsstruktur und den Gestaltungsempfehlungen auf normativer, strategischer und operativer Ebene im Vordergrund.

Die bisher beschriebenen Fragestellungen beziehen sich vor allem auf die theoretische Konzeption der Ansätze. Somit erscheint es interessant, den Blick auf die Praxis zu werfen und zu schauen, ob und welche Schwierigkeiten sich bei der Umsetzung von Wissensmanagement in Organisationen ergeben. Hierbei ist es zudem aufschlussreich zu fragen, inwieweit theoretische Modelle bei der Gestaltung von Wissensmanagement tatsächlich hinzugezogenen werden, oder ob Unternehmen völlig losgelöst von der Theorie agieren.

¹ In dieser Arbeit wird auf die Aufzählung der jeweils weiblichen Form verzichtet. Dies erfolgt ausschließlich aus Gründen der Übersichtlichkeit und Lesbarkeit.

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Somit lässt sich festhalten, dass sich hinsichtlich der allgemeinen Anwendbarkeit von Wissensmanagementmodellen bestimmte Fragen stellen. Diese sollen im Rahmen dieser Arbeit untersucht werden.

1.2. Aufbau der Arbeit

Zur Klärung der o. g. Fragen wird im ersten Teil der Arbeit im Rahmen von Kapitel 2 Wissen näher untersucht. Hierbei werden die unterschiedlichen Formen des Wissens ebenso wie die Abgrenzung von Informationen und Daten aufgezeigt. Anschließend zeigen die verschiedenen Sichtweisen und Perspektiven auf den Wissensbegriff dessen Komplexität und Vielfalt auf. Diese sind gleichermaßen auch für die Konzeption der Wissensmanagementmodelle sehr einflussreich. In Kapitel 3 werden die für die weitere Bearbeitung relevanten Managementkonzepte dargestellt und erörtert. Zur Beantwortung der o.g. Forschungsfragen sind vorab spezielle Faktoren festgelegt worden, mit denen die Modelle analysiert werden. Im Anschluss an Kapitel 3 wird im folgenden Kapitel ein Blick auf die Praxis geworfen. Im Rahmen der Analyse wurden Interviews mit zwei verschiedenen Unternehmen geführt, die ihre Schwierigkeiten und Probleme bei der Umsetzung von Wissensmanagement erläuterten.

Abschließend werden die wesentlichen Ergebnisse der Arbeit zusammengetragen und die sich aus der Beantwortung der Fragestellung ergebenden Implikationen erläutert.

2. Wissensbegriff

Ziel des Wissensmanagement scheint die Erschaffung der intelligenten Organisation zu sein, die durch die Verwendung des in einer Organisation vorhanden Wissens, dazu in der Lage ist, sich den permanent ändernden Umweltbedingungen anzupassen und ökonomische Erträge zur realisieren.

Oftmals wird Wissen, neben Boden, Arbeit und Kapital, als vierter Produktionsfaktor benannt (vgl. Gutenberg, 1951) Das Wissen aber etwas anderes darstellt, um dessen Bedeutung von jeher gestritten wurde, erscheint nachvollziehbar, wenn der Blick auf andere wissenschaftliche Disziplinen geworfen wird. Was aber ist denn stattdessen unter Wissen zu verstehen?

Ist Wissen, das Wissen eines Einzelnen, einer Gruppe, des gesamten Unternehmens, in welchem Kontext wird Wissen verstanden, welchem Zweck(en) dient das Wissen, welche

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Formen und Arten von Wissen sind denn gemeint, wenn vom Wissensmanagement gesprochen wird, welche (sozialen) Strukturen sind bedeutsam? Um die Tragweite bzw. Ganzheitlichkeit des Wissens, mit seinen im inhärenten Spezifika und Eigenschaften im Vergleich, zu den anderen Produktionsfaktoren zu erkennen, scheint eine differenzierte Betrachtung notwendig. Insbesondere die Überlegungen zur Dichotomie von implizitem und explizitem Wissen, sowie die Abgrenzung von Daten und Informationen sind notwendig, um die Komplexität und Schwierigkeiten im Umgang mit Wissen zu erfassen.

Allerdings darf der Versuch Wissen zu erfassen nicht völlig unbegrenzt stattfinden, da sonst fast alles zum Wissensverständnis herangezogen werden kann und am Ende nichts mehr greifbar erscheint. „Wenn aber Wissen alles sein kann, dann drängt sich der Verdacht auf, dass Wissen eigentlich nichts ist“ (Schreyögg/Geiger 2002, S.5). Aufgrund der Komplexität und Spezifität des Wissensbegriffs ist diese Arbeit der Versuch, die definitorischen Lücken und Schwierigkeiten einzelner ausgesuchter

Wissensmanagementkonzepte im Umgang mit Wissen aufzuzeigen. Somit ist eine Auseinandersetzung, mit denen für die Konzepte bedeutsamsten und einflussreichsten Strömungen, notwendig. In einem ersten Schritt wird nun Wissen, von Daten und Information separiert. Anschließend werden verschiedene, ausgesuchte Wissensformen und Perspektiven auf den Wissensbegriff dargestellt und erläutert Da Wissensmanagement oftmals im Zusammenhang mit dem Konzept der Lernenden Organisation genannt wird, erscheint eine Auseinandersetzung und Abgrenzung zum Wissensmanagement sinnvoll. Dies erfolgt am Ende von Kapitel 2.

2.1. Wissen in Abgrenzung zu Daten und Information

Grundsätzlich ist es für die weitere Bearbeitung notwendig, den Begriff Wissen von Daten und Informationen abzugrenzen. Daten sind nach allgemein herrschender Meinung eine „geregelte Folge von Zeichen“, die sich aus Beobachtungen ergeben (vgl. Rehäuser/Krcmar, 1996, S.4f.). Durch die Zusammensetzung „Kodierung“ der Zeichen, zu Zahlenreihen, Folgen, Bildern und Texten entstehen Daten, die für sich nichts aussagen, sondern erst durch die Einbettung in einen bestimmten Bedeutungskontext, der einem Zusammenhang zugeordnet ist, entstehen Informationen. Das wesentliche Merkmal ist somit der Kontext von Relevanzen, dem sie zugeordnet sind. Beispielsweise beschreibt die Zahlenfolge 03.10.1990 im Relevanzkontext den Tag der Deutschen Einheit. Durch die Integration der Information bzw. Daten in den eigenen Erfahrungskontext entsteht Wissen. Diese ganz spezifischen Denk-, Gefühls-, Handlungs-, und Wollensstrukturen verbinden die

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Informationen mit bereits vorhandenem Wissen, so dass aus dem Datum 03.10.1990, das Wissen um den Zusammenbruch der UDSSR, dem Wegfall der Mauer und der Wiedervereinigung von West- und Ostdeutschland resultiert. Im Unterschied zur Information entsteht das Wissen einer Person durch seine Befähigung, strukturierte Aussagen bzw. Erklärungen über Tatsachen und Ideen zu treffen und diese in bewusstes konkretes Handeln umzusetzen. Das Wissen ist im Unterschied zu Daten und Information also immer subjektbezogen, da es erst zustande kommt, wenn beides im Denken des Menschen verankert bzw. angekommen ist. Daraus können dann Einschätzungen, Abwägungen, Relationen, Kontexte und Handlungen hervorgehen. Die in der Abbildung II dargestellten Stufen stellen keine fixe Reihenfolge dar, denn die Information sind ja gewissermaßen komprimiertes und zusammengefasstes Wissen: „Information reduziert Komplexität insofern, als sie eine Selektion bekannt gibt und damit Möglichkeiten ausschließt“ (Luhmann 1984, S. 103f). Die reduzierte Form des Wissens als Information wird von einer anderen Person erfasst und wieder in Wissen umgewandelt. Dieses Wissen ist nicht identisch, da der Erfahrungskontext immer unterschiedlich ist. „Wissen umfasst die Fähigkeit zum sozialen Handeln und die Möglichkeit, etwas in Gang zu setzen.“ (Stehr 1994, S. 12).

Somit ist Wissen als eine Kombination aus Daten und Information zu verstehen, die subjektbezogen, aus Erfahrungskontexten hervorgeht und in unterschiedlichen Ausprägungsformen auftritt.

2.2. Wissensformen

Neben den verschiedenen Perspektiven auf Wissen, wird es hinsichtlich seiner Formen, wie es erworben, gerechtfertigt, durchgesetzt, präsentiert und verfügbar ist, klassifiziert und kategorisiert.

Auf Polanyi (1966) ist die, für die Diskussion um das Wissensmanagement sehr bedeutsame Unterscheidung zwischen implizitem und explizitem Wissen zurückzuführen, wobei das letzt genannte, das bewusst verfügbare artikulierbare, transformierbare und archivierbare Wissen darstellt. Dieses Wissen ist nicht an ein Subjekt gebunden, und es lässt sich rekonstruieren. Der Anteil des expliziten Wissens am Wissen, wird meist als Spitze des Eisberges bezeichnet, da „wir oftmals mehr wissen, als wir zu sagen imstande sind“ (Polanyi, 1983, S. 4). Der überwiegende Anteil geht demnach auf das implizite Wissen zurück, das auch als „Könnerwissen“ oder „analoges Wissen“ genannt wird und, zumeist nur unbewusst vorhanden, die Basis für Wissen darstellt. Fahrrad fahren, Schwimmen, das

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Erlernen des Umgangs mit Werkzeugen oder auch ganz trivial, die Fähigkeit einen Nagel in die Wand zu schlagen, sind Beispiele für implizites Wissen. Hierbei ist es schwer möglich zu erklären, wie genau die Balance auf dem Fahrrad gehalten wird, oder der Kopf beim Schwimmen nicht untertaucht. Auch die Fähigkeit ein Gesicht unter tausend Anderen wiederzufinden ,ist nur schwer in Worte zu fassen, da die Einzelheiten, an denen wir es erkennen, kaum zu benennen sind (vgl. Polanyi, 1983, S. 141f.). Implizites Wissen ist Grundlage für die Handlung eines Subjektes, es ergibt sich aus dem Erfahrungen oder Intuitionen eines Akteurs. Die beiden Wissensdimensionen des expliziten und impliziten Wissens sind zusammengehörig, so kann explizites Wissen ohne implizite Bestandteile nicht existieren, aber sie stellen zugleich zwei grundsätzlich verschiedenartige Kategorien dar, die i.S.v. Polanyi nicht ineinander überführbar sind.

Neben der Dichotomie von implizitem und explizitem Wissen, kann dieses auch nach seiner Herkunft unterschieden werden. Hierbei ist zwischen angeborenem oder erworbenem Wissen zu unterscheiden. Gerade in der Kognitionsforschung spielt das angeborene Wissen eine bedeutende Rolle ² .

Die Psychologie unterscheidet zwischen Wissen, über umfassende Konstellationen, Gegebenheiten und Zusammenhänge dem deklarativen Wissen, das im semantisch, episodischen Gedächtnis abgespeichert wird und dem prozeduralem Wissen. Dieses koordiniert die Handlungen einer Person, da es durch das Zusammenspiel bestimmter psychomotorischer und kognitiver Fertigkeiten zustande kommt. Die Bereiche des Metakognitiven- Wissens und- Kontrolle betrachten das (Nicht-) Wissen und die Reflexion über das eigene Denken.

Willke unterscheidet zwischen individuellen (personengebundenen bzw. persönlichen) und organisationalem Wissen. Letzteres bezeichnet das kollektive Wissen einer Organisation, dass sich in bestimmten Kodizes, Leitlinien sowie der Philosophie und Kultur des Unternehmens ausdrückt. Organisationales Wissen besteht in der Regel wesentlich länger als personelles, da das mentale Wissen unwiederbringlich nach dem Tode des Trägers verloren ist. Die Wissenssysteme von Organisationen hingegen sind bereits im Vorfeld als

² So erklärt Chomsky, dass das Erlernen der Sprache durch Kinder, nur dadurch zu verstehen ist, dass Menschen ein bereits angeborenes Wissen über die Grammatik haben. Diese These lässt sich auch auf die Evolutionspsychologie übertragen, wonach bestimmte universelle Merkmale des Menschen auf ein Wissen zurückgehen, welche sich evolutionär in der Steinzeit entwickelt und durchgesetzt hat. Allerdings ist hierbei umstritten, inwieweit es sich um Wissen und nicht um angeborene kognitive Mechanismen handelt.

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Regeln, Zahlen, Aktenvermerke, formulierte Erfahrungsgrundsätze,

Prozessablaufdiagramme symbolisiert und expliziert (vgl. Willke, 1998, S.85f.). Folglich ist organisationales Wissens besser nachvollziehbar und als solches auch einfacher imitierbar, um den Fortbestand zu sichern (Kirchen, Universitäten, Königshäuser, etc.). Abschließend sei noch das Erfahrungswissen benannt, das durch praktische Handlung generiert und verwendet wird. Somit ist es stark von der Person oder auch Organisation und dem jeweiligen Kontext bzw. der spezifischen Situation abhängig (vgl. Porschen, 2008, S. 72). Anders als wissenschaftlich definiertes Wissen, wird das durch die praktische Handlung erworbene Wissen nicht auf seine Generierung hin überprüft oder analysiert. Zudem ist es nicht von äußerlichen Einflüssen zu isolieren und immer an die jeweilige Situation gebunden, so dass es nicht als allgemein geltend definiert werden kann (vgl. Porschen, 2008, S. 73). Allerdings herrscht neben den genannten, allgemeinen Feststellungen zum Erfahrungswissen kein Konsens über dessen Bedeutung. Neben den Aufgezeigten gibt es noch viele weitere Wissensformen, auf die an dieser Stelle aber nicht weiter eingegangen wird, da dies den Rahmen der Arbeit bei weitem übersteigt.

2.3. Wissen aus ökonomischer Perspektive

Die Wirtschaftswissenschaften haben großen Einfluss auf die Entwicklung des Wissensmanagements, von daher ist das ihnen zugrunde liegende Wissensverständnis interessant. Exemplarisch für klassisch wirtschaftswissenschaftlich geprägte Ansätze seien an dieser Stelle, das Modell der Wissensspirale von Nonaka und Takeuchi (1997), das Modell der Wissensbausteine von Probst et. al. (1998) und das Management in der wissensbasierten Unternehmung von Schneider (1996) benannt.

Die Wirtschaftswissenschaften betrachten das Wissen als Schlüsselfaktor, als den vierten Produktionsfaktor neben Arbeit, Boden und Kapital bzw. Betriebsmitteln und Werkstoffen. Im Gegensatz zu den philosophischen und konstruktivistischen Ansätzen spielen im betriebswirtschaftlich, organisatorischen Kontext von Wissen andere Eigenschaften eine bedeutsame Rolle. Vor allem der Nutzen, die Eigentumsverhältnisse, aber auch die Restriktionen des Wissens stehen in der Betriebswirtschafts- und Volkswirtschaftslehre im Vordergrund. Die Wirtschaftswissenschaften betrachten Wissen als Produktionsfaktor, oder als Erfolgs- bzw.- Wettbewerbsfaktor und Ressource. Wissen wird grundsätzlich als ein Gut verstanden, das Schreyögg wie folgt beschreibt:

„Der Umgang mit Wissen ist im wesentlichen ein Umgang mit Symbolen, Wissen ist nur symbolisch repräsentierbar. Ferner ist Wissen ein paradoxes Gut insofern, als es durch Nutzung nicht an Wert verliert, also nicht abgeschrieben werden muss, sondern durch Nutzung seinen

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Wert steigert. Jede Nutzung eröffnet neue Anschlussmöglichkeiten und regt zu Verbesserungen an. Wissen ist schließlich qualifizierbar, es ist wahrheitsfähig“ (Schreyögg 2001, S. 7). Wichtig für das Verständnis von Wissen aus wirtschaftswissenschaftlicher Perspektive, sind die in der Ökonomie verwendeten Verhaltensschemata der Akteure, wie z. B. die unbeschränkte- und beschränkte Rationalität ³ . Letzteres beschreibt die Unfähigkeit des Individuums vollständig rational zu handeln, da es nicht alle sich ihm zur Verfügung stehenden Optionen erfassen kann und es sequenziell denkt. Daher wird es die für ihn optimalste Lösung nicht realisieren, aber dennoch eine rationale Option wählen, nämlich jene, die sich als die rationalste aller Möglichkeiten, bemessen an seinen Rationalitätskriterien, herausstellt. Somit sind die Gelegenheiten, die er wahrnehmen kann, eine Art Funktion des Wissens

Hinzu kommt die Beschränkung, dass die Gesamtmenge des potenziell möglichen Wissens, immer in Abhängigkeit zur existierenden Technologie steht (vgl. March/Simon, 1958, S. 169).

North definiert Informationen als Daten, die in einem Bedeutungskontext zu verstehen sind und als Grundlage für Entscheidungen dienen. Ihre Bedeutung erlangen sie nur für den jeweiligen Nutzer. Außen stehende Personen verfügen nicht über die Informationen aus der Vergangenheit. Wissen hingegen wird als Prozess verstanden, bei dem die Information mit dem jeweils anvisierten Ziel kombiniert wird. Wissen, als das Resultat der Verwertung von Informationen, entsteht durch die Verinnerlichung im Bewusstsein des Individuums. Hierbei ist zu beachten, das Wissen immer nur im Kontext einer Person steht und durch die individuellen Erfahrungen dieser Person geprägt wird. Wissen und Information erklärt North mit der sog. Wissenstreppe, (vgl. Abbildung III), wobei Wissen nicht auf der „höchsten Stufe“ angesiedelt ist, sondern die sich durch Wissen realisierbare Wettbewerbsfähigkeit einer Unternehmung.

Oftmals wird Wissen als eine Verknüpfung aus Kenntnissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten die eine Person zum Lösen von Aufgaben einsetzt.

³ Zu Grunde gelegt wird hier das Bild des Homo Oeconomicus, eines ausschließlich wirtschaftlich denkenden Menschen, dessen entscheidendes Charakteristikum die rein rationale Verhaltensweise ist. Es strebt in allem nach der vollständigen Nutzenmaximierung, so dass fehlendes Wissen eine Unsicherheitssituation bzw. ein Risiko darstellt und dies, durch die Heranziehung aller Information, minimiert werden soll. (Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, 2005, S.1410)

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2.4. Wissen aus Sicht der Informationswirtschaft

Aus Sicht der Informationswirtschaft sind die Besonderheiten und Eigenschaften der Ressource Information, die oftmals synonym mit Wissen verwendet wird, dass sie durch Teilen nicht weniger wird, dass sie durch den Gebrauch nicht abgenutzt wird, sie beliebig oft zu minimalen Kosten vervielfältigbar ist, aus sich selbst heraus generiert werden kann und dementsprechend nicht direkt weitergebbar ist (vgl. Lehner, 2008, S.158). Das Management von Information bedeutet im hier gemeinten Sinne, die Verfügbarmachung und Gestaltung von Information. Somit steht Informationsmanagement für die Fragen: „Wie bringt man die richtigen Daten, zum richtigen Zeitpunkt, zur richtigen Person oder zum richtigen Arbeitsplatz?“ (vgl. Lehner, 2008, S. 24). Allerdings unterstreicht Lehner den Zusammenhang zwischen der

Organisationsentwicklung und dem Informationsmanagement und formuliert die Fragestellung um:

„Wie wird in einem Unternehmen der Informationsfluss so organisiert, dass jede Organisationseinheit freien Zugriff darauf hat und die Informationen ihren Aufgabenerfordernissen oder Bedürfnissen entsprechend verwenden, speichern und transformieren kann“ (Vgl. Lehner, 2008, S.25). Neben dieser Sichtweise wird Informationsmanagement auch als

Informationstechnologisches Management beschrieben, dessen Ziel es ist, eine Informationsinfrastruktur zur Erfüllung der Unternehmensziele, unter den Kriterien der Wirtschaftlichkeit und Effizienz, zu entwickeln und zu implementieren. Hierbei wird aus informationsorientierter Perspektive an eine Erweiterung des Datenmanagements gedacht, die sich mit der „Planung, Steuerung und Nutzung der Ressource Information“ beschäftigt (Vgl. Lehner, 2008, S. 41). Die Ansätze des Informationsmanagement stellen das kodifizierte Wissen in den Vordergrund und leiten sich aus dem Datenmanagement ab. Dies setzt sich vor allem mit der persistenten Speicherung, der Verknüpfung von Daten und auch der Künstlichen Intelligenz auseinander (vgl. Lehner 2008, S. 158). Aus Sicht der Informatik sind Daten als semiotische Zeichen mit einer speziellen Syntax zu verstehen, die in die verschiedene Gruppen, der strukturierten, unstrukturierten und semistrukturierten Daten aufgeteilt werden (vgl. Lehner, 2008, S. 158). Aufgabe des Datenmanagements ist die Richtigkeit, Vollständigkeit, Aktualität, Konsistenz und Integrität der Daten zu gewährleisten. Des Weiteren gehören die Abbildung und Verwaltung der Daten auch zum Aufgabenfeld des Datenmanagements.

Exemplarisch sind hier der Ansatz von Rehäuser und Krcmar, Wissensmanagement im Unternehmen (1996), das Modell Al- Techniques and the Knowledge Pump von v. Heijst et

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al. (1997) und der Ansatz von Güldenberg (1997), Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisationen genannt.

2.5. Wissenssoziologische Perspektive

Die Sozialität von Wissen und Erkennen, sind die Kernthemen der Wissenssoziologie, die den erkennenden Menschen als „Teil eines sozialen Zusammenhangs, der selbst in den Prozess des Erkennens und den Inhalt des Erkannten bzw. Gewussten eingeht“ (Knoblauch, 2005, S. 19) versteht. Grundlegend für die Wissenssoziologie ist die Verknüpfung zwischen philosophischer Erkenntnis und der Sozialität von Wissen. Knoblauch fasst die wesentliche Kernfragen der Wissenssoziologie zusammen, und fragt Erstens, inwieweit und in welchem Maß Wissen sozial ist, Zweitens ob diese Sozialität grundsätzlich ist, oder ob sie durch ein festgelegtes Verhältnis bestimmt ist und letztlich Drittens, ob es sich tatsächlich um Wissen und nicht dem Glauben an Wissen handelt (vgl. Knoblauch, 2005, S.32f.) Die erste Frage beschäftigt sich mit der Sozialität von Wissen, wohingegen die Zweite analysiert, inwieweit die Gesellschaft als eigene, getrennte Kategorie von Wissen zu verstehen ist, oder ob Sozialstruktur und Wissen miteinander verbunden sind. Im Vordergrund steht somit das Wissen innerhalb von Gruppen, Organisationen und Gesellschaften. Beachtlichen Einfluss auf die Wissenssoziologie und die Bedeutung von Wissen in der Alltagswelt (Husserl, Schütz ⁴ ) haben Luckmann und Berger, da sie den Fokus vom Untersuchungsgegenstand, dem wissenschaftlichem Wissen und Ideologien auf das sog. Alltagswissen lenkten und sowohl erkenntnistheoretische als auch methodologische Problemstellungen ausschlossen.

„..damit befassen, wieso und auf welche Weise „Wirklichkeit“ in menschlichen Gesellschaften überhaupt >gewusst< werden kann. Wir (die Autoren) behaupten also, dass die Wissenssoziologie sich mit allem zu beschäftigen habe, was in einer Gesellschaft als Wissen gilt, ohne Ansehen einer absoluten Gültigkeit oder Ungültigkeit.“( Berger und Luckmann 1969, S.19)

⁴ Nach A. Schütz und T. Luckmann wird die Lebenswelt zum soziologischen Hauptbegriff. „Die Lebenswelt ist der Inbegriff einer Wirklichkeit, die erlebt, erfahren und erlitten wird“ (1984). Untersucht wird vor allem die alltägliche und soziale Praxis. Die alltägliche Lebenswelt beschreibt jeden Wirklichkeitsbereich „den der wache und normale Erwachsene in der Einstellung des gesunden Menschenverstandes als schlicht gegeben vorfindet“ (1975). (Lexikon der Soziologie, 2007, S. 389f.)

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Diese sog. „neuere“ Wissenssoziologie erforscht die gesellschaftlichen Wissensbestände, die für jedermann das „Alltagswissen“ ausmachen ⁵ .

Weitere Schwerpunkte der Wissenssoziologie sind Fragen zum Nichtwissen sowie Fragen zur Informations- und Kommunikationstechnik als Medium sozialer Prozesse und Fragen der Epistemologie (vgl. Maasen, 1999, S.50ff.) Sozialwissenschaftliche bzw. Wissenssoziologische Ansichten bei

Wissensmanagementkonzepten vertreten u. a. Willke, Systemisches Wissensmanagement (1998) und Baecker: Zum Problem des Wissens in Organisationen (1997, 1998).

2.6. Wissen aus Konstruktivistischer Perspektive

Der Konstruktivismus ist entstanden aus Bereichen der Philosophie, Mathematik und den Naturwissenschaften. Es wird in den „älteren“ und den „neueren“ auch radikalen Konstruktivismus unterschieden. Der „neue“ Konstruktivismus betrachtet die Relation von Wissen und Wirklichkeit (vgl. Jensen, 1999, S.61) und geht der Frage nach, wie wissenschaftliches Wissen zustande kommt ⁶ .

⁵ In ihrem Buch:“Die gesellschaftliche Konstruktion der Wirklichkeit“ beschreiben Berger und Luckmann theoretisch die Gesellschaft als objektive und subjektive Wirklichkeit. Die beiden Autoren analysieren zum einen jenes Wissen, dass das Verhalten in der Alltagswelt reglementiert – was jedermann „weiss“ und andererseits das Wesen der Alltagswirklichkeit. In dieser bezieht sich das Bewusstsein auf das Objekt, subjektiv sinnhaft und zielbestimmt. Die Wirklichkeit der Alltagswelt wird durch eine festgelegte Ordnung, wie der Sprache, den sozialen Beziehungen, der Intersubjektivität, der Differenzierung in Nah-und Fernzonen, der Technik, usw., gestaltet. Entscheidend für das Verständnis von Wissen im sozialen Kontext ist, dass alle Bereiche und Systeme einer Gesellschaft von alltäglichen Sinnbereichen durchsetzt sind. Relevanz und Gültigkeit des Wissens wird durch das Subjekt selbst gewährleistet. Das Alltagswissen ist nach Auffassung der beiden Autoren unvollständig und daher immer veränder- oder erweiterbar, es bleibt im Raum für weitere Fragen nach dem „Warum“. Durch andere Menschen, soziale Gruppen, Familien etc. wird das Wissen, welches sehr verzweigt und vielschichtig ist, verteilt.

⁶ Seinen Ursprung hatte der „neue“ Konstruktivismus in den Forschungen von Jean Piagets zu der frühkindlichen Sozialisation, aus denen sich zweie parallele Entwicklungen herausbildeten. Zum Einen die Forschungen zur Kognition, hier vor allem als Forschung zum Individuum aus psychologisch, biologischer Sichtweise und zum anderen der sog. epistemische Konstruktivismus, welcher das Verhältnis von „gesellschaftlichen Erkenntniswissen zur darin vorausgesetzten Wirklichkeit“ (Jensen, 1999, S. 161f.) untersucht. Wie entsteht nun aber Wissen auf gesellschaftlicher (systemischer) Ebene, also das Verhältnis von gesellschaftlichem Erkenntniswissen zur darin vorausgesetzten Wirklichkeit (vgl. Glaserfeld 1991)? Erfragt wird gewissermaßen die „normative Konstruktion der

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Der Konstruktivismus ist eine Theorie der Beobachtung (vgl. Jensen, 1999, S. 66), bei der der Beobachter wie bei einer Kamera einen Teil der Wirklichkeit ausschneidet und seine Aufmerksamkeit nur auf diesen Blickwinkel legt. Welcher Ausschnitt nun betrachtet wird, entscheidet der Beobachter. Ähnlich den technischen Restriktionen der Kamera unterliegt auch der Ausschnitt des Beobachters bestimmten Normen, sinnhafter und apparativer Natur. Somit wird der Bereich, der beobachtet wird, in dem die Phänomene auftreten, vom Beobachter konstruiert. Dieser Bereich ist die „kognitive Realität“ also jene Theorien, Modelle und Hypothesen der Wissenschaft. Im Konstruktivismus sind die Beobachter oder Betrachter wissenschaftliche Beobachtungssysteme, die kontrollierte Operationen durchführen. Nach Jensen ist der Konstruktivismus die Theorie der kognitiven Operationen, in deren Zuge, Relationen, Zustände und Vorstellungen der Phänomene symbolisch (sprachlich, grafisch) gezeigt werden (vgl. Jensen, 1999, S. 72). In diesen Darstellungsmöglichkeiten zeigt sich das Wissen, dass der Beobachter von seiner Welt hat. Die Darstellung nennt sich Repräsentation, also die kognitive Repräsentation der Dinge und Verhältnisse, die der Betrachter in seiner Beobachtung aufnimmt. Als Beispiel für einen konstruktivistisch geprägten Wissensmanagementansatz, sei hier Fried: Wissensmanagement aus Konstruktivistischer Perspektive (2003) aufgezeigt.

2.7. Wissensmanagement und Lernende Organisationen

In vielen Beiträgen wird Wissensmanagement als Teilfunktion des Konzeptes der lernenden Organisation beschrieben (vgl. u.a. Pawlowsky et. al. 1997), das erklärt warum die Grundideen dieses Konzeptes als Referenzdisziplin für Wissensmanagementkonzeptionen beschrieben werden (vgl. Lehner, 2008, S. 103f.). Hierbei stellt sich die Frage, inwieweit die Lernende Organisation als theoretische Basis fungiert, oder ob Wissensmanagement einen eigenen Ansatz darstellt bzw. sich bestimmte Funktionen überschneiden. Das Konzept der Lernenden Organisation stellt nicht mehr nur den einzelnen Mitarbeiter ins Zentrum der Gewinnung neuer Erfahrungen und Erkenntnisse, vielmehr soll die Organisation als Ganzes sich verändern und durch Lernprozesse neu gestaltet bzw. angepasst werden. Die Wissensbasis des Unternehmens erlangt durch die Lernprozesse der

gesellschaftlichen Wirklichkeit“ (Jensen 1999, S. 181f.), wie also erfassbare Erscheinungen von einer Gesellschaft hinsichtlich ihres Inhaltes interpretiert werden. Diese normative Konstruktion, ist eine Art Rahmenarchitektur mit der die Kultur als normatives Gerüst in die Prozedur des Beobachters integriert wird.

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Organisation ein verbessertes Niveau zur Lösung der vorhandenen Probleme. Dies erfolgt in einem permanenten Wandlungsprozess (vgl. Wendt, 1998, S.93). Bedingung für erfolgreiches Lernen ist eine grundsätzlich offene Kommunikation zwischen den Mitwirkenden, durch die informelle und formelle Lernprozesse realisiert werden können (vgl. Wendt, 1998, S. 95). Hierdurch setzen sich gemeinsame Werte und Normen sowie Beurteilungskriterien der Akteure durch und leiten diese bei den von ihnen ausgeführten Tätigkeiten. Diese sog. „Theory in Use ⁷ “ (Argyris/Schön, 1978, S. 29) einer Organisation wird durch die Mitarbeiter verinnerlicht, so dass diese mit ihren Entscheidungen, Handlungen und Ansichten wiederum Einfluss auf die Organisation haben. Das Konzept des Einschlaufigen (single loop) und Doppelschlaufigen (double loop) Lernens geht auf Argyris und Schön (1978) zurück. Ersteres beschreibt die Anpassung der Organisation an sich verändernde Bedingungen, ohne dabei die gesamten Werte, Normen und strategische Ausrichtung der Organisation zu verändern. Doppelschlaufiges Lernen hingegen, definiert sich durch den permanenten Prozess der Veränderung, Hinterfragung und Wandel der unternehmerischen Zielvorstellungen und ist verbunden mit den Strategien zu Erreichung dieser Ziele.

Grundsätzlich entscheidend für den Erfolg des organisationalen Lernen ist, dass alle Mitglieder einer Organisation in den Lernprozesses integriert sind und somit konzentriert deren Lernverhalten gesteuert werden kann. Dies wird Einerseits, durch die Aktivierung des auf die einzelnen Mitglieder verstreuten Wissens erreicht, Andererseits durch die Beteiligung sämtlicher Mitglieder bei der Generierung neuen Wissens (vgl. Wendt, 1998, S. 99).

Die Lernende Organisation weist mehrere Anknüpfungspunkte zum Wissensmanagement auf. So konzentriert sich der Ansatz auf die aktuellen Wissensbestände der Mitglieder einer Organisation und versucht sie abzurufen bzw. kollektiv zu generieren. Wissensbestände und Wissensgenerierung sind elementare Schlüsselfaktoren der Wissensmanagementkonzeptionen und tauchen in den verschiedenen Modellen auf (vgl. Kapitel 3). Wissensmanagement ist auch dafür verantwortlich, mögliche Barrieren, die sich beim Wissenstransfer und dem individuellen und kollektiven Lernen ergeben, aufzuspüren und aufzulösen. Unter individuellen und kollektiven Hindernissen bzw. Schwierigkeiten

⁷ Die Theory in Use sind Teile des Zusammenhangs der „Theory in Action“, die die individuellen Erwartungen über die Konsequenzen und Folgen bestimmter Handlungen in bestimmten, unterschiedlichen Situationen, zusammenfassen (vgl. Güldenberg, 1998, S. 188f.). Ausprägungsformen der Theory in Action, sind die Theory in Use und die Espoused Theory. (vgl. Güldenberg, 1998, S. 188).

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wird der nicht optimale Einsatz des Wissenspotenzials auf Ebene des Einzelnen oder der Gruppe definiert (vgl. Wendt, 1998, S. 97f.).

Neben der Realisierung von Wissenstransfer, der Aktivierung der Wissensbestände und der Beseitigung möglicher Barrieren ist abschließend die Erhaltung des Organisationalen Gedächtnis zu benennen. Damit sind die von einer Organisation aktuell nicht verwendeten Erfahrungen und Befähigungen der einzelnen Mitglieder bzw. der gesamten Organisation gemeint.

Im Vergleich zur Lernenden Organisation ist Wissensmanagement hinsichtlich der Zielsetzung, der Operationalisierung und der eingesetzten Instrumente abzugrenzen. So setzt der Ansatz der Lernenden Organisation auf die Realisierung der Lernprozesse auf Individueller und Organisationaler Ebene, wohingegen das Wissensmanagement versucht, kundenrelevante und strategische Wissen innerhalb der Organisation zur Verfügung zu stellen (vgl. Wendt, 1998, S. 99).

Wissensmanagement ist als ganzheitlicher Ansatz zu verstehen, der die Antwort der Organisation in einer sich rasch entwickelnden Ökonomie darstellt. So ist auch nachvollziehbar, warum Wissensmanagement, anders als die Lernende Organisation, nicht klar definiert ist. Wissen ist als solches nämlich sehr komplex, vielschichtig und schwer erfassbar. Das Konzept der Lernenden Organisation hat mit seinem konzeptionellen Ansatz nicht unmittelbar zu einer Veränderung der Kompetenz, Kultur und Einstellung innerhalb von Organisationen beigetragen. Im Gegenteil dazu könnte eine erfolgreiche Gestaltung des Wissensmanagement, durch den Einsatz unterschiedlichster Tools, dies in Aussicht stellen (vgl. Roehl, 1998, S. 80f.). Allerdings sind viele Instrumente, wie das Wissenscontrolling aus sozialwissenschaftlicher Perspektive eher zweifelhaft und die Frage nach dem Umgang mit Wissen in Unternehmen auf wissenschaftlicher Basis unklar. Nach Fried und Baitsch (vgl. Abbildung I) greift die Zielsetzung der Lernenden Organisation im Verhältnis zum Wissensmanagement weiter, da sie auch ihre Handlungen und Strategien selbst hinterfragt und reflektiert. (vgl. Fried/Baitsch, in Götz, 2000, S. 36) Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass viele Ansätze zur Umsetzung des Wissensmanagements in die betriebliche Praxis, den Grundideen der Lernenden Organisation, entnommen wurden ⁸ .

⁸ Exemplarisch für die Integration von theoretischen Annahmen der Lernenden Organisation in die

Konzeption des Wissensmanagement, sei hier der Ansatz von Pawlowsky et. al. (1994/1995/1997), Wissensmanagement als integrativer Ansatz zur Gestaltung organisationaler Lernprozesse genannt

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2.8. Resümee und Referenzrahmen

Mit dem Ziel eines besseren Verständnisses für die Komplexität und Vielseitigkeit des Wissensbegriffes werden an dieser Stelle die bedeutsamen Dimensionen der dargestellten Perspektiven aufgezeigt. Dies stellt gleichzeitig eine Art Referenzrahmen für den nachfolgenden Vergleich der Wissensmanagementansätze dar.

So ist zu unterscheiden zwischen Daten, Informationen und Wissen, wobei erstgenannte als eine Art Rohstoff zu verstehen ist, der sich aus Zahlen, Quantitäten, Variablen und Fakten zusammensetzt (vgl. Wilkesmann/Rascher, 2005, S.12). Informationen bestehen aus heuristischen oder zufallsabhängigen Bestimmungen und Aussagen und setzen sich aus Daten ⁹ zusammen. Durch die Integration in den Kontext eines Individuums können die Daten in einen Sinnzusammenhang interpretiert werden. Allerdings sind diese Kontexte subjektspezifisch und deshalb bleibt die Interpretation von Daten immer unterschiedlich. Wissen ist dann die Integration der Informationen in den Erfahrungskontext eines Individuums, durch den es die personifizierte Fähigkeit erlangt z.B. spezifische Aufgaben auszuführen, die mit der Interpretation der Informationen zusammenhängen. Somit steht Wissen immer im Kontext des Individuums und ist in höchstem Maße komplex. Es drückt sich in verschieden Formen wie z.B. dem expliziten und implizitem, individuellen und organisationalen, dem angeboren und erfahrenen Wissen aus. Es erfüllt viele Funktionen, so z.B. als Orientierungshilfe für Individuen, durch die sie ihre Umwelt verstehen und dementsprechend handeln können (vgl. Hilse 2002, S. 211f.).

Zudem ist die Wissensgenerierung und Endstehung ein höchst dynamischer Prozess, da der Wissensträger im ständigen Austausch mit der Umwelt steht, wodurch neue Informationen aufgenommen, verarbeitet und dementsprechend gehandelt wird. Neben dem Wissen auf personaler bzw. individueller Ebene ist dieses auch auf organisationaler Ebene existent und drückt sich z.B. in den Kodizes, Leitlinien der Philosophie und Kultur von Organisationen aus (vgl. Willke, 1998, S. 28f.).

⁹ Diese Daten stehen in einem Sinnzusammenhang, wie z.B. einem Datum. Es kann von allen verstanden werden, stellt aber letztlich für jeden etwas anderes dar, da es mit einem anderen, immer unterschiedlichen Erfahrungskontext, verknüpft wird.

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Beeinflusst werden können Wissensträger- sowohl individuell als auch organisationaldurch den sozialen Kontext, in dem sie stehen und agieren. Der soziale Kontext, die Sozialität von Wissen, kann sich z.B. in den Handlungen ausdrücken und ist oftmals für das Entstehen von neuem Wissen verantwortlich.

Grundsätzliches Wissen stellt keine Ressource dar, die in Mengeneinheiten quantifizierbar ist, sondern im Gegenteil, Wissen ist gewissermaßen unerschöpflich und somit nicht knapp oder begrenzt vorhanden.

Hinzu kommt, dass Wissen nicht als ein objektivierter Gegenstand aufzufassen ist, i. S. v. Wissen als das Objekt. Das Gegenteil ist der Fall, denn Wissen ist immer in den Zusammenhang zu setzen zum Wissensträger und folglich immer auch subjektiv. Dies sind nur einige der für die weitere Bearbeitung relevanten Merkmale und Charakteristika von Wissen. Eine ausführlichere Beschreibung ist an dieser Stelle aus Platzgründen nicht möglich.

2.9. Zusammenfassung Wissensbegriff

Wie aufgezeigt gibt es unterschiedliche Formen des Wissens, die von implizit-verborgenem, konzeptionellen, narrativen und individuellen bis hin zu gemeinschaftlichen, expliziten und organisationalem Wissen reichen. Neben diesen Wissensformen ist die Differenzierung des Wissens von Daten und Informationen bedeutsam. Ebenso sind, zur Erfassung der Komplexität von Wissen, die unterschiedlichen Perspektiven wichtig.

3. Wissensmanagementkonzepte

Auf Grund der Tatsache, dass es keine einheitlich Definition von Wissensmanagement gibt,

existiert eine Vielzahl von verschiedenen Modellen. Um eine bessere Vergleichbarkeit zu

ermöglichen, werden nun ausgewählte Konzepte anhand von Analysefaktoren miteinander

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verglichen. Zuvor werden die Analysefaktoren dargestellt und ihre Auswahl erläutert. Des Weiteren wird ein Blick auf die Klassifikationen von Wissensmanagementansätzen geworfen und die der Untersuchung zu Grund liegenden Ansätze ausgewählt

3.1. Auswahl der Analysefaktoren

Da Wissen als der entscheidende Schlüsselfaktor in der Wissensgesellschaft angesehen wird, ist zu klären, was die Autoren unter Wissen verstehen. Die Ausführungen zu Beginn der Arbeit sollten verdeutlicht haben, wie vielfältig und komplex Wissen ist. Deshalb wird in einem ersten Analyseschritt die Betrachtungsweise bzw. das Verständnis der Autoren bezüglich des Wissensbegriffes hinterfragt. Zu diesem Zweck findet ein Vergleich des Wissensverständnisses zwischen den einzelnen Konzepten statt. Um das Wissen einer Organisation zu nutzen, und die Wissensbasis zu erweitern, muss es oftmals zwischen den Organisationsmitgliedern transferiert werden Durch den Transfer von Wissen soll zudem das kollektive Lernen, die Explikation von Wissen und die Verbreitung von Expertenwissen innerhalb der Organisation erwirkt werden. Die Betrachtung des Transfers deutet zugleich auch sie Sozialität von Wissen an, da viele Autoren der Auffassung sind, dass Wissen erst durch die soziale Interaktion entsteht.

Hinsichtlich der methodischen Umsetzung des Wissensmanagement erscheint die Frage interessant, welche Instrumente die Autoren verwenden und ob diese tatsächlich Neuheiten darstellen oder ob dies nicht vielmehr schon bekannte Managementmethoden sind. Deshalb werden in einem dritten Schritt die Instrumente der Konzepte miteinander verglichen. Die letzte Frage bezieht sich auf das bereits zu Beginn der Arbeit beschriebene manageriale Verständnis jener Ansätze. Hierbei ist zu hinterfragen, inwieweit also dezentrale Führungsstrukturen, Entscheidungs- bzw. Handlungsautonomie und konkrete Gestaltungsempfehlungen auf den verschiedenen strategischen Ebenen miteinbezogen wurden, oder ob nicht eher klassisch, quantitativ, kontrollierende Vorstellungen die Ansätze dominieren.

Abschließend sind zur Klärung und Verdeutlichung der Schwierigkeiten bei der Umsetzung von theoretischen Wissensmanagementkonzepten, Interviews mit Entscheidungsträgern aus unterschiedlichen Organisationen geführt worden.

Zur Beantwortung der Frage, was die Widerstände und Probleme des Wissensmanagements in der praktischen Umsetzung sind, wurden aktuelle Studien, die die strukturellen Barrieren des Wissensmanagement in der organisationalen Praxis darstellen, hinzugezogen.

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Die vier genannten Analysefaktoren werden im weiteren Verlauf der Arbeit zum Vergleich der einzelnen Konzepte verwendet. Hierbei werden die sich daraus ergebenden Unterschiede als Beleg für einen Wandel der Wissensmanagementkonzepte gedeutet.

3.2. Klassifikation und Auswahl von

Wissensmanagementkonzepten

Im Laufe der letzten 20 Jahre erfuhr Wissensmanagement einen erheblichen Boom, der sich in zahllosen Veröffentlichungen und verschiedenartigen Ansätzen zeigte. Es ist daher schwierig, den Überblick über sämtliche Publikationen und Strömungen zu bewahren. Aus diesem Grund gibt es verschiedenartige Klassifikationsansätze für Wissensmanagement, die hier kurz genannt werden.

Hilse teilt die Modelle in Management- und Steuerungsmodelle, Innovationsorientierte Modelle, Lern- und Entwicklungsorientierte Modelle sowie Informations- und kommunikationstechnologische Modelle ein (vgl. Abbildung IV). Die erste Modellkategorie betrachtet Wissen vor allem als neuen Produktions- und Wettbewerbsfaktor, der wie die anderen Produktionsfaktoren Boden, Arbeit und Kapital zu bewirtschaften (managen) ist. Hierfür werden die zur Verfügung stehenden Managementinstrumente- und -funktionen verwendet. In der zweiten Kategorie geht es vor allem um die Generierung von neuem Wissen, das als Grundlage für bessere Produkte, Dienstleistungen, Systeme etc. angewendet werden kann. Durch die permanente Erzeugung von neuem Wissen und Ideen soll eine dauerhafte Unterscheidung der eigenen Produkte und Leistungen von denen der übrigen Marktteilnehmer erwirkt werden. Oftmals weisen diese Konzepte sehr hohe Überschneidung zum sog. Innovationsmanagement auf, geht es doch auch hier um die Förderung spezieller Faktoren wie Intuition, Kreativität usw. ( vgl. Hilse, 2000, S. 81).Lern- und entwicklungsorientierte Modelle erachten hingegen Wissen als Basis für Lern- und Reflexionsprozesse in Organisationen. Es steht also nicht die Neuentwicklung, Beschaffung und Nutzung bestimmten Wissens im Vordergrund, sondern die organisationale Lernfähigkeit in Form von Hinterfragung und Validierung des eigenen

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Wissens: „Wissen kann i. d. Zusammenhang auch dumm oder lernbehindert machen“ (Vgl. Simon 1997), daher geht es um die Entwicklung und Förderung von Lernkontexten sowie Abschaffung von Lernbarrieren. Diese Modelle sind denen des Organisationalen Lernens ähnlich. Die vierte Kategorie, die der Informations- und kommunikationstechnologischen Modelle, nutzt im Umgang mit Wissen vor allem die verbesserten Informations- und Kommunikationsmöglichkeiten, ähnlich der Informationsmanagementansätze. Wichtigstes Ziel ist es, dafür zu sorgen, dass die relevanten Informationen zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort innerhalb einer Organisation gelangen. Die eher technikorientierten Vertreter mit dem Ziel der globalen Wissensversorgung sind z.B. Rehäuser & Krcmar 1996, Picot 1998 und die Ansätze zur Optimierung von Geschäftsprozessen und dem Business Process Redesign sind insbesondere Allweyer 1998 sowie Wernecke, Gissler & Stammwitz 1998. Neben dieser Kategorisierung die auf Hilse zurück geht, gibt es auch eine etwas allgemeinere Einteilungsmöglichkeit in Ingenieurwissenschaftliche,

Wirtschaftswissenschaftliche und Soziologische Entwicklungslinien, die z.B. Roehl vertritt (vgl. Roehl, 2000, S. 90). Ähnlich der informations- und kommunikationstechnologischen Kategorisierung, subsummiert auch die ingenieurwissenschaftliche bzw. wissenstechnische Kategorisierung die neueren Informations- und Kommunikationstechnologien zur verbesserten Daten- und Informationsverarbeitung und versucht somit eine Rationalisierung und Effektivierung (vgl. Neumann, 2000, S. 68) des Wissens innerhalb einer Organisation. Die eher wirtschaftswissenschaftliche Entwicklungslinie befasst sich nach Roehl insbesondere mit der ökonomischen Nutz- und Verwertbarkeit von Wissen. Demgegenüber stehen die soziologischen Ansätze, die vor allem die Organisation als Wissenssystem bzw. auch Wissensschaffendes System, vor allem durch deren Lernfähigkeit und spezifische Kompetenz im Umgang mit Wissen ansprechen. Weiterhin lässt sich Wissensmanagement in prozessorientierte und produktorientierte Sichtweisen aufgliedern. Erst genanntes konzentriert sich auf die Unterstützung und Verbesserung der sozialen Kommunikationsprozesse, wohingegen die produktorientierten Ansätze hauptsächlich die Erstellung, Verwendung und Speicherung von Wissen, betrachten (vgl. Kühn/Abecker 1998, S.185).

Mandl hingegen differenziert Wissensmanagement, indem er eine Unterteilung in die individuelle, organisatorische und gesellschaftliche Ebene vornimmt (Vgl. Mandl. 2000, S. 139).

Die vielleicht populärste Kategorisierung der Wissensmanagementansätze geht auf Snowden aus dem Jahre 2002 zurück. Dieser fasst die Entwicklung der Konzepte in den drei Generationen des Wissensmanagement zusammen. Anders als die oben benannten

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Kategorisierungen werden hier die Wissensmanagementansätze nicht ihrer jeweiligen wissenschaftlichen Fundierung zugeordnet, sondern der Entwicklungsverlauf aller Konzepte mitberücksichtigt. Vielleicht wird gerade hierdurch die Wandlung jener Modelle besonders deutlich.

Mit der ersten Generation des Wissensmanagement sind nun jene Ansätze gemeint, deren Aufgabe es ist, die menschlichen Entscheider mit Informationen zu versorgen (Snowden, 2002, S. 98). Ihren Ursprung hatten diese reine technikzentrierten Ansätze in den 30er Jahren des vorigen Jahrhunderts, der Höhepunkt begann mit der Entwicklung und Einführung des Personal Computers Ende der 70er und Anfang bzw. Mitte der 80er Jahre des letzten Jahrhunderts (Prusak, 2001). Populäre Umsetzungsversuche sind das sog. MIS Management- Information System oder auch das DSS Decision Support System. Auslöser für die Entwicklung von Wissensmanagementansätzen der ersten Generation, waren oftmals weitreichende Umstrukturierungen bzw. Reorganisationen in den Unternehmen, die unter dem Begriff „Business Process Reengineering“ für Aufmerksamkeit sorgten. Die Umsetzung erfolgte mittels MIS- Systemen, die die Datenbestände objektorientiert, hierarchischer und konsistenter anordneten. Die Ansätze erfolgten aus einem Top- Down Management Vorgehen (vgl. Lehner, 2008, S. 158f.).

Als Schwierigkeit dieser Ansätze erwies es sich, dass der Bedarf, den das Management an Information hat, schwer zu prognostizieren ist, so dass es entweder zu einer Datenflut oder zu Datenfehlbeständen kam. Im Verlauf des Process Reengineerings wurde deutlich, dass durch das Ausscheiden von Mitarbeitern auch deren Wissen verloren ging. Dieses war aber für den weiteren Erfolg des Unternehmens durchaus notwendig.

„..They might have achieved efficiences at the cost of effectiveness“ (Snowden, 2002, S. 100).

Schreyögg und Geiger konstatieren in diesem Zusammenhang, dass durch die „Grenzen der menschlichen Verarbeitungskapazität im Umgang mit Wissen und der Vernachlässigung des sozialen und organisatorischen Kontextes “die Konzepte der ersten Genration gescheitert sind“ (Vgl. Schreyögg/Geiger, 2002, S.5 weiterführend Davenport/Prusak 1998). Die größte Problematik dieser Ansätze lag ihrer Meinung nach aber in der sog. synoptischen Steuerungslogik und dem damit verbundenen Wissensverständnis. Danach steckt das Wissen eines Unternehmens in seinen Datenbanken, es lässt sich beliebig abspeichern, verwerten und weiter verarbeiten (vgl. Wilkesmann/Rascher, 2003, S. 344). Somit handelt es sich also um rein explizites, generalisiertes, allgemeines Wissen, das unabhängig vom Zusammenhang und der Person verwendet wird. Diese Annahme einer Art Wissenspool und die problemlose Übertragung, Nutzung oder Speicherung durch

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verschiedenste Nutzer stellt die Hauptschwierigkeiten der Wissensmanagementkonzepte der ersten Generation dar. An dieser Stelle befand sich das Wissensmanagement in einer Art Sackgasse, deren Ausweg die Konzepte der zweiten Generation sein sollten, da hier der soziale- organisationale Fokus mit berücksichtigt wird (vgl. Schreyögg/Geiger, 2002, S.6f.). Im Anschluss an die Beschreibung der Klassifikationsansätze stellt sich die Frage, welche Konzepte zur Analyse herangezogen werden. Die in der Wissenschaft am häufigsten rezipierten und auch in den Ansätzen zur Klassifikation des Wissensmanagement meist genannten Ansätze sind das Modell der Wissensbausteine von Probst, Raub und Romhardt 1998, das Modell der Wissensspirale von Nonaka und Takeuchi 1997 und das systemische Wissensmanagement von Willke 1998. Zudem sind diese Modelle auch in der Praxis im Verhältnis zu anderen Modellen wie z.B. dem Münchner, oder Bochumer Modell sehr populär

3.3. Wissensbausteine nach Probst, Raub und Romhardt

3.3.1. Darstellung des Modells

Exemplarisch für die Wissensmanagementkonzepte der sog. zweiten Generation kann in diesem Zusammenhang das Wissensmanagementmodell von Probst, Raub und Romhardt herangezogen werden, dass durch seine charakteristischen Wissensbausteine gerade im deutschsprachigen Raum äußerst populär ist (vgl. Abbildung V). Die Autoren beschreiben die Organisation von Wissen als Managementprozess, der durch den äußeren strategischen und inneren operativen Kreislauf unterteilt ist (Vgl. Probst, Raub und Romhardt, 1998, S.27f.). Ausgangspunkt sind vorab definierte Wissensziele, die festlegen, wo im Unternehmen welche Fähigkeiten bzw. Ressourcen entwickelt werden müssen. Mittels der Wissensidentifikation soll aufgezeigt werden, wie internes und auch extern vorhandenes Wissen transparent gemacht und aufzudecken ist. Die Beschaffung von externem Wissen ist Aufgabe des Wissenserwerbs, der durch die aktive Veränderung und Umgestaltung der Beziehungen zu den Partnern, Kunden, Lieferanten etc. vollführt wird. Neue Kompetenzen und neues Wissen soll durch die Prozesse der Wissensentwicklung generiert werden. Entscheidende Bedeutung hat die Wissensverteilung, schließt sie doch an die klassischen technokratischen Konzepte der ersten Generation an. Die Hauptaufgabe der Wissensverteilung ist der Transport des Wissens an jene Stellen, die das Wissen entweder anwenden müssen oder benötigen. Dies sollte durch ein netzwerkartiges Informationsmanagement realisiert werden, das zwischen drei verschiedenen Möglichkeiten wählen kann:

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(1) Know- How Diffusion; die unternehmensweite Verbreitung bereits vorhandener Spezialkenntnisse, Fähigkeiten und Kompetenzen.

(2) Know- How Expansion; die Anwendung des bestehenden Wissens in einem anderen Kontext außerhalb und innerhalb des Unternehmens.

(3) Know- How Akkumulation; die Generierung von Wissen über sog. Lernkurveneffekte (vgl. Probst, Raub und Romhardt, 1998, S. 30)

Das organisationale Wissen produktiv einzusetzen bzw. wirtschaftlich zu nutzen, ist Aufgabe der Wissensnutzung. Die Wissensbewahrung umfasst die Aufgaben der Wissensspeicherung, die sicher stellt, dass Wissen nicht verloren geht. Abschließend im äußeren Kreislauf findet die Wissensbewertung statt, welche mit unterschiedlichen Methoden, die Erreichung der normativen, strategischen und operativen Wissensziele misst (vgl. Probst, Raub und Romhardt, 1998, S. 31).

3.3.2. Kritische Würdigung der Wissensbausteine

Das Modell von Probst, Raub und Romhardt ist wie bereits ausgeführt, ein recht pragmatisches in Bezug auf den Umgang mit Wissen und Wissensmanagement und steht in der Tradition des St. Gallener Managementkonzeptes. Auf Grund des hohen Praxisbezugs ist die konzeptionelle, eklektizistische Ebene dafür verhältnismäßig schwach ausgeprägt (vgl. Hilse, 2000, S.218).

Unklar sind zudem die Verknüpfungen und Beziehungen der einzelnen Wissensmanagementbausteine untereinander. Zwar werden wechselhafte Beziehungen zwischen den einzelnen Komponenten eingeräumt, die vor allem beim Steuerungsprozess beachtet werden müssen, klare Aussagen zu den Beziehungen, Abhängigkeiten, etc. lassen sich aber nicht finden.

Die Wissensmanagementbausteine von Probst, Raub und Romhardt sagen wenig über den eigentlichen Prozess der Wissensumwandlung aus, es gleicht daher dem Modell der Black Box, dass sich auf die Input- Output Verhältnisse konzentrierte, die eigentliche Transformation aber nicht beschreibt.

Der dominierende Wunsch nach Simplifizierung von theoretischen Modellen, zum Ziele der Anwendbarkeit in der Praxis, vernachlässigt die komplexen Konzeptionen, die dem Wissensmanagement zu Eigen sind (Vgl. Willke, 1998, S.81). „Probst et al. setzen sich nicht mit differierenden Konzepten auseinander und die theoretische Fundierung wird grundsätzlich vernachlässigt“ ( Hilse, 2000, S.219).

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Nach Schneider ist ein zusätzlicher Kritikpunkt die sog. „Taylorisierung der Wissensarbeit“, mit der die Autoren sämtliche Verantwortung den Führungskräften für den Wissensmanagement- Prozesses zuschreiben. Planung, Begleitung der Aktivitäten, Kontrolle des Ablaufs obliegen der Führung, auf die übrigen Mitglieder, Mitarbeiter, Angestellte etc., die ja für die eigentliche Umsetzung des Wissensprozesses zuständig sind, wird nicht weiter eingegangen. Dies würde laut Schneider, zu einer „Trennung der wissensvorbereitenden Arbeit (Wissensmanagement) von der Wissensarbeit“ (Schneider 2000, S.85) führen. In den nur für die Arbeit mit dem Wissensmanagement konzipierten Stellen sieht Schneider die Gefahr, dass diese durch den ihnen eigenen Strukturen, Regeln und Kodizes, zur Herausbildung eigener Untersysteme neigen, welche zu Problemen in der Kommunikation und Koordination mit den übrigen Bereichen der Organisation führen könnten“ ( Schneider, 2000, S.88). Die Vorbereitung und Planung der Wissensarbeit erfolgt durch Spezialisten. Diese distanzieren sich allerdings, in Folge der Ausübung ihrer Tätigkeiten, immer mehr von den Wissensarbeitern. Hierdurch können Prozesse der Wissensvorbereitung und Wissensarbeit zerteilt oder getrennt voneinander verlaufen. Durch die Zweiteilung des Wissensmanagements, in vorbereitende Arbeit und die Wissensarbeit, entwickeln die Nutzer gar nicht mehr jene Fähigkeiten, um die eigentliche Wissensarbeit vorzubereiten. Das vergleichende und überprüfenden Denken der Anwender, das für eigenständige Prozesse notwendig ist, wird durch die Teilung und damit verbundene Delegation der Prozesse an Andere behindert (vgl. Schneider, 2000, S. 90f.). Gerade aber Kommunikation und Interaktion sind wichtige Faktoren für den Austausch und Umgang mit Wissen, denn dadurch kann dieses modifiziert und weiterentwickelt werden. Mit der Aufteilung der Prozesse wird die sog. positive Rückkopplung allerdings verhindert (Vgl. Schneider, 2000, S.89).

Probst, Raub und Romhardt haben mit dem Modell der Wissensbausteine eine Art Rahmengerüst entwickelt, das für die Planung und Übersicht insbesondere bei der Einführung von Wissensmanagementkonzepten in Organisationen geeignet scheint. Hinsichtlich der theoretischen Fundierung und normativen bzw. strategischen Empfehlungen weist der Ansatz einige Schwierigkeiten auf.

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3.4. Die Wissensspirale von Nonaka und Takeuchi

3.4.1. Darstellung des Modells

Die beiden japanischen Wissenschaftler Nonaka und Takeuchi erstellten 1997 das vielleicht populärste Konzept des Wissensmanagement. Das Modell der Wissensspirale fokussiert die Beschaffung von Wissen innerhalb der Unternehmung. Der historische Hintergrund des Modells leitet sich aus den empirischen Befunden der beiden Wissenschaftler, zum wirtschaftlichen Erfolg japanischer Unternehmen in den 8oer und 90er Jahren des letzten Jahrhunderts, ab. Nonaka und Takeuchi führen den Erfolg auf die Fähigkeit von Unternehmen zurück, das Wissen einer Unternehmung nicht nur zu nutzen und verarbeiten, sondern auch selbstständig zu erzeugen. Die sog. „Wissensspirale“ steht stellvertretend für die Wissensmanagementkonzepte der zweiten Generation, da sie anders als die Konzepte der ersten Generation den sozialen und organisationalen Zusammenhang von Wissen- und Wissensgenerierungsprozessen in den Vordergrund stellt (vgl. Schreyögg/Geiger, 2002, S.6).

Zentraler Bestandteil der Wissensspirale ist die Dichotomie von implizitem und explizitem Wissen (vgl. Kapitel 2.), das die Autoren in Anlehnung an Polanyi aufgreift. Das implizite Wissen ist nach ihrer Auffassung primär individuelles Wissen, das zum Einen kognitive Elemente in Form von mentalen Modellen wie Paradigmen, Schemata und Überzeugungen zum Zurechtfinden eines jeden einzelnen in der Welt beinhaltet. Und zum Anderen enthält das implizite Wissen spezifisch, individuelle Fähig- und Fertigkeiten, die insbesondere im Zusammenhang mit speziellen Situationskontexten zu ihrer Anwendung kommen. In Anlehnung an Polanyi postulieren Nonaka und Takeuchi die Behauptung, dass individuelles Wissen im Wesentlichen als implizites Wissen vorhanden ist und das explizite Wissen hingegen nur einen geringen Bruchteil des gesamten individuellen Wissen ausmacht (vgl. Schreyögg 2003, S.7). Aus dieser Behauptung heraus entwickelten die Autoren. die Wissensspirale, die als integralen Kern, die Explizierung des impliziten Wissens der Organisationsmitglieder aufgreift. Aus der Transformation von implizitem in explizites Wissen entsteht neues organisationales Wissen (vgl. Nonaka/Takeuchi 1997, S. 8f.). Der Prozess der Wissensspirale setzt sich aus vier verschiedenen Typen, der Sozialisation, Externalisierung, Kombination und Internalisierung, zusammen, (vgl. Abbildung VI). Die Sozialisation ist der Ausgangspunkt des Konversionsprozesses. Hierbei wird implizites Wissen von Individuum zu Individuum weitergegeben, ohne dass es dabei expliziert wird. Der Verzicht auf Sprache am Beispiel des Handwerkermeisters mit seinem Lehrling, der

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nur durch Beobachtung, Imitation oder gemeinsame Übung das implizite Wissen erlernt, wird exemplarisch herangezogen.

Das zweite Element der Wissenskonversion ist die Externalisierung, bei der implizites in explizites Wissen umgewandelt wird. Durch diesen Vorgang wird Wissen reflexiv und es lassen sich Metaphern und Analogien herausbilden (ebd., S. 17). Die Externalisierung ermöglicht es, dass das durch Sozialisation weitervermittelte implizite Wissen auf die nicht impliziten Lern- und Erfahrungszusammenhänge übertragen wird. Hierdurch, so folgern Nonaka und Takeuchi, erschließt sich das implizite Wissen einem genaueren und systematischeren Verständnis, das sich so im impliziten Zustand verschließen würde (ebd. 1997; S. 19).

Die Explizierung impliziten Wissens erfolgt in zwei Schritten: In einem ersten Schritt sollen Metaphern gebildet werden, die das implizite Wissen beschreiben. Durch die Bildung der Metaphern wird ein Zugang gefunden, der es erlaubt das implizite Wissen sprachlich zu beschreiben und gleichzeitig Zusammenhänge ausdrückt, die auf logisch- analytischem Wege so nicht möglich wären (ebd., 1997, S. 21). Im zweiten Schritt werden Analogien zwischen den vorab erstellten Metaphern mit dem bereits bekannten expliziten Wissen erstellt.

Das nächste Element ist die sog. Kombination, also die Verknüpfung des im Zuge der Externalisierung explizierten Wissens mit anderem bereits bestehendem, individuellem und explizitem Wissen. Den Autoren zu Folge ergibt die Kombination von explizitem Wissen keine erweiterte Wissensbasis für Unternehmen. Lediglich die Anwendungsbreite von bereits vorhandenem Wissens vergrößert sich (ebd. 1997, S. 23). Der letze Schritt in der Wissensspirale ist die Internalisierung von Wissen. Externalisiertes Wissen wird wieder impliziert, indem festgehaltenes, dokumentiertes Wissen in die Aktionen, Tätigkeiten und Handlungen der Individuen übergeht, es von den Akteuren „gelebt“ wird (ebd.,1997, S. 30). Nach Ablauf der vier Phasen der Konversion steht also wiederum implizites Wissen, nun aber von höherer Qualität.

Wie dargestellt, verstehen die Autoren die Generierung von Wissen in Unternehmen als einen Prozess, der o.g. vier Phasen immer wieder durchläuft, so dass er den in der Abbildung dargestellten Spiralverlauf annimmt. Der Spiralprozess erfolgt allerdings nicht nur auf individueller Ebene, sondern erweitert sich kollektiv nach jedem abgeschlossenen Konversionsprozess. Diese Zunahme definieren die Autoren als ontologische Dimension (ebd. S. 24f.). Beginnend bei Individuen steigt bei jedem Durchlauf die Anzahl der Organisationsmitglieder, gleichzeitig beschleunigt sich das Durchlaufen der vier Phasen. Die andere Ebene ist die sog. epistemologische Dimension, die den Übergang von

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implizitem, zu explizitem und wieder zu implizitem als fortschreitenden Erkenntniszuwachs- also Wissenszuwachs beschreibt. Beide Ebenen zusammen ergeben den spiralförmigen Verlauf, (vgl. Abbildung VII).

Wichtig ist für Nonaka et al. der reibungslose und möglichst störungsfreie Ablauf dieses Wissensgenerierungsprozesses in der Unternehmung. Zu diesem Zwecke haben die Autoren fünf sog. „Knowledge Enabler“ identifiziert, die den Ablauf und das Funktionieren der Wissensspirale unterstützen und gewährleisten sollen. „Knowledge Vision“ soll Visionen fördern, die über den zukünftigen Bedarf an Wissen Auskunft geben sollen. Das „Conversation Management“ fördert die Wissenskommunikation im Unternehmen. „Mobilizing Knowldege Activists“ fördert und motiviert diejenigen Personen, die die Generierung von Wissen in den Teams anleiten (vgl. Schreyögg/Geiger, 2002, S.10). „Creating the right Context (Ba)“ soll Kulturen und Einstellungen im Unternehmen kreieren, die an Wissensgenerierung und Beförderung interessiert sind. „Globalize Local Knowledge“ sollen das Wissen auch über Landesgrenzen hinweg verteilen. Von entscheidender Rolle ist bei den „Knowledge Enabler“ vor allem der vierte Enabler: „Creating the right Context (Ba)“, der sehr ähnlich zu den „Communities of Practice“ eine Möglichkeit darstellt, durch die mittels Interaktion zwischen mehreren

Organisationsmitgliedern, implizites individuelles Wissen in explizite Form gebracht werden soll (ebd., 2002, S.12). Der Ba stellt nach Meinung der Autoren quasi das Fundament der Wissensspirale dar, denn innerhalb der Bas kommt es aufgrund der unterschiedlichen Werte und Überzeugungen seiner Mitglieder, die durch gemeinsame Erfahrungen gesammelt wurden, zu sehr regen Wissensaustausch. Je problemloser und ungezwungener dieser Austausch stattfindet, desto besser und erfolgreicher verlaufen die Prozesse der Sozialisation und Externalisierung.

3.4.2. Kritische Würdigung der Wissensspirale

Die Begrifflichkeit des impliziten Wissens ist beim Modell der Wissensspirale von Nonaka und Takeuchi hervorzuheben. Neben der Benennung als Erfolgsbasis wird es auch zum Ausgangspunkt für die Generierung von kritischen organisatorischen Wissen (Vgl. Schreyögg/Geiger, 2002, S. 8f.). Des weiteren ist das Aufzeigen von Optionen über das selbstreferentielle Generieren von Wissen innerhalb des Unternehmens im Sinne der konstruktivistischen Vorstellungen und des systemtheoretischen Ansatzes bedeutsam, und es werden hierdurch reflexive Betrachtungen sozialer Konstruktionskonzessionen von Wissen im System Unternehmen ermöglicht.

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Fraglich bleibt in diesem Zusammenhang nicht die Bedeutung des impliziten Wissens für eine Organisation, sondern der von den Autoren vorgeschlagene, in Form der Konversion verlaufende Prozess, der Explikation impliziten Wissens. Die Logik des Spiralprozesses der Konversion (vgl. Schreyögg/Geiger, 2002, S.15f.) erscheint bedenklich, da Lernen in Organisationen auf ganz verschiedenartige Wege erfolgen kann, wie z.B. durch die Inkorporation neuer Wissensbestände oder das vermittelte Lernen. Es ist zu hinterfragen, warum diese Ansätze nun alle nicht mehr relevant sind und nur noch eine Konzentration auf die Explikation von implizitem, anfänglich rein individuellem Wissen stattfinden soll. Exemplarisch ist hier der Ressource- based view zu benennen, der davon ausgeht das die intangiblen Ressourcen nicht mehr über Angebot und Nachfrage gehandelt werden, sondern aufgrund der ihnen eigenen speziellen Eigenschaften lediglich inkorporiert wird (Vgl. Barney, 1991, S.99f.). Entscheidend ist, dass das Wissen nicht mehr vom Individuum getrennt werden muss, um dann mit Hilfe der Wissensspirale, der Unternehmung zur Verfügung gestellt wird, sondern stattdessen wird das kollektive Wissen anderer Unternehmen, durch die Inkorporation, der eigenen Organisation einverleibt. Schwierig erscheint auch, inwieweit Wissen konstant in Form eines sich immer gleich wiederholenden Spiralprozess generieren lässt, oder ob nicht vielmehr Sprünge, Überschneidungen, Unterbrechungen den Verlauf kennzeichnen. Die Phase bzw. die Forderung der Internalisierung von Wissen erscheint unter Heranziehung der Ansätze der Lernenden Organisation als fragwürdig. So beschreiben Argyris und Schön mit dem sog. „Deutero“ Lernen einer Art Übergeordnetes Lernen, dass die permanente Selbstreflexion des Erlernten und den dazugehörigen Lernprozesse als Grundlage für kontinuierliches Lernen definiert (vgl. Argyris und Schön, 1978, S.26f.). Zur Reflexion kann allerdings nur explizites Wissen herangezogen werden, das ja nach der Phase der Internalisierung und des erfolgreich abgeschlossenen Konversionsprozess so nicht mehr vorhanden ist. Eine Reflexion und weitergehend das Deutero Lernen wären somit nicht möglich.

Im Hinblick auf den Ausgangspunkt der Wissensspirale erscheint es fraglich, ob die Wissensgenerierung ausschließlich vom Individuum ausgeht. Die gemeinsame Grundannahme, der bereits oben genannten Ansätze der lernenden Organisation ist ja, dass eine Organisation als Ganzes (Entität) lernt und dadurch Wissen generiert. Das Individuum ist Teil des organisationalen Lernprozesses, das durch das System Organisation determiniert ist. Somit ist der Ausgangspunkt des Wissensgenerierungsprozesses nicht das Individuum als Einzelnes, sondern das System der Organisation als Einheit. Dies wird auch durch die Thematik der sog. Kernkompetenzen unterstützt, nach der sich die Kernkompetenz einer

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Unternehmung auf die Interaktion zwischen Individuen und nicht die Fähigkeiten eines einzelnen Organisationsmitgliedes zurückführen lässt (vgl. Prahalad/Hamel, 1990, 79f.). Die Kernkompetenz ist an die Organisation gebunden, auch falls Mitarbeiter die Unternehmung verlassen.

Im Zusammenhang mit dem Prozess der Wissensspirale erscheint zudem problematisch, das der Einflusses der Mitglieder einer Organisation ausgeklammert wird. Die grundsätzliche Annahme des >am gleichen Strang ziehen`s< widerspricht dem oftmals in der Realität herrschenden Bild von divergierenden Interessen. Insbesondere das in einem Team notwendige, gleiche oder gemeinsame Interesse, im Hinblick auf die Generierung von Wissen, ist durch Machtkämpfe oder individuelle strategische Anstrengungen nur schwer zu realisieren.

Abschließend lässt sich festhalten, dass die Bedeutung der selbstreferentiellen Generierung von Wissen sehr bedeutsam ist, allerdings die Umsetzung in Form des Konversionsprozess normative, theoretische und definitorische Schwierigkeiten mit sich bringt, so dass die Wissensspirale als dominierendes Wissensmanagementkonzept fraglich erscheint.

3.5. Systemisches Wissensmanagement nach Willke

3.5.1. Darstellung des Modells

Der systemische Wissensmanagementansatz von Willke ist ein weitaus ganzheitlicherer Ansatz, als das Modell der Wissensbausteine und Wissensspirale. Dies liegt vor allem daran, dass Willke Wissensmanagement als „Element eines Zusammenhangs gesellschaftlicher, organisationaler, technischer und individueller Faktoren“ (Willke, 1998, S.6) betrachtet, bei dem Unternehmen neben der systemischen Lernfähigkeit auch über die Kompetenz verfügen müssen, spezifische, organisierte und organisationale Innovationskonzepte zu erstellen (vgl. Abbildung VIII).

Grundlegend für diese ganzheitliche Bild sieht Willke in tief greifenden, gesellschaftlichen und organisationale Veränderungen, die er anhand von drei Faktoren umreißt. Erstens die Transformation von der Industrie- hin zur Wissensgesellschaft, daraus folgend zweitens der Umbau von der traditionellen tayloristischen Organisation zur wissensbasierten intelligenten Firma. Dieser Umbau erfordert, seines Erachtens, die komplette Neubewertung des sog. intellektuellen Kapitals, des organisationalen Wissens und der kollektiven Expertise einer Organisation, da neben dem Arbeitskapital und Personaleinsatz, ebenso das Wissen als immer entscheidendere Ressource sorgfältig zu „managen“ ist (vgl. Willke, 1998, S. 6). Der dritte und letzte Faktor der gesamtgesellschaftlichen Transformation ist die

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Umgestaltung und das Neudesign von Produkten und Dienstleistungen, hin zu „intelligenten Gütern“, die er an den Beispielen aus der Elektronik, Pharmazie, Biotechnik etc. belegt. Durch diesen Transformationsprozess unterliegt auch die Arbeit einer grundsätzlichen Veränderung. Im Zuge der sich rekonfigurierenden Gesellschaft und der Wandlung zu wissensbasierten Organisationen, die intelligente Güter und Dienstleistungen produzieren, verringert sich die tayloristische industrielle Arbeit auf ein Minimum, während gleichzeitig die sog. Wissensarbeit immer mehr an Bedeutung gewinnt (vgl. Willke, 1998, S. 7).

3.5.2. Wissensarbeit

Wie bereits angedeutet ist Wissensarbeit genau wie Wissensmanagement, Teil eines gesamtheitlichen gesellschaftlichen Transformationsprozesses, der als eine Art übergeordnete Meta Ebene zu verstehen ist. Der Autor summiert Handlungen wie Kommunikation, Transaktion und Interaktion, die das

„relevante Wissen (1) kontinuierlich revidieren, (2) permanent als verbesserungsfähig ansehen, (3) prinzipiell nicht als Wahrheit, sondern als Ressource ansehen und das (4) untrennbar mit Nichtwissen verbunden ist. Organisiertes Wissensarbeit ist i. d. Z. die Nutzung organisationaler Strukturen um Wissen zu der bedeutendsten Produktivkraft auszugestalten. (Willke, 1998, S.21).“

Neben der Bedeutung im gesellschaftlichen Transformationsprozess ist die Wissensarbeit insofern wichtig, da sie sich aus dem Zusammenwirken von Organisationen und Personen ergibt (vgl. Willke, 1998, S. 26).

Willke erklärt die intelligente Organisation als denjenigen „Ort“ und zugleich Zusammenhang, in dem Wissensarbeit stattfindet. Bedeutsam ist hierbei, die Loslösung der Fokussierung von der rein personengebundenen Ebene hin zu einer eigenständigen, objektivistischen, organisationalen Ebene, die genau wie Mitglieder einer Organisation auch mit „Wissen und adäquater Expertise“ ausgestattet ist, um wettbewerbs-, leistungs-, und konkurrenzfähig zu bleiben (vgl. Willke,. 1998, S. 34f.). Wissensmanagement bedeutet für die intelligente Organisation, bereits vorhandenes Wissen zu nutzen und noch nicht vorhandenes, aber für den Erfolg des Unternehmens, notwendiges Wissen zu generieren. Die Schwierigkeit der Wissensarbeit liegt nun darin, die Kooperation von personalem und organisationalem Wissen zu koordinieren:

„Die heutige mögliche Form der Wissensarbeit ergibt sich erst, wenn beide Seiten, Personen und Organisationen, in komplementärer Weise Wissen generieren, nutzen, und sich wechselseitig ihr Wissenspotenzial zur Verfügung stellen“ (Willke, 1998, S.30). Dies ist allerdings in der Praxis relativ selten umzusetzen, da es problematisch ist organisationale Intelligenz, welches das Gerüst für Wissensarbeit darstellt, herzustellen.

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Der hierbei in Erscheinung tretende systemischen Ansatz betont der Autor bewusst und nutzt das Konzept der Autopoiese mit den zentralen Kernelementen Selbstreferenz und operative Geschlossenheit als Erläuterung für das Gelingen oder den Misserfolg von Wissensarbeit in Organisationen 10

Erfolgreiche Organisationen bringen intelligente Güter bzw. Dienstleistungen nur dann hervor (vgl. Willke, 1998, S. 45f.), wenn sie über viel spezifische, organisationale Intelligenz verfügen, die Einerseits durch das intelligente Arbeiten der Mitglieder als einzelne Personen zustande kommt und Andererseits, die Organisation selbst nach Regeln agieren, die Intelligenz begründen. Willke definiert Daten, Information und Wissen nun auf organisationaler Ebene insofern, dass sich die organisationale Intelligenz Erstens aus den Beobachtungsinstrumenten einer Organisation konstituiert, die es ihr ermöglichen, Daten zu generieren, die für den Kontext notwendig sind. Zweitens die Verfügbarkeit von Relevanzkriterien für die Bewertung der Daten und zur Konstruktion von Information muss gewährleistet sein, und Drittens entwickelt der zweite zusammenhängende Erfahrungskontext durch das Wissen von Personen und Gruppen spezifisch, organisationales Wissen in beispielsweise den Communities of Practice (vgl. Willke, 1998, S. 53f.).

3.5.3. Organisationales Lernen nach Willke

Da der Autor Wissensmanagement neben der Personalentwicklung, den Geschäftsprozessen und insbesondere der Lernenden Organisation positioniert, wird an dieser Stelle ein kurzer Blick auf die grundsätzliche Bedeutung und Aufgaben des Lernens in Organisationen, aus

¹⁰ Wissen aus Systemtheoretischer Perspektive

Die Systemtheorie baut auf dem Grundgedanken des Konstruktivismus auf, jedoch wird kritisiert, dass es sich bei diesem nur um eine Theorie wissenschaftlicher Operationen und der daraus entstehenden Realität handelt, der Prozess der gesellschaftlichen Konstruktion allerdings unbehandelt bleibt. Der systemische Ansatz ist vor allem für das Verständnis über das Entstehen und den Umgang mit Wissen in Organisationen bedeutsam, also nicht nur die Wissensbetrachtung auf individueller Ebene, sondern der Organisation/das Unternehmen als Kollektiv. (Vergleiche hierzu Willke Kapitel 4.1.) Aus sozialwissenschaftlicher Perspektive ist vor allem Niklas Luhmann mit dem Konzept der Autopoiesis und der Theorie selbstreferentieller Systeme zu benennen. Ausgangspunkt der Luhmanschen Theorie sind physische oder organische Systeme und nicht Menschen und die Frage wie sich diese konstituieren bzw. bilden. Autopoietische Systeme sind Systeme, die die Fähigkeit besitzen, sich selber herzustellen. Diese Idee geht auf die beiden Neurophysiologen Maturana und Varela zurück.

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der Sicht von Willke, geworfen. Entscheidend für die Entwicklung der Wissensbasis einer Organisation ist, dass das Unternehmen als System lernt (vgl. Willke,. 1998, S. 41). Neben dem personenorientierten Lernen, muss auch eine „Veränderung in den Regelsystemen des Systems“ stattgefunden haben. Dieser systemische Ansatz findet sich auch in den vier Ebenen ¹¹ des Organisationalen Lernens wieder. (vgl. Abb. IX) Organisationales Lernen funktioniert dem Autor zu Folge nur, wenn die gesamte Struktur der Organisation auf Lernen abgestimmt ist. Notwendige Bedingung für das erfolgreiche Bewältigen jener Anforderungen, die sich aus dem Transformationsprozess von der Industrie- zur Wissensgesellschaft ergeben, sind individuelles- und organisationales Lernen, sowie das funktionierendes Wissensmanagement einer Organisation (vgl. Willke, 1998, S. 48)

3.5.4. Wissensmanagement als Prozess

Für viele Unternehmen stellt Wissen in zweifacher Sicht eine große Bedeutung dar, denn sie verstehen Wissen sowohl im Sinne von Expertise, also als Ressource, und auch als Produktionsfaktor. Somit ergeben sich für erfolgreiches Wissensmanagement völlig neue Aufgaben, es ist die„Gesamtkonzeption zur Steuerung komplexer sozialer Systeme, die eingebaut werden und in diesem Sinne zu einem systemischen Wissensmanagement zu kommen“ (Willke, 1998, S. 81). Nichtsdestotrotz existiert Wissensmanagement nicht zur reinen Generierung von Wissen, also zum Zwecke der Wissensschaffung (abgesehen von wissenschaftlichen Instituten, Universitäten, Labors etc.), sondern stellt einen Weg zur Erreichung der speziellen Ziele einer Organisation dar. So produziert eine Schule kein Wissen, es vermittelt jungen Menschen die notwendigen Fähigkeiten und Kenntnisse für

¹¹ Auf der ersten Ebene finden sich die Elemente des Lernens wieder, also z.B. beim Erlernen einer Sprache die Grammatik oder die Vokabeln als Ganzes. Auf der zweiten Ebene der Prozesse geht es um gegenwärtige und vergangene Arbeitsweisen eines Systems und weiterführend um die Frage, inwieweit die darauf Einfluss habenden Regelsysteme, die die Funktionsweise der Prozesse determinieren, sinnvoll für das Erreichen der aktuellen und zukünftigen Ziele und Strategien des Systems sind. Die dritte Ebene der Kontexte beschäftigt sich mit den Interaktionen, den Interdependenzen und den Relationen bzw. Beziehungen vom System zu seiner Umwelt. Hierbei ist vor allem der nicht trennbare Zusammenhang des Systems zu seinen politischen, ökonomischen und gesellschaftlichen Kontexten bedeutsam. Abschließend stehen die Paradigmen der vierten Ebene, für die in der jeweiligen Epoche vorherrschenden Denkmuster und Denkmodelle.

Beginnend mit der vierten Ebene wirken alle vier Ebenen des Organisationalen Lernens aufeinander ein, womit die Komplexität verdeutlicht wird.

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das zukünftige zurechtfinden in der Wissensgesellschaft (vgl. Willke,1998, S. 20f.). Wissensmanagement dient einer Organisation dabei, seine strategischen Ziele effizienter und schneller zu erreichen, um somit die Erbringung von Leistungen für den Kunden und gleichzeitig das Überleben in einer wettbewerblich geprägten Umwelt zu realisieren. Mit anderen Worten ist es eine interne Leistung der Organisation in Form eines Geschäftsprozess. Zwei Fragen sind im Zusammenhang mit Wissensmanagement daher für Willke entscheidend:

(1) Wie lässt sich Wissensmanagement für sich optimal organisieren? (2) Wie gelingt es, die Ergebnisse eines optimierten Wissensmanagements auf die Ziele der Organisation auszurichten (Willke, 1998, S. 86)?

Auf diesen beiden grundlegenden Fragen aufbauend, entwickelte Willke das Konzept der doppelten Wissensbuchführung, die sich aus einem inneren und einem äußeren Kreislauf zusammensetzt. Der innere Kreislauf ist ein interner Geschäftsprozess, der sich mit den Fragen nach (1) der Generierung von Wissen, (2) der Aktivierung von diesem, (3) der Verteilung und (5) der Nutzung des Wissens, beschäftigt (Vgl. Willke, 1998, S. 80f.). Die Leitfrage des (6) Schrittes ist die Revision des im inneren Kreislauf generierten Wissens. Für den Autor kann diese Revision nicht im inneren Kreislauf erfolgen, da sonst Wissen ausschließlich seiner selbst generiert wird und eben nicht von der Organisation zur Erreichung der selbst gesetzten Ziele verwendet wird. Dies wäre dann nur in Forschungslabors und ähnlichem der Fall. Die Revision erfolgt in einem externen fremdreferentiellen Kreislauf, der sich mit den Fragen des: Wozu, Wie , Was und Wer des generierten Wissen beschäftigt. Ansatzpunkt sind dabei die auf die strategische Linie der Organisation ausgerichteten Kernkompetenzen. Entscheidendes Kriterium bei diesem Konzept ist die Differenzierung in einen internen selbstreferentiellen

Wissensgenerierungs/nutzungskreislauf und einen externen fremdreferentiellen Kreislauf der Wissensrevision (vgl. Abbildung X).

Zwischen beiden Kreisläufen ergeben sich Indifferenzen, da der selbstreferentielle Prozess zur Abschottung gegenüber dem äußeren tendiert, wohingegen der fremdreferentielle Kreislauf für zu kurzfristige Organisationsinteressen instrumentalisiert werden könnte (vgl. Willke, 1998, S. 88). Durch reflexive Operationen beider Kreisläufe könnte die dialektische Gefahr des Wissensmanagement minimiert werden. Die Reflexionsfähigkeit einer Organisation, also die fortdauernde Hinterfragung des vorhandenen Wissens, gewährleistet die operative Autonomie von Bereichen, die erst dann effektiv werden, wenn „ihre Operationslogik nicht gleichgeschaltet und an die Kandare hierarchischer Steuerung oder kurzfristiger quantitativer Indikatoren genommen wird“ (Willke, 1998, S.89).

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Die doppelte Wissensbuchführung führt dazu, dass es von vornherein zu einer sinnvollen Verbindung von Strategien und Organisationszielen, auf Geschäftsprozessebene unter Beachtung einer ausgewogenen Kosten/Nutzen Relation auf der organisationalen Ebene kommt. Das Dilemma der Bemessung der Leistung und Qualität einer Organisation im Hinblick auf klassische, quantitative Bewertungsinstrumente löst Willke mit der Adaption des Ansatzes des sog. „Intellektuellen Kapitals“. Dies beinhaltet Humankapital, also das personengebundene Wissen und strukturelles Kapital (Informationsdatenbanken, technische Infrastruktur, Datenbanken, etc.) (vgl. Willke, 1998, S. 96 f.)

3.5.5. Kritische Würdigung des Systemischen

Wissensmanagement

Positiv anzumerken ist, dass Willke einen ganzheitlichen Theorieansatz konzipiert, der über rein operative Gestaltungsempfehlungen und praktische Steuerungskonzeptionen im Umgang mit Wissen hinausgeht. Das Einbinden des Wissensmanagement in einen gesellschaftlichen Kontext mit konkreten Transformationsergebnissen in Form von intelligenten Gütern und dem substanziellen Faktor Wissensarbeit weist sowohl ein hohes Abstraktionsniveau auf, als auch einen erweiterten theoretischen Extensionsbereich. Mit den Systematisierungsdimension des Wissensbegriffes in Daten, Informationen und Wissen, greift der Autor eine komplexe und zusammenfassende Definition des Begriffs bzw. der Materie Wissen auf.

Die systemtheoretische Fassung einer organisationalen Ebene, die als „collective mind“ abgelöst von der personenbezogenen Ebene, die Anerkennung und Eigenständigkeit des Systems mit instituierten Ordnungen und Regelsystemen verdeutlicht, ist eine wichtige und bedeutsame Erweiterung bisheriger Ansätze, da hierdurch der rein personenbezogene Fokus von Wissen auf das Wissen von Organisation verdeutlicht wird. Wissen ist somit in der Funktion eines medialen Steuerungselements (vgl. Neumann, 2000, S.79). Neben den Wissensbasen von Personen sind somit Suprastrukturen der Organisation, sowie Formen, Methoden, Instrumente und Konzeptionen, Bestandteile des kollektiven Denkens. Hingegen fraglich erscheint im Prozess der doppelten Wissensbuchführung die rein fremdreferentielle geleitete Frage nach der entsprechenden Leistung für den jeweiligen Kunden, da im betrieblichen Alltag Rückkopplung und Reflexion von Managern eher selten vorzufinden ist.

Problematisch erscheint zudem, die nur marginale Beschreibung der einzelnen Arbeitsschritte der Organisationsmitglieder des Wissensmanagementprozesses, da die Aufgaben nicht weiter ausgeführt werden und somit auf die ursprünglichen Aufgaben

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beschränkt bleibt. In diesem Zusammenhang bleibt die Beschreibung bzw. Erläuterung der Wissensarbeit für den einzelnen Wissensmanager eher nebulös und unklar. Die Revision des bestehenden Wissens, bei Willke einer der entscheidenden Schritte im Wissensmanagementprozess, setzt gemeinsame Visionen, Offenheit, die Bereitschaft Wissen zu teilen und Partizipation voraus. Dem aber stehen individuelle, nicht kollektive, machtpolitische Interessen und Strategien der Organisationsmitglieder gegenüber, was zu einem Scheitern des Prozesses führen kann. Voraussetzung für die Umsetzung des Wissensmanagement nach Willke ist eine offene und Vertrauen aufbauende Wissenskultur in der Organisation, die sich aber durch den externen oft auch internen Wettbewerbsdruck und Konkurrenzkampf von Organisationen als eher unwahrscheinliche Vision erweist. Die Gefahren sich lediglich nach kurzfristigen, quantitativen Zielsetzung und nicht nach langfristig, strategischen Perspektiven auszurichten, soll durch die Reflexion verhindert werden. Dieses Überdenken des eigenen Stellenwertes und der eigenen Person erscheint fraglich, wenn es um die Einschränkung oder den Ausbau von Kompetenzen geht. Ebenso gilt es anzumerken, dass lediglich der Prozesses der Wissensbuchführung benannt wird, aber eine konkreten Beschreibung der einzelnen Schritte der Wissensgenerierung fehlt. Gerade hierbei wäre eine genaue Beschreibung der Funktionsweise interessant. Unklar bleibt auch, wie die einzelnen Schritte zusammenhängen, ob und inwieweit Interdependenzen zwischen diesen bestehen und welche Schritte ggf. höhere Priorität genießen und daher vorzuziehen sind.

Die genannten Faktoren und die Komplexität des Willkeschen Verständnisses führen dazu, dass das Modell der doppelten Wissensbuchführung in der aktuellen Diskussion um Wissensmanagementkonzeptionen im internationalen Kontext, verhältnismäßig wenig Beachtung findet.

4. Analyse anhand der Faktoren

Nach Darstellung und Erläuterung der drei Wissensmanagementkonzepte werden diese nun hinsichtlich ihres Verständnisses von Wissen, dem Wissenstransfer, der Auswahl der Instrumente und Methoden des Wissensmanagements und abschließend dem jeweiligen Managementverständnis bzw. -perspektive, analysiert. Die Analyse anhand der Faktoren dient zur Beantwortung, der in Kapitel 1 aufgeworfenen Fragen.

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4.1. Analyse der Wissensbausteine

Wissensbegriff - Probst, Raub und Romhardt haben eine eher produktionstheoretische/

naturwissenschaftliche Herangehensweise für ihre Konzeption verwendet, der so auch in ihrem Verständnis von Wissen wiederzufinden ist. So unterscheiden sie in Daten, Informationen und Wissen, wobei sich Daten aus Zeichen, Symbolen und Syntaxregeln zusammensetzen (vgl. Probst, Raub und Romhardt, 1998, S. 21). Informationen ergeben sich aus der Zusammensetzung von Daten, die dann innerhalb eines bestimmten Kontextes zu verstehen sind. Durch das Zusammenfügen von Informationen zu einem Informationsnetz ist es den Akteuren möglich, die Informationen innerhalb eines Handlungsspielraums anzuwenden bzw. zu nutzen. Das Verknüpfen von Informationen zu einem Netz stellt für die Autoren Wissen dar.

„Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden. Es wird von Individuen konstruiert und repräsentiert deren Erwartungen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge“(Probst, Raub und Romhardt, 1998, S.22).

Der Ausgangspunkt vom Wissen in einer Organisation ist dessen Wissensbasis, die sich aus verschiedenen individuellen und kollektiven Wissensbeständen zusammensetzt (vgl. Probst, Raub und Romhardt, 1998, S. 22f.). Diese Wissensbasis ist nicht subjektbezogen, sondern als allgemeine Wissensbasis zu verstehen. In Bezug auf die Kontextgebundenheit von Wissen verweisen die Autoren auf die Fähigkeit von Führungskräften, Daten, Informationen und Wissen trennen zu können sowie die Fähigkeit, dass z.B. erfolgreiche Berater die Daten aufbereiten und mit ihrem Erfahrungswissen verknüpfen, so dass daraus Aussagen und Handlungen abgeleitet werden können (ebd. 1998, S. 24f.). Zwar machen die Autoren die Kontextgebundenheit von Wissen deutlich und weisen auch auf den Erfahrungszusammenhang hin, jedoch ist- trotz der anders lautender Definitionunklar, ob das Wissen nur an eine einzelne Person gebunden ist, oder aber an mehrere. Auf den, in der Arbeitsdefinition aufgezeigten, personengebundenen, subjektspezifischen Erfahrungskontext, der für Handlungen und dem Anwenden von Wissen elementar ist, wird nicht weiter eingegangen.

Des Weiteren wird Wissen oftmals als die Verknüpfung von Informationen verstanden, die dann vernünftiges Handeln ermöglicht (vgl. Probst, Raub und Romhardt, 1998, S. 16).

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Hierdurch wird deutlich, warum der Wissensbegriff oftmals sehr undifferenziert verwendet wird und synonym durch Informationen ersetzbar ist.

Hinsichtlich der durch den Referenzrahmen aufgezeigten Einbettung von Wissen in einen sozialen Kontext, dem Veränderungsprozess von Wissen und die dazugehörigen Funktionen, machen die Autoren keine weitere Angaben, sondern verweisen auf die Wissensbasis und die erfolgreiche Anwendung des Wissens, innerhalb von bestimmten Organisationseinheiten (vgl. Probst, Raub und Romhardt, 1998, S.19). Somit lässt sich festhalten, dass die Autoren im Vergleich zu den in der Arbeitsdefinition getroffenen Feststellungen, Wissen als etwas Losgelöstes verstehen, nämlich einen Produktionsfaktor in Form einer Ressource, der wie die sonstigen Produktionsfaktoren gesteuert, gelenkt und kontrolliert werden kann. Das Wissen einer Organisation wird als ein Gut verstanden (vgl. Pobst, Raub und Romhardt, 1997, S.142) und nicht als weitreichenden Wissensbestand, in dem Sinne, dass Organisationen auch immer Wissen „sind“, also Wissen unendlich zur Verfügung steht und dafür eher die Schwierigkeit in der Nutzung und Integration für unternehmensspezifische Aufgaben besteht. Wissenstransfer - DerTransfer von Wissen- obwohl so nicht benannt nach Probst, Raub und Romhardt vor allem bei der Verteilung von Wissen stattfindet und sich auf die Verteilung von Erfahrungswissen innerhalb der Organisation bezieht. Hierbei werden voneinander getrennte Informationen und Erfahrungen (an dieser Stelle verwenden Probst et al., Wissen bzw. Erfahrungen synonym mit Informationen) für die Organisation nutzbar gemacht. „Wer sollte was in welchem Umfang wissen oder können und wie kann ich die Prozesse der Wissensverteilung verbessern“ (Probst, Raub und Romhart, 1997, S. 141)? Die Autoren sehen das Problem der Wissensteilung nicht in den Komplikationen des Austausches, sondern vielmehr in der Frage, das Wissen auf die richtigen Mitarbeiter zu verteilen. Die Autoren betonen, dass sie sich nicht auf die technische oder gewissermaßen logistische Sichtweise der Wissensverteilung beziehen, sondern Wissen als Gut verstehen, das größtenteils durch den direkten, persönlichen Kontakt zwischen Personen ausgetauscht werden kann (vgl. Probst, Raub und Romhardt, 1997, S. 141). So findet ihrer Meinung nach Wissensverteilung zum Einen in der Verteilung des zentral gelenkten Organisationalen Wissens auf bestimmte Gruppen statt, und zum Anderen wird das Wissen zwischen Individuen transferiert (vgl. Probst, Raub und Romhardt, 1997, S141). Hierfür müssen die geeigneten Rahmenbedingungen, wie die Kollektivierung der Arbeit und die Visualisierung der Teams, gewährleistet sein.

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primär die Ordnungsbildung sozialer Systeme betrachtet und dabei, in Anlehnung an die Allgemeine Systemtheorie, von einer systemischen Selbstbildung ausgeht (vgl. Hilse, 2000, S.219f.). Dies ist insbesondere für die Bedeutung und das Verständnis von Autonomie und Selbstorganisation des Managements wichtig. In Bezug auf die o. g. Wissensmanagementdefinition beschreiben die Autoren einen, in ihrem Verständnis, optimal verlaufenden Wissensprozess (Wissenserwerb, Wissensnutzung,

Wissensidentifikation usw.), den sie aber mittels klassischer Managementfunktionen (Planung, Steuerung und Kontrolle) lenken wollen (vgl. Hilse, 2000, S. 220). Somit wird die ursprünglich angestrebte Selbstorganisation und Entscheidungsautonomie durch koordinierende Steuerungsmaßnahmen weitestgehend ersetzt. Hinsichtlich der Gestaltungsebene wird ein Top-Down Vorgehen auf normativer, strategischer und operativer Ebene, zur Sicherung langfristiger Wettbewerbsvorteile, vorgeschlagen (vgl. Probst, Raub und Romhardt, 1998, S. 33)

4.2. Analyse der Wissensspirale

Wissensbegriff - DieAutoren betrachten Wissen als den entscheidenden Wettbewerbsfaktor und führen die Erfolgsgeschichte japanischer Unternehmen auf deren Verständnis für implizites Wissen zurück.

„Japanische Unternehmen haben demgegenüber ein völlig anderes Verständnis von Wissen. Für sie stellt das explizite Wissen nur die Spitze des Eisberges dar. Sie sehen das Wissen hauptsächlich als etwas Implizites“ (Nonaka/Takeuchi, 1997, S. 18.). Implizites ist, anders als explizites Wissen nicht in Worte bzw. Zahlen zu fassen und auch nicht in Datenbanken abzulegen, sondern es ist personengebunden, schlecht formalisier-und vermittelbar (vgl. Nonaka/Takeuchi, 1997, S.68). Somit entspricht dies, der in der Arbeitsdefinition dargestellten Subjekt,- und Kontextgebundenheit von Wissen. Implizites Wissen umfasst die Dimensionen des Könnens als „Know How“ und der Kognition, als Weg zur Abbildung der Wirklichkeit durch die Erzeugung von mentalen Modellen, Abbildungen, Relationen und Analogien. Die Transformation von implizitem zu explizitem Wissen stellt für die beiden Autoren Wissensschaffung dar und ist die Kernidee für den Prozess der Wissensspirale.

Nonaka und Takeuchi grenzen Wissen von Informationen ab, da es u. a. kontextspezifisch und an Relationen gebunden ist. Zudem verstehen sie Wissen als das Ergebnis bestimmter Einstellungen und Absichten (vgl. Nonaka/Takeuchi, 1997, S. 70).

Auch hier zeigt sich das bereits o.g. undifferenzierte Wissensverständnis der Autoren und zudem werden hinsichtlich der Beschreibung, wie genau Wissen transferiert werden kann, keine Angaben gemacht. Instrumente - und Methoden

Die Autoren betrachten Wissensmanagement von einem eher betriebswirtschaftlich geprägten Standpunkt aus, so dass sich dies auch in der Auswahl der Instrumente zeigt. Klassische Unternehmensinstrumente wie das Controlling zur Messung des Wissens, sollen auch für das Wissensmanagement verwendet werden. Ebenso werden das Internet und gut ausgebaute Netzwerke benannt.

Geleitet von einer informationstechnischen Vorgehensweise bringt Wissensmanagement neue Berufsfelder wie den Chief Information Officer, den Kompetenzverantwortlichen, den Brückenbauer und Transparenzschaffer hervor. Hinzu kommt die Durchdringung und Identifikation des Unternehmens mit der sog. Wissenskultur, die das Verstehen dieser voraussetzt. Neue Wissensstrukturen, wie die Hypertextorganisation in Anlehnung an Nonaka, sollten ebenfalls etabliert werden (vgl. Probst, Raub und Romhardt, 1998, S. 142f.).

Notwendig erachten die Autoren zudem die Installation einer Wissenskultur innerhalb der Organisation, die eng mit der Unternehmenskultur verknüpft ist. Die Wissenskultur beschreibt u.a. ein Kulturkonzept, das sich auf alle Bereiche einer Organisation ausbreitet und die Denk- und Handlungsweisen, die die Mitarbeiter im Umgang mit Wissen haben,

beeinflusst ¹² . Managementverständnis - Probst,Raub und Romhardt verstehen unter Wissensmanagement vor allem die „Gestaltung, Lenkung und Entwicklung der organisationalen Wissensbasis“ (Probst, Raub und Romhardt 1998, S.21). Das Zitat verdeutlicht, die Übernahme und Integration einzelner Ideen der Lernenden Organisation und der klassische Managementlehre durch die Autoren. Die Ansätze zur Lernenden Organisation stimmen größtenteils mit den Konzepten von Argyris und Schön (1998, vgl. Kapitel 2) überein, die zum Doppelschleifigen Lernen, Lernbarrieren und das Organisationale Lernen schreiben. Hinzu kommt das Managementverständnis, das in Tradition zur St. Gallener Managementlehre steht, die

¹² Die Wissenskultur ist ein sehr bedeutsamer Aspekt, der die grundsätzliche Einstellung bzw. Denk- und Handlungsmuster von Organisationen beschreibt. Allerdings würde eine ausführliche Diskussion und Analyse den Rahmen dieser Arbeit bei weitem übersteigen, so dass an dieser Stelle auf die Dissertation von Romhardt (1998) verwiesen wird.

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Die Taxonomie von implizitem und explizitem Wissen geht bei Nonaka und Takeuchi auf die Definition, des ungarisch- britischen Chemikers und Philosophen Michael Polanyi zurück. Dieser sieht im impliziten Wissen aber eher „Könnerwissen“, das subjektspezifisch und im Gegenteil zum expliziten Wissen schlecht bzw. gar nicht explizierbar (dokumentierbar) ist.

Nach Polanyis Verständnis in Bezug auf implizites und explizites Wissen ergeben sich in Bezug auf den Prozess der Wissensspirale einige definitorische und argumentative Schwierigkeiten. So definiert Polanyi das implizite Wissen im Gegensatz zum expliziten als eine Art Könnerwissen, das gar nicht oder nur sehr unvollständig in Worte gefasst werden kann: „We know more than we can tell“ (Polanyi, 1966, S. 3). Implizites Wissen liegt jeder Handlung zugrunde und ist immer an die agierende bzw. handelnde Person gebunden. Folglich ist das implizite Wissen auch nicht trennbar von der Handlung. Implizites Können als Wissen zu definieren setzt allerdings nicht nur die personenbezogene Intuition- deren Explikation ja kaum möglich ist- voraus, sondern erst der Erfolg einer Handlung erlaubt die Definition des Begriffs als Wissen. Es ist quasi die motorische Fähigkeit, welche dem menschlichen Handeln immanent ist, ohne das es der Handelnde selber versteht (vgl. Schreyögg/Geiger, 2002, S.12). Im Verhältnis zum expliziten, ist das implizite Wissen, welches sich beim Abschluss einer erfolgreichen Handlung nicht kausal- analytisch definiert und zuzuordnen lässt, anteilsmäßig wesentlich höher. Explizites Wissen ist das artikulierte, dokumentierbare, transferierbare und archivierbare vorliegende Wissen, dass anders als das implizite Wissen, nicht Subjekt gebunden ist (vgl. Polanyi, 1966, S.4). Das Verkörperlichte Wissen „embodied knowledge“ ist nur Individuen zuzuordnen, somit können Kollektive darüber nicht verfügen. Dieses implizite Wissen ist, da personengebunden, nur durch Übungs- und Imitationsgänge zu erlangen und kann nicht explizit in Form der Sprache weitergegeben werden. Somit stellen implizites und explizites Wissen zwei grundsätzlich verschiedene Dimensionen dar. Hierdurch entsteht ein deutliches Problem bei der näheren Betrachtung der Wissensspirale: Gemäß Polanyis Definition lassen sich die beiden Dimensionen nicht einander überführen, denn nicht- formulierbares individuelles Könnerwissen kann nicht expliziert und einem Kollektiv als Objekt zugänglich gemacht werden. Polanyi spricht i. d. Z. von der Zerstörung des impliziten Wissens, da das körperliche nicht teilbare den entscheidenden Anteil am persönlichen Können ausmacht, und eine Abtrennung genau dies zerstören würde.

„Rules of an art can be useful, but they do not determine the practice of an art; they are maxims, which can serve as guide to an art only if they can be integrated into the practical knowledge of the art. They cannot replace this knwoledge“ (Polanyi, 1966, S. 8).

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im Sinne der Explizierung, findet durch die soziale Interaktion von Organisationsmitgliedern im Rahmen von Dialogen, Diskussionen, Erfahrungsaustauschen und Beobachtungen statt. Neben Dialogen und Interaktionen sollen auch Informations- und Kommunikationsnetzwerke ausgebaut werden, die dann mit bereits expliziertem Wissen in Form von Dokumenten, Informationen und Medien auszustatten sind. Im Rahmen des Sozialisationsprozesses soll implizites Wissen weitergegeben werden, und um dies zu erreichen, wird als Mittel zum Zweck die eigenständige Aktivität bzw. Aktion benannt, bei denen Lehrlinge durch die Nachahmung der gezeigten Tätigkeit lernen bzw. das spezifische Wissen generieren (vgl. Nonaka/Takeuchi, 1997, S. 75). Die Phase der Externalisierung wird von Metaphern 14 , Modellen und Analogien dominiert, da die Explikation von implizitem Wissen über diese bildlichen Vorstellungen abläuft (vgl. Nonaka/Takeuchi, 1997, S.77). In dieser Phase sollen die Organisationsmitglieder reflektieren und induzieren.

Die Internalisierungsphase soll durch das eigenständige Handeln in Form des „Learning by Doing“ auch ohne die vollständige Nachvollziehung des Erfahrungsziehens, explizites

Wissen in implizites Wissen transferiert werden (vgl. Nonaka/Takeuchi, 1997, S. 83).

Die beiden Autoren verwenden für ihren Managementansatz den Begriff des „Middle-up- down-Management“ und versuchen damit, eine Art Hybrid aus dem Top-Down bzw. Bottom-Up Ansätzen zu kreieren. Das Mittelmanagement, das zwischen Top- und Operativem Managementbereich angesiedelt ist, agiert durch die spiralförmige Form des Wissensschaffungsprozesses sowohl nach oben (Top Management) als auch nach unten (Management auf unterer Ebene) (vgl. Nonaka/Takeuchi, 1997, S. 144). Die Schnittpunkte zu den verschieden hierarchischen Ebenen ergeben sich durch den dynamischen Verlauf der Wissensspirale. Auf Grund dieser Position und des Wandlungsprozesses ist das Mittelmanagement, jene für Innovationen notwendige Position, in der Organisation. Als

¹⁴ Metaphern und Analogien stellen eine besondere Art der Wahrnehmung dar und werden oftmals in der Produktentwicklung verwendet. An Hand von Fantasie und Symbolen lassen sich Dinge intuitiv von Menschen mit unterschiedlichen Erfahrungskontexten erfassen, da das Wissen auf bisher unbekannte Art und Weise zusammengesetzt wird. Ohne logische Begriffsfassungen wird so die Metaphorik zu Beginn des Wissensschaffungsprozesses stimuliert (vgl. Nonaka/Takeuchi, 1997, S. 23). Analogien unterscheiden sich von Metaphern, auf Grund der bessern Strukturierung und Differenzierung.

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Daraus schlussfolgernd lässt sich festhalten, dass sich implizites Wissen kaum explizieren lässt und aus diesem Grund wird das Konstrukt Konversion bei vielen Autoren als irreführend und nicht möglich angesehen (vgl. auch: Cook/Brown 1999, Brown/Duguid 2000, Schreyögg/Geiger 2002, Tsoukas 2003).

Das Wissensverständnis von Nonaka und Takeuchi, ist im Vergleich zum Modell von Probst, Raub und Romhardt differenzierter, da es die Subjektgebundenheit des Wissensträgers miteinbezieht und die Autoren die expliziten und impliziten Wissensformen in ihr Modell implementieren.

In Bezug zum in Kapitel 2 dargestellten Referenzrahmen verweisen die Autoren auf die Subjektspezifität von Wissen, ebenso differenzieren sie es von Informationen. Sie verstehen Wissen als komplex und beschreiben anhand des Prozesses der Wissensspirale die Sozialität von Wissen.

Allerdings gehen sie auch davon aus, dass das Wissen letztlich in expliziter Form trägerungebunden zwischen den ontologischen Dimensionen einer Organisation weitergeben werden kann (vgl. Porschen, 2008. S. 208f.). Somit wird die kognitivistische Sichtweise auf einen objektivistischen Wissensbegriff deutlich, die das implizite Wissen zwar subjektgebunden versteht, letztlich aber als, für eine Unternehmen relevantes Wissen, dass Explizite beschreibt (vgl. Nonaka/Takeuchi, 1997, S. 19). Denn nur dieses ist bewert-und bemessbar ist. Hieraus ergeben sich die problematischen Versuche, Wissen zu bemessen, zu bewerten und auch zu prognostizieren, die charakteristisch für die

ökonomische Vorgehensweise beim Wissensmanagement sind.

Für Nonaka und Takeuchi ist der Transfer von Wissen elementar, da ihrem Verständnis nach, nur durch die Explikation von impliziten Wissen, Wissen erschaffen wird.

Interessanterweise bezeichnen die Autoren dies aber nie als Transfer von Wissen ¹³ .

In Bezug auf das Wissensmanagement bzw. den Prozess der Wissensspirale sehen die Autoren relativ wenige Instrumente bzw. Tools vor, so dass sie vor allem soziale Interaktionsmöglichkeiten- und formen beschreiben. Exemplarisch sei z.B. der Erfahrungsaustausch durch Dialoge und Interaktion, als Mittel zur Wissenserschaffung in den verschiedenen Phasen benannt (vgl. Nonaka/Takeuchi, 1997, S.24). Wissensentstehung,

¹³ Zum Ablauf des Umwandlungsprozesses und Wissen innerhalb und zwischen Personen, Gruppen, Teams und Organisationen siehe die Beschreibung zum Ablauf der Wissensspirale

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sog. „Wissensingenieure“ fällt ihnen die Aufgabe zu, die Visionen des Top- Managements in konkrete Vorstellungen umzuwandeln, die dann die Organisationsmitglieder, mit ihrem Erfahrungswissen aus der alltäglichen Geschäftstätigkeit, realisieren sollen (vgl. Nonaka/Takeuchi, 1997, S. 146f.). Da die Mitarbeiter auf den unteren Hierarchieebenen, die Vielzahl an Informationen, die sie durch ihre Tätigkeit aufnehmen, schlecht in für die Organisation nützliches Wissen umwandeln können, ist es notwendig, dass das Mittelmanagement diesen Mitarbeitern Strukturen aufzeigt, in denen sie ihre Erfahrungen einordnen können. Innerhalb des Middle-up-down- Managements gibt es unterschiedliche Positionen, die hierarchiebedingt sind. So ist der Wissenspraktiker quasi ausführende Person, der Wissensingenieur Mittelmanager im Mittelmanagement und der Wissensverwalter die Führungskraft. Durch das Engagement und dem Einsatz all dieser Beteiligten in der Wissensgemeinschaft, wird die Wissenserschaffung der Organisation gewährleistet (vgl. Nonaka/Takeuchi, 1997, S. 171).

Wie dargelegt verwenden die beiden Autoren für ihre Konzeption des Middle-up-down Managements vor allem ein auf Hierarchie begründendes, klassisches Konzept, das um einige partizipative Anknüpfungspunkte erweitert wurde. Letztlich dominiert aber ihre hierarchische Ansicht und Einstellung zur Managementstruktur, die exemplarisch auch durch die Rollenverteilung in der Wissensgemeinschaft deutlich wird. Fraglich ist zudem die Betonung der Bedeutung des Mittelmanagements, wenn kleinere und mittlere Unternehmen, derartige Strukturen gar nicht aufweisen. Inwieweit Wissensmanagement, dann die Aufgabe des Top- Managements ist bzw. ob Wissensmanagement so nicht praktizierbar ist, bleibt unklar.

Die Autoren beschreiben, dass die Wissensgemeinschaft eingebettet ist, in die sog. Hypertextorganisation, die mit Hilfe der hierarchischen Struktur des Unternehmens und zusätzlichen Projektteams Wissen generiert und die Wissensbasis des Unternehmens erweitert (vgl. Nonaka/Takeuchi, 1997, S. 218).

4.3. Analyse des Systemischen Wissensmanagement

Wissensbegriff - Grundlegendist nach Willke die Konzeption des Wissens, das klar von Daten und Informationen zu unterscheiden ist (vgl. Kapitel 2). Allerdings wird dies, seiner Meinung nach, von der Praxis oft übersehen, da im Zusammenhang mit Konzepten wie dem Wissenstransfer, Wissenstausch oder auch bei der Wissensgenerierung eigentlich Daten gemeint sind. Daten sind als solche nicht existent, sondern immer beobachtbare bzw. konstruierte Daten, die von den Instrumenten und Verfahren zur Beobachtung abhängen.

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Dies sind sog. „kognitive Landkarten“, wie Vorurteile, Ideologien, Anschauungen, Theorien etc.

Daten sind codiert, in Form von Zahlen, Sprachen/Texten oder Bildern, um so vom Rezipienten als „Datum“ entcodiert und verstanden zu werden (vgl. Willke, 1998, S. 19). Sie stehen in einer unüberschaubaren Anzahl zur Verfügung, aber erst durch die Einbindung der Daten in einen ersten Kontext von Relevanzen werden aus Daten Informationen. Dies versteht Willke allerdings, nicht im herkömmlichen Sinne, sondern beschreibt sie als systemrelativ.

„Eine Information ist nur dann konstituiert, wenn ein beobachtbares System über Relevanzkriterien verfügt und einem Datum eine spezifische Relevanz zuschreibt“ (Willke, 1998 S.8). Hieraus folgt, dass der Informationsaustausch im allgemeinen Sinne nicht realisierbar ist, denn Systeme sind nie gleich, haben also nicht die gleichen Relevanzkriterien. Der Austausch von Informationen ist ein komplizierter Prozess des Sendens und Empfangens von Informationen in Form von codierten Informationen. Durch die Integration von Information in einen zweiten Kontext von Relevanzen entsteht nach Willke Wissen. An Stelle von „Relevanzkriterien“ treten nun Erfahrungsmuster, welche in einem externen Speicher vom System aufbewahrt sind.

^{„Wissen entsteht durch den Einbau von Informationen in Erfahrungskontexte, die sich für die Genese und Geschichte des Systems als bedeutsam für sein Überleben und seine Reproduktion herausgestellt haben. Wissen ist notwendiger Bestandteil eines zweckorientierten Produktionsprozesses“ (Willke, 1998, S.8).} Das Wissen eines Systems ist immer zweckgebunden, da nur das Erfahrungswissen, das gesamte in einem System verteilte Wissen, zu einem aufeinander abgestimmten Produktionsprozess zusammenführen kann (vgl. Abbildung XII).

Auf die Frage, wie Wissen denn genau entsteht, erläutert Willke, dass die sich aus Daten zusammensetzenden Informationen, durch die Einbindung in den Erfahrungskontext, den zweiten Kontext des Individuums oder der Organisation, zu Wissen transformieren. Dieses Wissen ist dann im „zweckorientierten Produktionsprozess“ wiederzufinden, wobei aber eine genauere Beschreibung des Transformationsprozesses aussteht. Im Hinblick auf die in Kapitel 2. der Arbeit aufgegriffenen Eigenschaften und Merkmale von Wissen, differenziert Willke dieses ebenfalls von Information und Daten und beschreibt zudem die Komplexität, Sozialität und Subjektspezifität des Wissens. Insbesondere geht er auf das organisationale bzw. systemische Wissen von Organisationen ein, auf das die beiden anderen Ansätze größtenteils verzichten. Gerade das Verständnis eines Organisationalen Wissensverständnis stellt eine Erweiterung bestehender Wissensmanagementansätze dar.

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Deutlich wird, dass der Autor auf die Frage, wie der Transfer von Wissen funktionieren soll bzw. inwieweit dieser möglich ist, keine Antwort liefert. Vielmehr werden datentechnische Informatiklösungen zum Austausch von Informationen als Wissenstransfer beschrieben. Sowohl der interne als auch der externe Wissenstransfer erfolgen durch kurzweilige, sich wiederholende, koordinierte bzw. weniger strukturierte (ungezwungene) Zusammentreffen von Wissensträgern. Inwieweit es hierbei zum Transfer von Wissen kommen kann, oder ob nicht eher der Austausch von Informationen und somit die definitorisch sehr schwierige Gleichsetzung des Daten- und Wissensbegriffs gemeint ist, bleibt unklar. Somit lässt sich festhalten, dass Willke zwar über den, aber nicht zum Wissenstransfer schreibt. Instrumente und Methoden

Als Instrumente des Wissensmanagement beschreibt Willke den Mikroartikel, die Lessons Learned, und zur Bewertung des sog. Wissenskapitals die Balanced Scorecard. Der Mikroartikel ist für Willke das wichtigste Instrument. Es ist ein veröffentlichter in explizierter Form, für alle lesbarer und verständlich geschriebener Artikel, dessen Umfang auf eine halbe bis ganze DIN A 4 Seite begrenzt ist. In dem Artikel sollte nur noch der zentrale Kern, das Wichtigste der Expertise stehen und möglichst in standardisierter Form Verwendung finden (Vgl. Willke, 1998, S. 109) Der Artikel wird neben anderen Mikroartikeln in eine Datenbank integriert, um so von möglichst vielen Rezipienten genutzt und kommentiert zu werden. Neben Daten und Informationen sollte der Mikro Artikel auch etwas über den Erfahrungskontext des Autors in Verbindung zu der jeweiligen Expertise aussagen (vgl. Abbildung XIII). Um die Wirkung und den Erfolg des Mikroartikels zu belegen, führt Willke zahlreiche Beispiele aus der wissenschaftlichen Praxis und Managementforschung an, die die Wirkung und den Erfolg bestätigen. Neben dem Mikro Artikel beschreibt Willke die sog. Lessons Learned, als Instrument des Wissensmanagement. Mit dem Leitgedanken, des >aus Fehlern lernt man<, soll die Lessons Learned bewirken, dass die Erfahrungen die im Verlaufe eines Projektes gesammelt werden, nicht verloren gehen, da Fehler und Erfolge bzw. deren Hintergründe im Verlauf, dokumentiert werden und somit andere Nutzer davon antizipieren können. In diesem Sinne erscheint ein Projekt erst dann als abgeschlossen, wenn dieses auch dokumentiert, bewertet und diskutiert wurde.

Nach Willkes Auffassung kann sich Wissensmanagement erst dann innerhalb der Organisationen entfalten und die notwendigen Transformationen in dieser vornehmen, wenn die Instrumente zur Quantifizierung der Leistung und Qualität angepasst bzw. verändert werden (vgl. Willke, 1998, S. 92). So greift er auf den Ansatz von Kaplan und

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Betrachtet man Wissen aber als ein Ergebnis aus mehreren Fragmenten, so ergibt sich für Schick (2002) Wissen als eine Resultat aus der Semantik (Inhalt und der Darstellung von Wissen), der Syntaktik (Vernetzung und Zusammenfügung) und auch der Pragmatik, also der Anwendung und die Situation in der Wissen zum Einsatz kommt (vgl. Schick, 2002, S. 411). In diesem Zusammenhang werden die Komplexität und das Ausmaß von Wissen bzw. dessen Zusammensetzung deutlich und zeigt die relativierende Definition des Autors. So ist es nicht verwunderlich, dass Willke Wissen letztlich als Rohstoff bzw. Ressource versteht (vgl. Willke, 1998, S. 21) und damit die undifferenzierte Betrachtungsweise des Wissensbegriffs adaptiert. Diesem Verständnis liegt die bereits beschriebene Annahme der Quantifizierung von Wissen zu Grunde, die durch klassisch betriebswirtschaftliche Instrumente wie der Balance Scorecard realisiert werden soll. Das hierdurch Wissen in Dimensionen wie Mengeneinheiten, die abgelöst von ihrem Träger existieren und somit messbar sein sollen, erscheint offensichtlich. Wissenstransfer - Willkegeht nicht explizit auf Wissenstransfer ein, obwohl dieser in der Konzeption des systemischen Wissensmanagement vermehrt auftaucht und genannt wird. Am Beispiel der Firma C/O/N/E/C/T/A, einer Wiener Firma für Management und Beratung, beschreibt er den internen und externen Wissenstransfer. Ausgangspunkt ist demnach ein EDV- System, auf das alle Gesellschafter unabhängig von ihrem jeweiligen Standort aus, Zugriff haben. Durch den Zugriff auf die Datensätze des Unternehmen sollen die Mitarbeiter die Möglichkeit haben, „Kunden-, projekt-, und methodenbezogenes Wissen zu bündeln, nach Stichwortlisten zu kodifizieren, zu speichern und damit personen-, zeit- sowie ortsunabhängig zu machen“ (Willke, 1998, S. 153). Durch diese EDV technische Lösung mit der permanenten und ortsunabhängigen Abrufbarkeit von Datenbanken, ist der direkte Austausch zwischen Personen nicht mehr ausschließlich notwendig, um Wissen zu transferieren, erläutert der Autor. Der eigentliche Wissenstransfer, der z.B. durch das Ausscheiden eines Mitarbeiters und dem damit verbundenen Verlust von Wissen notwendig wird, kann intern und extern erfolgen. Der interne Wissenstransfer vollzieht sich zwischen den verschiedenen Beratern durch Kooperationen und verläuft weder strukturiert noch informell. Im Laufe der Zeit entwickeln sich diadische und triadische Kooperationsbeziehungen. Externer Wissenstransfer zwischen Kunden und Konkurrenten (Unternehmensexternen) erfolgt hingegen im eher formellen Rahmen auf Tagungen, Kongressen oder Work Shops. Der informelle Zusammenschluss von Unternehmen zu Netzwerken versteht Willke auch als Wissenstransfer.

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daher für das Wissensmanagement andere Methoden und Konzepte zu verwenden sind (vgl. Willke 1998, S. 66).

Wissensmanagement ist als Unterstützung der Organisation zu verstehen, um dessen Ziele und Strategien effizient und möglichst zeitnah zu realisieren (vgl. Willke, 1998, S. 86). Somit ist für Willke Wissensmanagement ein Geschäftsprozess, der insbesondere durch die selbstreflexiven Fähigkeiten des Managements, die Autonomie verschiedener Abteilungen vor zu kurzfristigen, rein quantitativen Zielsetzungen und der Gefahr der hierarchischen Steuerung, sichert (vgl. Willke, 1998, S. 90). Für ihn ist es wichtig, dass die Steuerung von Systemen nicht mehr hierarchisch erfolgt, sondern diese eher dezentral und mit unterschiedlich ausgestatteten Kompetenzen agieren können. Zur Erreichung dieses Zustandes benennt er wiederum die Reflexionsfähigkeit des Managements. Das Wissensmanagement von Organisation hat die Aufgabe, den Wissensgenerierungsprozess mit den in einer Organisation vorherrschenden Strukturen und Bedingungen zu verbinden. Wie dieses dann auszusehen hat, lässt der Autor offen und betont das durch das Wissensmanagement, die Steuerung komplexer Sozialsysteme verschärft und die Grenzen in Richtung Selbststeuerung und Kontextsteuerung verschoben werden“ (Willke, 1998, S. 92). Nach Willke beruht das Konzept der Selbststeuerung auf dem Verständnis, Organisationen als selbstreferentielle Sozialsysteme zu erkennen, die sich aus Entscheidungen zusammensetzen, welche in einem rekursiven Prozess durch sich selbst erzeugt werden (vgl. Willke, 1998, S.250). Das Konzept der Selbststeuerung entstammt dem Systemtheoretischen Verständnis (Luhmann 1984, Baecker 1991) und stellt eine gelungene Erweiterung klassischer organisationstheoretischer Konzepte dar. Organisationen werden hierbei nämlich nicht als von außengeleitete und kontrollierte Systeme verstanden, sondern die von ihnen getroffenen Entscheidungen sind auf kognitive Strukturen zurückzuführen, welche von den spezifischen Relevanzkriterien abhängig sind (vgl. Willke, 1998, S.250).

Es lässt sich festhalten das Willke zwar die Notwendigkeit von Autonomie, dezentralen Strukturen und flachen Hierarchien in Organisationen beschreibt, aber konkrete Gestaltungsempfehlungen und die dementsprechenden Vorgehensweisen auf normativer, strategischer und operativer Ebene für das Management auslässt.

4.4. Abschließende Gegenüberstellung der Konzepte

Nach Analyse der drei Wissensmanagementkonzepte erfolgt an dieser Stelle, die zusammenfassende Gegenüberstellung. Aus Gründen der Übersichtlichkeit, werden die wesentlichen Standpunkte und Erläuterungen, der Autoren zu den Analysdimensionen und

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Norton zurück, die mit Hilfe der Balanced Scorecard, neben klassischen Finanzkennzahlen, wie dem ROI (Return on Investment) und dem EVA (Economic Value Added), auch die Qualität der internen Geschäftsprozesse (Projekte, Ziele und Maßnahmen) sowie das Lernen und Wachstum einer Organisation zu bewerten versuchen.

Es lässt sich festhalten, dass der Mikroartikel für sich keine innovative Neuerfindung darstellt, sondern eher ein bereits vielfach (vor allem im Bereich von Hochschulen, z.B. den Naturwissenschaften) angewendetes System, der Verschriftlichung von Hauptaussagen ist. Problematisch erscheint die tatsächliche Umsetzung des Konzeptes, da dieser nur nachhaltig von Nutzen ist, wenn dieser organisationsumfassend eingesetzt und verwendet wird. Wie auch die Lessons Learned scheitert die tatsächliche reale Umsetzung oftmals an den fehlenden zeitlichen Kapazitäten der Mitarbeiter, da seitens des Managements selten zusätzliche Ressourcen zur Bearbeitung eingeräumt werden, und von daher das Verfassen als Mehraufwand seitens der Mitarbeiter betrachtet wird. Ebenso bedeutet die Explizierung von Wissen auch immer eine Wissenspreisgabe, die in Unternehmen mit konkurrenzgeprägten Klima (Profitcentergedanke), eher unwahrscheinlich ist. Hier bedarf es einer kulturellen Neupositionierung innerhalb von Unternehmen. Zu unterscheiden ist auch zwischen den einzelnen Branchen, da Mitarbeiter, die sich mit Grundsatzfragen auseinandersetzen und nicht in das Tagesgeschäft eingebunden sind, eher zur „Zusatzleistung“ bereit sind.

Die Balance Scorecard als Instrument der Bewertung zur Bewertung der Qualität einer Organisation, erscheint schon deshalb als fragwürdig, da die Quantifizierbarkeit sozialer Komponenten kaum möglich erscheint und wohl eher nur Vermutungen wiedergegeben werden können. Seitens der Mitarbeiter wird die Bereitschaft zu einer wahrheitsgetreuen und den tatsächlichen Verhältnissen entsprechenden Bewertung eher gering sein, da die verwendeten Daten und Bewertungen dem Management zur Verfügung stehen und somit die Mitarbeiter negative Konsequenzen befürchten. Managementverständnis - NachWillke ist das Management von Wissen Teil des weit umspannenden gesellschaftlichen Tranformationsprozesses zur sog. Wissensgesellschaft, bei der Organisationen intelligente Güter und Dienstleistungen durch Wissensarbeit produzieren. Aufgabe des Wissensmanagement ist die Herstellung von kollektiver Intelligenz, der Fähigkeit als Organisation zu lernen und Innovationen als entscheidenden Wettbewerbsvorteil zu generieren (vgl. Hilse 2000, S. 139). Hierbei verwendet der Autor vermehrt die Ziele, Lernenden Organisation (somit auch deren Managementverständnis), weist aber darauf hin, dass viele Umsetzungsversuche dieses Konzeptes gescheitert und

Stichwortform wiedergegeben. Im Verlauf der abschließenden Diskussion wird noch einmal

darauf eingegangen.

Wie dargestellt weisen alle drei Konzeptionen große Unterschiede beim Wissensverständnis, dem Transfer von Wissen, den Methoden Instrumenten sowie dem Managementansatz auf.

Diese Unterschiede gehen zum Einen, auf den wissenschaftlichen Hintergrund der Autoren zurück, zum Anderen spielen auch Entwicklungen, Praxiserfahrungen und neuere Forschungserkenntnisse eine Rolle. So ist es nachvollziehbar, warum Probst et al. einen etwas grober strukturierten Ansatz definieren, Nonaka und Takeuchi hingegen die Rolle des impliziten Wissens betonen und Willke letztlich Wissensmanagement als Teil eines grundsätzlichen gesellschaftlichen Wandel versteht.

Alle drei Ansätze lassen sich in die sog. zweite Generation von Wissensmanagement (vgl. Snowden 2002) einordnen, die aus der Kritik der IT- orientierten ersten Generation hervorgingen und charakteristisch, soziale Faktoren und die Kultur der Wissensteilung in Organisation mitberücksichtigen.

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4.5. Exkurs

Neben den drei genannten Ansätzen gibt es weitere Modelle, die den sozialen Aspekt des Wissensmanagement in den Vordergrund stellen. Exemplarisch werden an dieser Stelle das narrative Wissen und die Communities of Practice genannt.

4.5.1. Narratives Wissen

Narratives Wissen wurde bereits durch die Organisationstheorie vermehrt aufgegriffen (vgl. Schreyögg, 1991) und stellt von daher kein grundlegend neues Konzept dar. Gemäß der Definition von Lyotard, auf die sich Schreyögg et al. beziehen, ist das Wissen in einer Gesellschaft in zwei Formen aufgeteilt (vgl. Schreyögg/Geiger, 2003, S.22). Das wissenschaftliche Wissen ist Teil des gesamten Wissens einer Gesellschaft, dem narrativen Wissen, für das die Bezeichnung „Erzählungswissen“ am besten geeignet ist (vgl. Schreyögg/Geiger, 2003, S. 22). Die Erzählungen setzten sich zusammen aus dem Machen,-Leben,- und Hören- Können von Geschichten und Beichten der Menschen, die durch diese Erzählungen bestimmte Auffassungen, Verständnisse und damit verknüpft eine moralische bzw. bewertende Einstellung, bezogen auf den Inhalt hin, transportieren (vgl. Schreyögg/Geiger 2003, S. 22). Somit werden diese Erzählungen durch die mitvermittelten Bewertungskriterien selbst bewertet und bedürfen keiner zusätzlichen Legitimation von anderen. Der vermehrte Austausch bzw. das Kursieren der Geschichten und Berichte sorgt dafür, dass diese nicht bezweifelt, sondern wie selbstverständlich akzeptiert werden (vgl. Koch 1999, in: Schreyögg/Geiger 2003, S. 22). Somit kommt das narrative Wissen, anders als das wissenschaftliche Wissen, ohne Reflexion seitens der Rezipienten aus und beglaubigt bzw. berechtigt sich somit aus sich selbst heraus. Somit ist narratives Wissen ander als implizites Wissen zwangsläufig immer an mehrere Personen gebunden und wird erst in einer Gemeinschaft gewissermaßen zu Wissen. Anders als das implizite Wissen, das die individuellen Fähigkeiten der Person beschreibt, ist narratives Wissen also immer an Explikationsformen wie die Sprache und andere Artikulationsformen gebunden. Der soziale Aspekt des Wissens ist bezogen auf das Wissensmanagement, in der Aufgabe zu verstehen, den Austausch von narrativem Wissen durch die Organisationsstruktur zu unterstützen bzw. zu ermöglichen (vgl. Schreyögg/Geiger, 2003, S. 23). Exemplarisch für derartige Organisationsstrukturen ziehen die Autoren die Communities of Practice heran, die nachfolgend beschrieben werden.

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4.5.2. Communities of Practice

Das Konzept der Communities of Practice geht auf den Sozialforscher Etiene Wenger und den Anthropologen Jean Lave (1991) zurück. Sie definieren: “Communities of practice are groups of people who share a passion for something that they know how to do, and who interact regulary in oder to learn how to do it better“ (Wenger, 2004, S. 2). Communities bestehen aus Gruppen von Personen, die in der Praxis agieren (sog. Praktiker) und sind somit sozial strukturiert. Im Vordergrund steht nach Wenger die Idee, nicht das Wissen direkt zu managen, sondern „Praktikern“ den Austausch von Wissen zu ermöglichen, da sich diese untereinander verbunden fühlen und deshalb daran interessiert sind, ihre Erfahrungen zu teilen (vgl. Wenger, 2003, S. 2). „Communities of practice manage their knowledge. If you had enough knowledge to micro- manage communities of practice, you would not need them” (Wenger, 2003, S.2). Die Communities of Practice werden durch drei wesentliche Elemente geprägt. Das ist erstens die Domain, also der Raum bzw. Rahmen, in denen die Teilnehmer der Community zusammenkommen und ihre Ziele und Vorstellungen, gewissermaßen ihre Identität, generieren. Zweitens wird die Community benannt und auf die Qualität der Beziehungen der Mitglieder untereinander sowie deren Bereitschaft, langfristige Beziehungen aufzubauen, hingewiesen (vgl. Wenger, 2003, S.3). Abschließend wird die Practice genannt, also die Instrumente und Methoden des Wissensaustausches zwischen den Mitgliedern der Community. Zwar weisen alle in Organisationen auftretenden Communities diese drei wesentlichen Elemente auf, doch gibt es sie in ganz unterschiedlichen Formen, Ausprägungen, Größen und Verteilungen. So gibt es kleine, mittlere, größere, dezentral, zentral und global agierende Gruppen die formell oder informell zusammentreffen. Diese Vielfalt ist bedingt durch die Tatsache, dass Communities ¹⁵ schon sehr lange existieren und eigentlich keine Neuheit darstellen, sondern im Prinzip der soziale Interaktionsraum und- rahmen sind, in dem Menschen ihre Erfahrungen, Meinungen- also ihr Wissen austauschen. Wenger beschreibt im Hinblick auf das Wissensmanagement, dessen Aufgabe als eine strategische, die in Form eines Dougnought (amerikanisches Süßgebäck) abläuft. Die Aufgabe führt von der Strategie hin zur Ausführung (Performance) und wieder zurück zur Strategie. Da es die Form eines

¹⁵ Vgl. Angabe auf der Homepage; Zugriff am 02.08.08; http://www.ewenger.com/theory/index.htm

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Kreises inne hat, ist es ein permanenter Prozess ¹⁶ , der weder Anfangs noch Endpunkt hat und sich immer wiederholt.

Strategisches Wissensmanagement bedeutet nun, den Dougnought ins Rollen zu bringen und die notwendigen Wissensstrukturen zu etablieren, die die Arbeit der Communities in die Organisation integrieren. Die sind die Sponsorship, Recognition und Support Struktur (vgl. Wenger, 2003, S.7).

5. Wissensmanagement in der Praxis

Die bisher dargelegten Ausführungen zu den theoretischen Ansätzen des Wissensmanagements machen deutlich, dass es äußerst schwierig erscheint, ein einheitliches Konzept zu finden, das so auch in der Praxis anwendbar ist. Ein Blick in diese, weist auf eine große Anzahl an Schwierigkeiten und Problemen bei der erfolgreichen Integration und Nutzung des Wissensmanagement hin. Was aber sind genau diese Restriktionen, die sich aus den Umsetzungsversuchen des Wissensmanagement ergeben? Um diese Frage zu klären, bedürfte es einer umfassenden Analyse, die alle Organisationen in allen Branchen, ob Dienstleistung oder Produktion sowohl im profitorientierten wie nicht profitorientierten , dazu befragt und analysiert. Da dies so schlecht zu realisieren ist, wurden exemplarisch zwei qualitative Interviews mit Wissensmanagement- Entscheidungsträgern geführt. Befragt zu den Schwierigkeiten, der Umsetzbarkeit von Wissensmanagement bzw. was die Restriktionen theoretischer Ansätze in der unternehmerischen Praxis sind, wurden, ein Wissensmanager eines großen Flugzeugherstellers, als Beispiel für den

¹⁶ Bestandteile des Dougnought von der Ausführung zur Strategie sind die drei bereits beschriebenen Elemente: Domains, Communities und Practices, die durch das Learning, Sharing und Stewarding ergänzt von der Strategie zur Ausführung werden. Learning beschreibt die Lernprozesse der Praktiker, die durch z.B. Fehler, Erfolge oder auch Austauschprozesse entstehen. Hierbei ist die Aufgabe des Managements, diese Lernprozesse zu fördern und ihnen genügend Raum zu geben. Das Sharing bezieht sich auf die Möglichkeiten der Mitarbeiter ihr Wissen zu teilen und dafür neben dem sozialen Kontext auch die technologischen Voraussetzungen zu schaffen. Stewarding beschreibt die Veränderung der Richtung von der reinen Wissensgenerierung einer Community hin zur strategischen Nutzung des Wissens. Die Frage ist also, wie das von der Community generierte Wissen an die Ziele des Unternehmens ausgerichtet werden, z.B. in Form von Innovationen (vgl. Wenger, 2003, S. 6).

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Profitorientierten Sektor, sowie ein Wissensmanager eines staatlichen Unternehmens, als Beispiel für den nicht profitorientierten Bereich, befragt ¹⁷ . Ergänzt werden die Aussagen der Wissensmanager durch die Ergebnisse aktueller Studien. Da die fehlende Umsetzbarkeit alle Ansätze gleichermaßen betrifft, wurde auf eine spezielle Aufteilung der einzelnen Konzepte während der Befragung verzichtet und grundsätzlich nach der Nutzung theoretischer Konstrukte gefragt. Inwiefern die Probleme bei der fehlenden Umsetzbarkeit von Wissensmanagementkonzepten auf den theoretischen Charakter der Modelle zurückzuführen sind, oder ob Wissensmanagement ganz grundsätzlich schwer umzusetzen bzw. anzuwenden ist, konnte im Verlauf der Befragungen nicht eindeutig beantwortet werden.

5.1. Methodisches Vorgehen

Zur Verdeutlichung der Forschungsfrage, was die Schwierigkeiten der Umsetzung von Wissensmanagement in Organisationen sind und inwieweit theoretische Ansätze aus der Literatur umgesetzt werden, wurde ein qualitativer Forschungsansatzes gewählt. Die Befragung fand in Form von halb standardisierten Experteninterviews statt, die mit Hilfe eines aus dem Forschungsfragen abgeleiteten Interviewleitfadens geführt wurden. Für die Untersuchung wurden zwei unterschiedliche Unternehmen ausgesucht, die zum Einen seit längerer Zeit erfolgreich Wissensmanagement umsetzen und zum Anderen sich hinsichtlich Ihrer Zielsetzung unterscheiden. So betreibt der Flugzeughersteller transnationales Wissensmanagement, um die in der Luftfahrtindustrie sehr wissensintensiven Prozesse aufeinander abzustimmen. Hingegen ist das staatliche Unternehmen ein nicht-profitorientiertes Unternehmen, das im Eigentum des Bundes, nachhaltige Entwicklungsarbeit in allen Teilen der Erde leistet. Auch hier steht, die Koordination sehr wissensintensiver Prozesse im Vordergrund. Die Heterogenität der beiden Organisationen sorgt dafür, dass die komplexen und vielseitigen Anforderungen an das Wissensmanagement noch deutlicher werden. Interessant erscheint hierbei die Frage, ob Ähnlichkeiten, hinsichtlich der Probleme und Widerstände im Wissensmanagement festzustellen sind. Die Auswahl der Interviewpartner sollte eine möglichst hohe Vergleichbarkeit gewährleisten, so dass insgesamt zwei Experten und Führungskräfte für Wissensmanagement befragt wurden. Die Interviews sind während der Erstellung der

¹⁷ Ein Darstellung, der Unternehmensprofile, der Personenbeschreibung und der Fragebogen sind dem Anhang beigefügt.

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Diplomarbeit geführt worden sind mit dem Einverständnis der Interviewten, auf Tonband aufgezeichnet. Der Leitfaden ist, an Hand der Fragestellung der Arbeit, in verschieden Themengebiete aufgegliedert (vgl. Anhang). Die Datenanalyse erfolgte per Transkription, und beschränkte sich auf die, für die Fragestellung relevanten Aussagen. Die inhaltlich bedeutsamen Aussagen, wurden mithilfe der Methode, der„Konstruktion deskriptiver Systeme“ (vgl. Flick, 2002, S.243f.) den bereits im Leitfaden entwickelten Kategorien zugeordnet. Um die subjektive Sichtweise und Ansicht der Interviewpartner wiederzugeben, wurden Textstellen wörtlich in die Arbeit übernommen.

5.2. Probleme des Wissensmanagement bei einem

Flugzeughersteller

Für den befragten Wissensmanager, ist der Faktor Zeit, der Hauptproblem des Wissensmanagement: „Das hapert überall vom Training des Wissensmanagement bis zur täglichen Anwendung.“ So kommt der fehlende zeitliche Spielraum z.B. in der Nichtanfertigung von Leessons Learned zum Ausdruck. „Oftmals haben die Mitarbeiter nicht einmal die Zeit etwas zu lesen.“

Der Wissensmanager schätzt, dass viele der Mitarbeiter auf Grund des eng gesteckten zeitlichen Rahmens, die Umsetzung des Wissensmanagement in die betriebliche Praxis als Mehraufwand empfinden.

Das Zeitproblem findet sich seiner Meinung nach in fast allen Bereichen wieder und ist u. a. auch der Grund, warum die zu Anfang eingeführten Datenbanklösungen nicht den gewünschten Erfolg brachten. Der Wandel hin zu Humanorientierten Konzepten in Verbindung mit Datenbanksystemen waren das Resultat.

Auf Grund fehlender Vereinbarungen bzgl. bestimmter, festgelegter Wissensmanagementziele in der Ausgestaltung der Arbeitsverträge der Mitarbeiter ist Wissensmanagement noch nicht im optimalen Umfang im Unternehmen verankert. „Ziele des Wissensmanagement wie z. B. mind. 10 Lessons Learned im Jahr zu schreiben sind nicht im Vertrag verankert.“ Ein weiteres Problem sieht er in den fehlenden Möglichkeiten zur Bemessung des Nutzengewinns der Wissensmanagementmethoden, da so für jeden einzelnen Mitarbeiter die Effektivität von Wissensmanagement vor Augen geführt werden könnte.

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5.3. Probleme des Wissensmanagement bei einem

Unternehmen des Bundes

Der befragte Wissensmanager, ist in erster Linie Publikationsbeauftragter und zuständig für die Koordination der WEB 2.0 Gruppe des Wissensmanagement. Er beschreibt als eines der größten Probleme bei der Umsetzung von Wissensmanagement die fehlende Akzeptanz: „Wissensmanagement scheitert an der Akzeptanz im Unternehmen“ Grundsätzlich sieht er die Probleme von Wissensmanagement verteilt auf drei Ebenen. Die erste Ebene ist die oftmals fehlende Integration der verschieden Geschäftsbereiche, wozu auch die Verknüpfung mit der Unternehmensleitung gehört: „Organisation und Geschäftsführung müssen ins Boot geholt werden“. Ansonsten ist es schwierig Wissensmanagement umzusetzen, da die Top- Down Implementierung zu fehlender Bereitschaft seitens der Mitarbeiter führt. Die zweite Ebene ist die Problematik des Wissensbegriffs, da dieser meist von den Mitarbeitern als zu abstrakt und akademisch empfunden wird, erkennen sie nicht den Nutzen, der durch Wissensmanagement ausgehen soll:„Der Wissensbegriff wird zu oft zu abstrakt zu akademisch gesehen, stattdessen sollte sich der Nutzen für den einzelnen Mitarbeiter schnell zeigen.“

Im Rahmen von Teams und Gruppen ergeben sich zusätzliche Probleme und Widerstände hinsichtlich der Übereinstimmung der Teammitglieder ihr Wissen zu teilen, die verschieden Instrumente anzuwenden:„im Team ergeben sich lauter kulturelle Fragen wie das commitment, also die Bereitschaft, das Wissen zu teilen. So wird Wissen wird als Macht verstanden und es fehlt die Bereitschaft, das Wissen zu teilen oder auch die Instrumente zu verwenden. Hier kann vieles durch Technik abgefangen werden, aber Wissensmanagement stellt einen permanenten Lernprozess dar.“

Deshalb ist Wissensmanagement ein permanenter Lernprozess, der sich immer wieder verändert. Es findet in den einzelnen Teams durch die Nutzung verschiedener Tools, die unterschiedlichen Zusammensetzungen an Mitarbeiter, die verschieden Aufgaben und Zielsetzungen auf ganz unterschiedliche Art und Weise statt. In diesem Zusammenhang stellt eine bedeutsame Rolle für erfolgreiches Wissensmanagement die Wissenskultur in dem Unternehmen dar, die sich an den Mitarbeiter und deren Bedürfnissen ausrichtet. Ebenso soll die Wissensmanagementkultur dazu beitragen, dass die Mitarbeiter ihr „unendlich“ vorhandenen Wissens bereit sind, zu teilen, im Sinne des „dare to share“, somit ist„Wissensklau eine Kulturfrage!“

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Die dritte und letzte Ebene bezieht sich einerseits auf die Nutzerorientierten notwendigen technischen Voraussetzung, in Form von Informations- und Kommunikationstechnologien und in EDV- Systemen „Information overload und fehlende technische Umsetzung, die zudem nicht für die Mitarbeiter gemacht war.“

Zum Anderen wird Wissensmanagement als Mehraufwand und als zusätzliche zeitliche Belastung neben der eigentlichen Arbeit seitens der Mitarbeiter verstanden, was fehlende Bereitschaft zum Wissensmanagement als Folge hat. „Wissensmanagement wird von vielen gesehen, als das muss ich zusätzlich noch machen.“

5.4. Probleme des Wissensmanagement

Es lässt sich festhalten, dass das größte Problem von Wissensmanagement beim Flugzeughersteller, in der fehlenden Zeit der Mitarbeiter, liegt. Hingegen sind in der Unternehmen des Bundes, der abstrakte Wissensbegriff und die fehlende Wissenskultur bzw. das fehlende Bewusstsein, als größte Problemfelder benannt worden. Bullinger/Wörner und Prieto befragten 311 Unternehmen der Industrie ohne branchen- oder größenspezifische Restriktionen(Angaben in Prozent der Rückläufer) vorzunehmen. Somit stellt sich auch hier ein ähnliches Bild wie in den Interviews (vgl. Abbildung XIII) dar, wonach der Faktor Zeit 70,1 % und das fehlende Bewusstsein bzw. die Bereitschaft der Mitarbeiter 67,6% die größten Problemfelder bei der Realisierung von Wissensmanagement sind.

Katenkamp sieht in der betrieblichen Praxis von Organisation die fehlende Entwicklung, hin zu einer Kultur des Wissens, als größtes Problem. Er beschreibt die Bedeutung des Einzelnen im Verhältnis zur Organisation, die diesem oftmals keine oder zu geringe Informationsfreiräume, Anreizsysteme sowie freie Handlungsspielräume gewährt (vgl. Katenkamp/Peter, 2003, S. 46f.). Um Wissensmanagement zu integrieren und diese Problematik zu lösen, bedarf es seitens des Personalbereichs neuer Methoden, Konzepte und Praktiken.

Als Ergebnis lässt sich somit konstatieren, dass Wissensmanagement in den meisten Unternehmen als etwas Zusätzliches aufgefasst wird, dass neben der alltäglichen Arbeit bewältigen werden soll. Somit sind die Tätigkeiten noch keineswegs in die betrieblichen und organisatorischen Abläufe integriert, was besonders durch das Argument der fehlenden Zeit, zur Bewältigung der Aufgaben, zum Ausdruck kommt. Fehlendes Bewusstsein kann Einerseits auf das Unverständnis der Notwendigkeit von Wissensmanagement seitens der Mitarbeiter hindeuten, Andererseits aber auch deren fehlende Bereitschaft, zur Weitergabe des eigenen Wissens darstellen. Aus diesem Grund kann Wissensmanagement erst dann die

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gewünschten Erfolge liefern, wenn die Handlungen, Tätigkeiten und Abläufe in den Alltagsprozess automatisiert und integriert sind. Ebenso muss eine Kultur des Wissens in der Organisation existieren, in der der einzelne Mitarbeiter nicht mehr um die Preisgabe seines Wissens fürchten muss und motiviert ist, dieses zu teilen.

6. Fazit und Ausblick

In Kapitel 2 der Arbeit wurde Wissensmanagement von dem Konzept der Lernenden Organisation abgegrenzt und die verschiedenen Wissensformen sowie die Trennung von Daten und Informationen dargestellt. Die Ausführungen machten deutlich, dass Wissen in sehr divergenten und vielfältigen Formen auftreten kann. In einem nächsten Schritt wurden die für den Begriff des Wissens im Wissensmanagement bedeutsamen Einflüsse aus den verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen beschrieben. In diesem Zusammenhang sind die den jeweils zugrunde liegenden wissenschaftlichen Perspektiven inhärenten Spezifika, Ansichten und Eigenschaften beschrieben und erörtert worden. Kapitel 3 befasste sich mit den populären Wissensmanagementansätzen von Probst, Raub und Romhardt und ihrem Modell der Wissensbausteine (1997), Nonaka und Takeuchi mit dem Prozess der Wissensspirale (1997), sowie Willke (1998) mit dem Systemischen Wissensmanagement. Die benannten Modelle wurden vorgestellt und die wesentlichen Kritikpunkte in diesem Zusammenhang aufgezeigt.

Im Anschluss daran sind die Ansätze an Hand der gewählten Analysefaktoren Wissensbegriff, Wissenstransfer, Instrumente des Wissensmanagements und

Managementverständnis analysiert worden. Um die Schwierigkeit von Wissensmanagement in der betrieblichen Realität zu verdeutlichen, wurden Interviews mit Unternehmen, die Wissensmanagement seit längerer Zeit umsetzen, geführt und durch aktuelle Studien belegt. Abschließend wurde noch auf Ergänzungen und Erweiterungen des Wissensmanagements, wie den Communities of Practice und dem Narrativen Wissen, die den sozialen Aspekt des Wissensmanagements belegen, eingegangen.

Die in Kapitel 1 der Arbeit aufgeworfenen Fragen wurden versucht im Rahmen der Analyse der Modelle zu beantworten. In Bezug auf die Vermutung des zu undifferenzierten Verständnisses im Umgang mit Wissen lässt sich festhalten, dass alle drei Autoren Wissen letztlich als eine Ressource bzw. als ein Gut verstehen. Dieses kann in individueller oder organisationaler Form existieren, ist von Daten und Informationen abzugrenzen und teilt sich in implizites und explizites Wissen auf.

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Hinsichtlich der Erklärung, wie das Wissen in Organisationen zu Stande kommt, erklärt am ehesten Willke den Entstehungsprozess, indem er die Einbettung von Wissen in die Kontexte von Relevanzen und Erfahrungen beschreibt. Nonaka und Takeuchi beschreiben mit der Wissensspirale vor allem den Transformationsprozess von implizitem zu explizitem Wissen. Somit kann die Frage des Entstehungsprozesses nicht eindeutig beantwortet werden und Wissen erscheint weiterhin als eine Art „Black Box“, die Input in Form von bestimmten „Rohstoffen“ wie Daten und Informationen transformiert und Wissen als Output hervorbringt. Der eigentliche Prozess der Wissensentstehung bleibt folglich offen. Die von den Autoren beschriebenen Instrumente und Methoden sind unterschiedlich und vielfältig, doch stellen sie für sich gesehen meist keine wesentliche Neuerung dar. Oftmals werden Instrumente, wie z.B. der Mikroartikel, beschrieben, die ggf. mit einem anderen Namen versehen, seit längeren im Alltag von Unternehmen existieren. Hinsichtlich der von Probst, Raub und Romhardt erdachten neuen Berufsbilder bleibt abzuwarten, ob diese tatsächlich so realisiert werden.

Der Wissenstransfer als wesentliches Element des Wissensmanagement wird von den Autoren unterschiedlich beschrieben. So verzichten Nonaka und Takeuchi auf eine explizite Erwähnung, obwohl der Transfer von Wissen einer der Hauptbestandteile der Wissensspirale darstellt. Hingegen beschreibt Willke den Transfer von Wissen intern und extern, zeigt aber nicht genau auf, wie dieser abläuft. Probst, Raub und Romhardt sehen vor allem in der Wissensverteilung den Transfer von Wissen, wobei die richtige Bereitstellung des Wissens von Organisationen im Vordergrund steht.

Das jeweils von den Autoren vertretene Managementverständnis ist divergent (vgl. Kapitel 4), so vertreten Probst, Raub und Romhardt sowie Nonaka und Takeuchi einen eher klassischen Führungsstil mit hierarchischen Strukturen und relativ wenig Autonomie und Entscheidungsfreiheit. Willke hingegen befürwortet Selbststeuerung, flache Hierarchien und dezentrale Strukturen, so dass die Organisationen in der Lage sind, selbstreflexiv zu arbeiten.

Aus den Ergebnissen der Analyse lässt sich eine Reihe verschiedener Mängel und Kritikpunkte ableiten, die sich in vier Bereiche aufgliedert. Der erste Problembereich bezieht sich auf das Wissensverständnis als Ressource. So verstehen die Autoren Wissen vor allem als eine Ressource oder als ein Gut, das eher knapp als reichhaltig der Organisation zur Verfügung steht und dessen Nutzung bzw. Anwendung, zum wirtschaftlichen Erfolg führt. Das Ressourcenverständnis beinhaltet einen Quantifizierungsanspruch, um den Anteil am Unternehmenserfolg messbar zu machen. Diese Annahme findet trotz der Kenntnis über die Immaterialität, Subjektgebundenheit und

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Kontextspezifität des Wissens statt. Der interne Faktor Wissen, der sich aus dem Wissen der Mitarbeiter und der Organisation zusammensetzt, wird gleichgesetzt mit den externen Produktionsfaktoren Arbeit und Kapital, die ihrerseits messbar sind. Zwar gibt es mittlerweile eine Vielzahl von Versuchen, Wissen nicht nur zu qualifizieren sondern auch zu quantifizieren, hierbei wird aber zumeist das Ergebnis von Wissen bemessen. Des Weiteren wird von der Annahme ausgegangen, Wissen liege als Objektiviertes Faktor-oder Sachwissen vor, die subjektiven personengebundenen Bedingungen zur Erzeugung von Wissen werden hingegen ausgeklammert (vgl. Schick, in Zeitschrift für Personalforschung, 2002, S. 439). Wenn Wissen zur Erstellung von Innovationen, Wissensprodukten-, und –dienstleistungen notwendig ist, dann dürfen aber weitere mentale Phänomene wie die Kreativität, Fantasie, Intelligenz oder auch Intuition nicht vergessen werden, die bei der Erstellung eine ebenso bedeutsame Rolle spielen (ebd., 2002, S.446). Da Wissen als Ressource verstanden wird, müssen auch diese Phänomene als solche tituliert und quantifiziert werden.

Im Zusammenhang mit der Quantifizierbarkeitsvorstellung ist zu hinterfragen, inwieweit das Management Bewertungen über das Wissen der Organisationsmitglieder vornehmen kann. Dies setzt die apriorische Kenntnis über die Qualität des Wissens der Mitarbeiter voraus und legitimiert zugleich das Management, Veränderungen an diesem bei jeden einzelnen vorzunehmen. Hierbei erscheint zudem fraglich, woher das Management weiß, welches Mitarbeiterwissen für welche Leistungen zukünftig relevant ist, also spezielle Führungsstrategien die im Vorfeld erkennen, was relevantes und irrelevantes Wissen ist (ebd., 2002, S. 441).

Ein weiterer Problembereich ist die undifferenzierte Verwendung von Wissen, das oftmals mit Informationen synonym verwendet wird, dies erscheint gerade im Hinblick auf die Vorstellungen zum Wissenstransfer bzw. der Wissensteilung schwierig, da Wissen (wie beschrieben) trägergebunden existiert und z.B. die Explikation kaum möglich ist. Vielmehr ist an den Austausch von Informationen als an Wissensaustausch zu denken. Ebenso problematisch sind die Annahmen zur Wissensteilung, da die eine Kultur innerhalb der Organisation voraussetzten, in der die Mitarbeiter bereit sind, ihr Wissen an Dritte bzw. die Organisation weiterzugeben. Dies erscheint in stark vom Konkurrenz- und -Wettbewerbsgedanken geprägten Branchen und Organisationen eher bedenklich. Insbesondere Nonaka und Takeuchi beschreiben eine Kultur der Wissensteilung, die sie durch ihre Empirie an Hand des Erfolges fernöstlicher Unternehmen belegen. Jedoch sind Unternehmen bereits durch soziale und kulturelle Strukturen geprägt, so dass Freiräume für eine gesonderte Kultur der Wissensteilung eher nicht bestehen. Die Forderung nach einer

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offenen Kultur zur Wissensteilung erscheint somit nicht ganz unproblematisch. Zudem darf nicht vergessen werden, dass der Vorteil des einzelnen Mitarbeiters in der Spezialisierung seiner Berufsqualifikation liegt. Die Forderung nach der Weitergabe seines Wissens käme der Offenlegung bzw. Weitergabe von Wettbewerbsvorteilen gleich (vgl. Schick, 2002, S.437).

Verstärkt werden die Schwierigkeiten im Zusammenhang mit der Wissenskultur durch die Frage, inwieweit das Management einer Organisation über das Wissen seiner Mitglieder verfügen kann bzw. es als seinen Besitz versteht. Dies wirft die Problematik um die Subjektivierung von Arbeit auf, da die Anforderungen, die sich aus den ambivalenten Arbeitsprozessen einer Organisation ergeben, zunehmend in das Tätigkeitsfeld der Mitarbeiter einfließt. Somit wird deren Aufgabenfeld erweitert. In diesem Fall kann das Verfügen des Managements über das Wissen der Mitarbeiter als Versuch gedeutet werden, die Schwierigkeiten und Probleme die sich aus einer rasch verändernden Unternehmensumwelt ergeben, mit Hilfe des Wissens der Mitarbeiter zu bewältigen. In Bezug auf die genannten Instrumente zur Umsetzung des Wissensmanagements ist die Förderung offener Kommunikations- und Austauschmöglichkeiten sowie die Gestaltung von Lernprozessen sinnvoll, allerdings werden die von den Autoren aufgezeigten Instrumente und Methoden im betrieblichen Alltag oftmals eher als zeitlicher Mehraufwand empfunden, der somit zur Belastung avanciert. Diese Vermutung wird durch die Ergebnisse der Befragung gestützt. Daher ist der Einsatz von Wissensmanagementinstrumenten als weiteres Problemfeld zu deuten.

Zusammenfassend lassen sich somit die Problemfelder des Wissensverständnisses als Ressource, der undifferenzierten Verwendung von Wissen und Informationen, die Schwierigkeiten die sich aus der Forderung einer Wissenskultur ergeben und die zusätzliche Belastung durch die Wissensmanagementinstrumente aufzeigen. In Bezug zu der in Kapitel 1 aufgeworfenen Frage hinsichtlich des allgemeinen Gültigkeitsanspruchs scheinen die dargestellten Restriktionen und Problemfelder diesen Anspruch zu widerlegen. Auf Grund der konzeptionellen Schwierigkeiten der aufgezeigten Ansätze ist ihre normative Eignung zur Konzeption für Wissensmanagement zu hinterfragen. Hinzu kommen die Erkenntnisse aus der Praxis, die die Schwierigkeiten bei der Gestaltung von Wissensmanagement offenlegen (vgl. Kapitel 4).

Aus den genannten Gründen stellt sich die Überlegung, dass an Stelle eines allgemein gültigen, normativen Ansatzes nicht eher eine branchen- oder produktspezifische Lösung sinnvoll wäre, die jenseits des klassischen Managementverständnisses liegt. Die Praxis

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belegt, dass Unternehmen meist für sich selbst definieren, was sie unter Wissensmanagement verstehen, wie sie es umsetzen und nutzen.

Es steht nicht zur Debatte, dass Wissen ein entscheidender Faktor für das weitere Bestehen bzw. den unternehmerischen Erfolg in einer sich permanent ändernden Umwelt für Organisationen ist, jedoch weisen die bisherigen Wissensmanagementansätze eher die Eigenschaften eines Managementtrends bzw. Hypes auf. Im Hinblick auf die zukünftigen Gestaltungsformen von Wissensmanagement in Organisationen zeichnen sich zwei Dimensionen ab. Zum Einen kommt der Informationstechnologie wieder eine wichtigere Rolle zu, da die Rahmenbedingungen der Mitarbeiter zur Erfüllung ihrer Aufgaben optimal ausgestaltet werden sollen. Die Arbeit der Wissensarbeiter soll durch den sog. IT- Arbeitsplatz optimiert werden (vgl. Schütt, 2003, S. 4). Zum Anderen soll das Arbeitsumfeld der Organisation umstrukturiert werden. Dies beinhaltet den Übergang von hierarchischen genau festgelegten Strukturen hin zu flexiblen und dynamischeren Formen, in denen wissensintensiv gearbeitet werden kann (ebd., 2003, S. 5). Somit wird Wissensmanagement eher pragmatisch gestaltet und an den Bedürfnissen des Mitarbeiters ausgerichtet. Weiteren Einfluss auf das Wissensmanagement werden zudem neue Informations- und Kommunikationstechnologien wie das Web 2.0 haben, die den Anwender verstärkt miteinbeziehen z. B. in Form von Weblogs oder Wikis.

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72

Abbildungsverzeichnis

Abbildung I: Differenz organisationales Lernen und Wissensmanagement, Quelle:

Abbildung I Differenz organisationales Lernen und Wissensmanagement

73

Abbildung. II: Wissen,Information, Daten, Zeichen; Rehäuser & Krcmar 1996

Abbildung II Daten, Information, Wissen

74

Abbildung. III: Wissenstreppe: Wissensorientierte Unternehmensführung, North,

2005, S. 31

Abbildung III Wissenstreppe

75

  Abbildung V Wissensbausteine Probst et al  1997

  Abbildung V Wissensbausteine  

  Abbildung VI Die Wissensspirale Quelle: Nonaka, Takeuchi 1997, S  6

  Abbildung VI Wissensspirale  

77

Abbildung VII Wissensspirale, 2. Dimensionen; Nonaka/Takeuchi, 1997, S. 14

Abbildung. VIII Kontextuierung des Themas Wissensmanagement; Willke, 1998, S.

6

Abbildung. IX Ebenen der Organisation des Lernens, Willke, 1998, S. 44

Abbildung. X Wissensmanagement als Geschäftsprozess, Willke, 1998, S. 89

Grundstruktur Aufbau

Abbildung X Wissensmanagement als Geschäftsprozess

80

Abbildung IV Vier Typen von Wissensmanagementmodellen, Hilse: 2000, S. 80

Abbildung IV Vier Typen von Wissensmanagementmodellen

76

Abbildung XIII Barrieren des Wissensmanagement, Bullinger/Wörner/Prieto (1997)

Anhang

Interviewleitfaden

5. Wie ist das Unternehmen organisiert?

• Block C: WM

1. Wissensmanagement seit wann?

2. Wie wurde es seinerzeit entwickelt?

3. Was war der Auslöser, Entscheidung für Wissensmanagement (WM)?

4. Was für Strategien und Konzepte waren die grundlegende Basis für WM?

• Block D: Gegenwart

1. Wie sieht das aktuelle WM- Konzept aus, wie ist es konzipiert (Nutzerorientiert oder Konzeptorientiert)?

2. Was sind die Ziele die mit dem WM verbunden sind und inwieweit unterstützen sie die Unternehmensstrategie?

3. Was für eine WM- Strategie wird aktuell verfolgt? Welchen Stellenwert nimmt es ein, wie ist WM verankert?

I

4. Wie ist WM in der Organisationsstruktur verankert?

• Block E: Strategien und Instrumente zur Umsetzung

1. Was für konkrete Maßnahmen wurden zur Erreichung der WM Ziele durchgeführt?

2. Was für Instrumente werden verwendet?

3. Wie funktioniert der Wissenstransfer des WM?

4. Wie funktioniert die Wissensgenerierung?

• Block F: Ressourcen und MA

1. Wie viele Mitarbeiter sind im WM beschäftigt?

2. Wie viel Ressourcen werden für das WM aufgewendet

3. Wie viel Zeit und Freiraum wird ihnen für Maßnahem wie z. B. COPs

4. Welche Maßnahmen werden zur Verhinderung des Wissensverlustes bei

5. Welche Konzepte zur Einarbeitung der MA werden verwendet?

• Block G: Barrieren des WM Gründe für Wandel

1. Wurde das WM- Konzept im Laufe der Jahre verändert?

2. Wenn ja, was waren/sind die Gründe?

3. Sind diese Gründe mit einer Veränderung der UN-Strategie verbunden?

4. Was für Reorganisationsmaßnahmen wurden diesbezüglich durchgeführt?

5. Haben sich die Anforderungen an das WM geändert und wenn ja warum?

6. Was für Schwierigkeiten oder Probleme gab es im Umgang mit Wissen bzw. Wissensmanagement?

7. Was für Änderungen fanden ggf. in der Organisation der WM- Abteilung

8. War diese Änderung aus ihrer Sicht erfolgreich?

9. Wie kam das Konzept bei den Mitarbeitern an ?

• Block: H Modifikation oder Veränderung

1. Wie schätzen sie den Bedarf von WM ein- steigt er oder stagniert?

2. Wenn ja sollte bei steigendem Bedarf aus ihrer Sicht etwas verändert

werden?

3. Welche Faktoren sind hinderlich/förderlich beim Wissensmanagement?

4. Was für Barrieren treten beim Ablauf- Prozess des Wissensmanagement auf?

5. Wie könnte Wissensmanagement evtl. noch besser funktionieren? Haben sie Verbesserungsvorschläge, Veränderungsmaßnahmen?

6. Treten Probleme in der Praxis auf?

7. Wie werden Wissensgeber und Wissensnehmer motiviert? Welche Anreize gibt es?

8. Wo gibt es Schwierigkeiten?

9. Wo stößt man an Grenzen?

Interviewleitfaden

• Block A: Einstieg

1. Welche Tätigkeit üben sie aus?

2. Welche Aufgaben sind damit verbunden?

3. Wofür sind sie evtl. verantwortlich, welchen Bereich?

4. Wofür nicht verantwortlich?

• Block B: Grundlegendes und Organisation

1. Was ist der Flugzeughersteller für ein Unternehmen?

2. Was sind die Hauptbetätigungsfelder?

3. Mitarbeiterzahl, laufende Projekte etc. ?

4. Ziele des Unternehmens?

5. Wie ist das Unternehmen organisiert

• Block C: WM

1. Wissensmanagement seit wann?

2. Wie wurde es seinerzeit entwickelt?

3. Was war der Auslöser, Entscheidung für Wissens Management (WM)?

4. Was für Strategien und Konzepte waren die grundlegende Basis für WM?

• Block D: Gegenwart

1. Wie sieht das aktuelle WM- Konzept aus, wie ist es konzipiert (Nutzerorientiert oder Konzeptorientiert)?

2. Was sind die Ziele die mit dem WM verbunden sind und inwieweit unterstützen sie die Unternehmensstrategie?

3. Was für eine WM- Strategie wird aktuell verfolgt? (Zugang zum dokumentierten Wissen verbessern, Expertenwissen dokumentieren und im Unternehmen verfügbar machen, Kommunikation unter den Mitarbeitern verbessern, Schaffung von Transparenz über

IV

Experten und Ansprechpartner für Themenbereiche, Mitarbeiter beim Wissenserwerb unterstützen, Förderung der Kreativität und Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter)

4. Welchen Stellenwert nimmt es ein, wie ist WM verankert?

5. Wie ist WM in der Organisationsstruktur verankert?

6. Wie funktioniert WM im transnationalen Netzwerk

• Block E: Strategien und Instrumente zur Umsetzung

1. Was für konkrete Maßnahmen wurden zur Erreichung der WM Ziele durchgeführt?

2. Was für Instrumente werden verwendet? (Wissenslandkarten, Score- Card etc.)

3. Wie funktioniert der Wissenstransfer?

4. Wie funktioniert die Wissensgenerierung?

5. Und wenn was versteht man unter Wissen

• Block F: Ressourcen und MA

1. Wie viele MA sind im WM beschäftigt?

2. Wie viel Ressourcen werden für das WM aufgewendet

3. Wie viel Zeit und Freiraum wird ihnen für Maßnahem wie z. B. COP`s

4. Welche Maßnahmen werden zur Verhinderung des Wissensverlustes bei

5. Welche Konzepte zur Einarbeitung der MA werden verwendet?

• Block G: Barrieren des WM Gründe für Wandel

1. Wurde das WM- Konzept im Laufe der Jahre verändert?

2. Wenn ja, was waren/sind die Gründe ?

3. Sind diese Gründe mit einer Veränderung der UN-Strategie verbunden?

4. Was für Reorganisationsmaßnahmen wurden diesbezüglich durchgeführt?

5. Haben sich die Anforderungen an das WM geändert und wenn ja warum?

6. Was für Schwierigkeiten oder Probleme gab es im Umgang mit Wissen bzw.

7. Was für Änderungen fanden ggf. in der Organisation der WM- Abteilung statt? War diese Änderung aus ihrer Sicht erfolgreich?

8. Wie kam das Konzept des bei den Mitarbeitern an?

9. Welche Faktoren sind förderlich bzw. hinderlich?

• Block: H Modifikation oder Veränderung

1. Wie schätzen sie den Bedarf von WM ein- steigt er oder stagniert?

2. Wenn ja sollte bei steigendem Bedarf aus ihrer Sicht etwas verändert

3. Welche Faktoren sind hinderlich/förderlich bei WM?

4. Was für Barrieren treten beim Ablauf- Prozess des WM auf?

5. Wie könnte das WM evtl. noch besser funktionieren? Haben sie

7. Wie werden Wissensgeber und Wissensnehmer motiviert? Welche Anreize gibt es?

8. Wo gibt es Schwierigkeiten?

9. Wo stößt man an Grenzen?

10. Gibt es zukünftig Handlungsbedarf?

Abbildung XI: Merkmale der Grundbegriffe, Willke, 1998, S. 13

Abbildung XI Grundbegriffe nach Willke

Abbildung. XII Hauptelemente des MikroArt, Willke, 1998, S. 113

Abbildung XII MikroArt

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