Inhaltsverzeichnis

INHALTSVERZEICHNIS..................................................................................................................................   II

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   IV

TABELLENVERZEICHNIS   IV

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS.  V

1  ZIELSETZUNG  1

2  WERTORIENTIERTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG.  1

2.1  WIRTSCHAFTLICHE UND REALE HINTERGRÜNDE FÜR DIE EINFÜHRUNG EINES AKTIENOPTIONSPROGRAMMS  1

2.1.1  Entwicklung in den USA.  2

2.1.2  Entwicklung in der Bundesrepublik Deutschland.  3

2.2  HINTERGRÜNDE UND MOTIVE FÜR DIE EINFÜHRUNG VON AKTIENOPTIONSPROGRAMMEN  5

2.2.1  Shareholder Value Ansatz  5

2.2.2  Die Prinzipal-Agent-Problematik.  6

3  MITARBEITERBETEILIGUNGEN IM KONTEXT UNTERNEHMERISCHER ANREIZ-  

SYSTEME   8

3.1  FESTGEHALT UND ZUSATZLEISTUNGEN.  9

3.2  MITARBEITERBETEILIGUNG ALS VERGÜTUNGSKOMPONENTE  10

3.2.1  Immaterielle Mitarbeiterbeteiligung  10

3.2.2  Materielle Mitarbeiterbeteiligung  10

3.2.2.1  Kapitalbeteiligung  12

3.2.2.2  Erfolgsbeteiligung  14

4  AKTIENOPTIONSPROGRAMME.  17

4.1  ZIELE UND BEWEGGRÜNDE FÜR OPTIONSPROGRAMME  18

4.1.1  Aktienoptionen als Mittel der Unternehmenssteuerung.  18

4.1.2  Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterbindung  19

4.1.3  Schonung der Liquidität des Unternehmens.  20

4.2  GRUNDLAGEN VON AKTIENOPTIONSPROGRAMMEN  21

4.2.1  Aktienoption  22

4.2.2  Aktienkursbasierte Vergütungsinstrumente.  23

4.2.2.1  Aktienprogramme.  24

4.2.2.2  Optionsprogramme  24

4.3  GESTALTUNG EINES (VIRTUELLEN) AKTIENOPTIONSPROGRAMMS.  26

4.3.1  Das Wesen virtueller Aktienoptionen/SAR  27

4.3.2  Terminierte Entwicklungsstufen bis zur Reifezeit.  29

4.3.3  Fixierung des Basispreises.  30

4.3.4  Ausübungsvoraussetzungen.  32

4.3.5  Sonstige Bedingungen  35

5.  RECHTLICHE ASPEKTE BEZÜGLICH DER BEHANDLUNG VON AKTIENOPTIONEN.  36

5.1  AKTIENOPTIONSPLAN  37

5.2  RECHTSGRUNDLAGEN DER OPTIONSGEWÄHRUNG.  37

5.2.1  Tarifvertrag  38

5.2.2  Betriebsvereinbarung  39

5.2.3  Gesamtzusage.  41

5.2.4  Individualzusage.  41

Karsten  Roepke Seite  II

5.2.5  Betriebliche Übung.  42

5.2.5.1  Einmalige Optionsgewährung.  44

5.2.5.2  Mehrmalige Optionsgewährung.  44

QUELLENVERZEICHNIS   V

ANHANG. IX   

Karsten  Roepke Seite  III

Abbildungsverzeichnis   

ABBILDUNG  1: FORMEN DER MITARBEITERBETEILIGUNG.  

ABBILDUNG  2: ÜBERBETRIEBLICHE MITARBEITERBETEILIGUNG.  

ABBILDUNG  3: DIREKTE UND INDIREKTE BETRIEBLICHE MITARBEITERBETEILIGUNG.  

ABBILDUNG  4: MATERIELLE MITARBEITERBETEILIGUNG.  

ABBILDUNG  5: KAPITALBETEILIGUNGSFORMEN  

ABBILDUNG  6: FORMEN DER ERFOLGSBETEILIGUNG  

ABBILDUNG  7: GEWINN-VERLUSTDIAGRAMM EINER KAUFOPTION  

ABBILDUNG  8: AKTIENKURSORIENTIERTE VERGÜTUNGSINSTRUMENTE.  

ABBILDUNG  9: VARIANTEN VON AKTIENOPTIONSPROGRAMMEN  

ABBILDUNG  10: ZEITLICHE ABFOLGE VON AKTIENOPTIONEN  

ABBILDUNG  11: GEWINN/VERLUSTDIAGRAMM EINER KAUFOPTION MIT PERFORMANCEUNABHÄNGIGER  

BASISPREISGESTALTUNG   

ABBILDUNG  12: VARIANTEN DER ERFOLGSZIELE  

Tabellenverzeichnis   

TABELLE 1:  LISTE POTENZIELLER ANREIZE  

Karsten  Roepke Seite  

Abkürzungsverzeichnis

AG Aktiengesellschaft

AktG Aktiengesetz

AO Aktienoption

AOP Aktienoptionsprogramm

AP Aktienprogramm

CFROI Cash Flow Return on Investment

DCGK Deutscher Corporate Governance Kodex

EVA Economic Value Added

GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung

i.e.S. im engeren Sinn

i.w.S. im weiteren Sinn

KonTraG Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich

mbH mit beschränkter Haftung

ROI Return on Investment

RSO Restricted Stock Option

SAR Stock Appreciation Rights

STAR Stock Appreciation Rights

SO Stock Option

Karsten Roepke Seite V

1 Zielsetzung

Die Hausarbeit verfolgt das Ziel das Thema „virtuelle Aktienoptionsprogramme als Mitarbeitervergütung in mittelständischen Unternehmen sowie deren Aufbau, Gestaltung und Entwicklung im Rahmen der Mitarbeiterbeteiligung im Mittelstand“ näher darzustellen.

Zunächst ist auf die wertorientierte Unternehmensführung und deren wirtschaftliche und historische Hintergründe und Entwicklungen in den USA und Deutschland einzugehen. In diesem Zusammenhang sind die Gedanken des Shareholder Value Ansatzes sowie die Prinzipal-Agent-Problematik zu erläutern.

Im Anschluss daran sind die Ziele und Beweggründe für Optionsprogramme aufzuzeigen. Schließlich soll die Arbeit einen Überblick über wesentliche arbeitsrechtliche Aspekte bezüglich der Behandlung von Aktienoptionen geben.

2 Wertorientierte Unternehmensführung

2.1 Wirtschaftliche und reale Hintergründe für die Einführung eines Aktienoptionsprogramms

Die Art und Weise der Unternehmensführung hat sich im Laufe der vergangenen 25 Jahre gravierend verändert. Die Weltwirtschaft steht im Zeichen der Globalisierung. Dabei wird nicht nur der Wettbewerb beim Vertrieb von Waren und Dienstleistungen global. Unternehmen werben heutzutage auch weltweit intensiv um die Gunst begehrter Fach- und Führungskräfte als dem wichtigsten Produktionsfaktor. Im Dienste einer Steigerung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit bei der Suche nach qualifizierten Mitarbeitern sind deshalb eine Vielzahl von Unternehmen dazu übergegangen ihre Vergütungsstrukturen an die Anforderungen des internationalen Fach- und Führungskräftemarktes anzupassen. Die Vergütung der Mitarbeiter erfolgt in diesen global tätigen Aktiengesellschaften häufig in Form von Aktienoptionsprogrammen. 1

In Deutschland wurde in den 70-ziger und 80-ziger Jahren der Erfolg eines Unternehmens überwiegend am Umsatz- und Gewinnwachstum sowie am Marktanteil gemessen. Da sich Erhöhungen der Unternehmensumsätze, Unternehmensgewinne und Marktanteile nicht

^{1 Grimm, 2007, S.1.} Karsten Roepke Seite 1

zwingend positiv für die Anteilseigner auswirken, erfolgte eine Umorientierung zu einer wertorientierten Denkhaltung.

Zweifelsohne blieben die Unternehmensumsätze und Unternehmensgewinne noch entscheidende finanzielle Größen, jedoch trat die Steigerung des Unternehmenswertes zugunsten der Anteilseigner immer stärker in den Vordergrund und setzte sich als Handlungsmaxime für strategisch unternehmerische Aktivitäten durch.

2.1.1 Entwicklung in den USA

Ursprünglich stammt diese Form der unternehmenswertorientierten Vergütung aus den USA, wo bereits seit der Mitte der 50-ziger Jahre Stock Options ausgegeben werden. ² Aktienoptionspläne wurden in den USA ursprünglich von jungen innovativen aber finanzschwachen „Start up“ - Unternehmen eingeführt. Diese Unternehmen waren in ihrer Gründungsphase nicht in der Lage ihren Mitarbeitern die marktüblichen Gehälter zu zahlen. Um dennoch qualifizierte Mitarbeiter gewinnen und halten zu können, wurde den Mitarbeitern ein Teil ihres Gehalts in Aktienoptionen als Ausgleich für die niedrige Vergütung angeboten. Diese Vergütungsform ist für die Unternehmen in der Startphase in zweierlei Hinsicht von Vorteil. Zum einen werden sie durch die Beteiligung der Mitarbeiter an den erwarteten Unternehmenswert- bzw. Aktienkurssteigerungen für Spitzenkräfte attraktiv. Zum anderen können auf diese Weise die Personalaufwendungen gering gehalten werden, weil für diese Art der Gehaltszahlungen zum Zeitpunkt der Auflegung keine Barmittel aufgewendet werden müssen.

Einige Zeit lang stand für die Unternehmen nicht mehr die Mitarbeitergewinnung und Mitarbeiterbindung als maßgeblicher Beweggrund für die Auflegung der Aktienoptionsprogramme im Vordergrund, sondern der Shareholder Value Gedanke. ³ Danach ist die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes gemessen an der Erhöhung des Börsenkurses und damit die Wertsteigerung des Aktionärsvermögens das zentrale Ziel der Unternehmensführung. Diesem Ziel dient die Einführung von am Aktienkurs orientierten Vergütungsformen als flankierende Maßnahmen. Wegen der unmittelbaren Partizipation der Mitarbeiter an den steigenden Kursen bringen sie Leistungsanreize zur Steigerung des Unternehmenswertes mit sich und dienen damit als Instrument zur Verhaltenssteuerung und

² Jäger DStR 1999, S. 28.; Kau/Leverenz, BB 1998, S. 2269.; Legerlotz/Laber, DStR 1999, S. 1658.

³ Jäger DStr 1999, S. 28.; Kau/Leverenz BB 1998, S. 2269.

Motivation. Die veränderte Zielsetzung führte zwischenzeitlich dazu, dass Aktienoptionspläne in erster Linie für Vorstandsmitglieder und Mitarbeiter der obersten Führungsebene aufgelegt wurden, denen man entscheidenden Einfluss auf den Aktienkurs zuschreibt. 4

2.1.2 Entwicklung in der Bundesrepublik Deutschland

Die unternehmenswertorientierte Vergütung kam in deutschen Unternehmen in den neunziger Jahren zur Anwendung. Wichtigster Auslöser ist wohl die Übernahme der Shareholder Value Philosophie durch deutsche Manager.

Ein weiterer Grund ist die als notwendig erachtete Anpassung an internationale Gepflogenheiten. So erhoffen sich deutsche Aktiengesellschaften mit der Einführung der Aktienoptionsprogramme Erleichterungen bei der Kapitalaufnahme an den internationalen Kapitalmärkten, insbesondere bessere Chancen beim Zugang auf den amerikanischen Markt. Denn gerade amerikanische Investoren und die dort sehr einflussreichen institutionellen Anleger machen ihre Investitionsbereitschaft von einer konsequenten Ausrichtung der Unternehmensführung von der Wert- und Börsenkurssteigerung des Unternehmens und damit von der Maximierung des Shareholder Value abhängig. 5

Die Vergütung in Aktienoptionen wird von den Aktiengesellschaften erwartet, weil sie der Auffassung vieler Investoren eine wertorientierte Unternehmensführung sicherstellt.

Ferner soll auf diese Weise die Stellung deutscher Unternehmen im internationalen Wettbewerb um qualifizierte Führungskräfte verbessert werden. ⁶ Um solche Kräfte gewinnen und dauerhaft an das Unternehmen binden zu können, wird eine Angleichung an international übliche Vergütungsformen als notwendig angesehen. 7

Speziell bei den Unternehmen im Bereich der New Economy steht die ursprüngliche Intention der Mitarbeitergewinnung und Mitarbeiterbindung in der Gründungsphase sowie der

⁴ Jäger DStr 1999, S. 28.; Kau/Leverenz BB 1998, S. 2269.; Bernhard/Witt, ZfB 1997, S. 85, 87, 89.; Groh, DB 2000, S. 2153.; Hüffner, ZHR 161 (1997), S. 215-216.; Mülbert, ZGR 1997, S. 129, 133.

⁵ Stiegel, 2007, S. 53.; Jäger DStr 1999, S. 28.; Kau/Leverenz BB 1998, S. 2269.

⁶ Aha, BB 1997, S. 2225.; Kohler, ZHR 161 (1997), S. 246, 254, 260.

⁷ Kühnberger/Kessler, AG 1999, S. 453.; Kohler, ZHR 161 (1997) , S. 246, 258.; Schwarz/Michel, BB 1998, S. 489, 491.

Ausgleich niedriger Vergütung im Vordergrund, was zu einer verstärkten Einführung der Aktienoptionsprogramme in dieser Brache geführt hat. 8

Daneben ist der Trend zu beobachten, dass nicht nur Vorstände und Führungskräfte, sondern auch Mitarbeitern ohne leitende Funktion zu den Begünstigten zählen. Werden Aktienoptionen im Rahmen eines Mitarbeiterbeteiligungsprogramms gewährt, werden sie zumeist als zusätzliche variable Vergütung neben dem festen Gehalt gezahlt. Im Bereich der New Economy finden Aktienoptionen als variabler Vergütungsbestandteil für alle Mitarbeiter einen breiten Anwendungsbereich. Nichtsdestotrotz kann für Führungskräfte und Mitarbeiter nachrangiger Ebenen hinsichtlich der Verknüpfung von Anreiz und Aktienkurs eine unterschiedliche Herangehensweise konstatiert werden. ⁹ Während bei der Vergütung der Führungskräfte die Ausrichtung auf eine nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes als Ziel der Unternehmensführung und damit die Anreizwirkung und Verhaltenssteuerung im Vordergrund steht, werden mit dem Einsatz als Mitarbeiterbeteiligungsform für Mitarbeiter nachrangiger Ebenen noch weitere Ziele verfolgt.

Aktienoptionen werden danach zwar auch ausgegeben, um die Mitarbeiter am wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens zu beteiligen und zu motivieren sowie einen aktiven Beitrag zur Unternehmenswertsteigerung zu leisten. Neben diesen eher strategisch ausgerichteten Zielsetzungen stehen aber primär die Mitarbeiterbindung und die Belohnung der Betriebstreue im Vordergrund. 10

Daneben haben deutsche Aktiengesellschaften Aktienoptionsprogramme eingeführt, um ihre Chancen bei der Kapitalbeschaffung an den internationalen Kapitalmärkten zu verbessern und internationale Investoren zu gewinnen. 11

Auf diese Entwicklung seit Beginn der neunziger Jahre hat der Gesetzgeber 1998 mit der Änderung des Aktiengesetzes durch die Verabschiedung des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich reagiert. ¹² Leitmotive des KonTraG ¹³ sind neben der Öffnung des Gesellschaftsrechtes hin zum Kapitalmarktrecht und der internationalen Harmonisierung der gesellschaftsrechtlichen Instrumentarien insbesondere die

⁸ Lingemann/Diller/Mengel, NZA 2000, S. 1191-1193.

⁹ Lingemann/Diller/Mengel, NZA 2000, S. 1191-1193.; Busch, BB 2000, S. 1294-1296.; Stiegel, 2007, S. 54.

¹⁰ Busch, BB 2001, S. 1469-1471.; Lingemann/Diller/Mengel, NZA 2000, S. 1190-1191.; Jäger DStr 1999, S. 28.

¹¹ Aha, BB 1997, S. 2225.; Kohler, ZHR 161 (1997) , S. 246, 254.; Hüffner, ZHR 161 (1997), S. 215.

¹² v. 27.4.1998, BGBl. I 1998, S. 786.

¹³ Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich.

gesetzgeberische Begleitung des Shareholder Value Gedankens. Durch das Gesetz wurde die Einführung der Aktienoptionsprogramme durch die Änderung des § 192 I Nr.3 AktG erleichtert. Nunmehr konnten Aktienoptionen im Rahmen eines Aktienoptionsprogramms an die Mitarbeiter und Vorstandsmitglieder ausgegeben werden.

2.2 Hintergründe und Motive für die Einführung von Aktienoptionsprogrammen

2.2.1 Shareholder Value Ansatz

Bei der am Shareholder Value Ansatz ausgerichteten Unternehmensstrategie ist die nachhaltige Steigerung des Unternehmens- bzw. Eigenkapitalwertes oberstes Ziel der Unternehmensführung. ¹⁴ Die Unternehmenspolitik, das Handeln der Organe sowie alle Entscheidungen, insbesondere die Investitionsentscheidungen, sind darauf auszurichten. Auf diese Weise soll für die Anteilseigner eine möglichst hohe Kapitalrendite erwirtschaftet werden.

Daher sind nur solche Investitionsvorhaben durchzuführen, bei denen eine Rendite zu erwarten ist, die den Marktwert des Eigenkapitals und damit den Unternehmenswert erhöhen. Umgekehrt sind bei einem auf mehreren Geschäftsfeldern tätigen Unternehmen solche Geschäftsbereiche abzustoßen, deren Rendite zu einer Verringerung der Unternehmenswertes führt. Die Unternehmensaktivitäten sind zudem auf die Kernbereiche zu konzentrieren. 15

Die Vertreter der Shareholder Value Theorie gehen davon aus, dass der Shareholder Value des Unternehmens bei einer Aktiengesellschaft dem Marktwert der Aktien entspricht. Übertragen auf börsennotierte Unternehmen bedeutet dies, dass der Börsenkurs der einzelnen Aktie, deren Marktwert und damit den Shareholder Value der Unternehmen widerspiegelt. Daher muss die Vergütung der Führungskräfte an den Aktienkurs gekoppelt werden, um ihnen einen Anreiz zu geben, den Unternehmenswert zu steigern. 16

Die Shareholder Value Theorie ist aber auch einer Kritik zu unterziehen. Die Gleichsetzung von Börsenkurs und Wert des Unternehmens beruht auf der Annahme eines vollkommenen, informationseffizienten Kapitalmarkts. Dieser setzt voraus, dass alle Marktteilnehmer in der

¹⁴ Hüffner, ZHR 161 (1997), S. 215-216.; Mülbert, ZGR 1997, S. 129-135.

¹⁵ Mülbert, ZGR 1997, S. 129-135.; Busse von Colbe, ZGR 1997, S. 271, 284.; Werder, ZGR 1998, S. 69-71.

^{16 Busse von Colbe, ZGR 1997, S. 271, 284.} Karsten Roepke Seite 5

Lage sind, den Marktwert unter Berücksichtigung der zukünftigen Entwicklung des Unternehmens zu bewerten. 17

Daran knüpfen Kritiker an. Die Annahme eines effizienten Kapitalmarkts sei für Deutschland unrealistisch. Der Börsenkurs könne nicht ohne weiteres mit dem Shareholder Value des Unternehmens gleichgesetzt werden. Ferner wird der Aktienkurs durch wirtschaftliche und politische Veränderungen beeinflusst. Zu nennen sind allgemeine Zinsentwicklungen, Wechselkursschwankungen oder Konjunktureinflüsse, die den Markt oder die Branche insgesamt betreffen. Deshalb sei der Börsenkurs als alleiniger Maßstab für die Leistungsfähigkeit und Ertragsstärke und damit dem Wert eines börsennotierten Unternehmens nur bedingt geeignet. Gleiches gelte für die leistungsabhängige Vergütung, die an den Börsenkurs anknüpft. 18

2.2.2 Die Prinzipal-Agent-Problematik

Ein theoretischer Ansatz für die anreizkompatible Vergütungsform ist die Prinzipal-Agent-Theorie. Diese Theorie beschäftigt sich mit dem Umstand, dass in großen Kapitalgesellschaften das Eigentum am Unternehmen und die Unternehmensleitung auseinander fallen. Die Aktionäre stellen als Eigentümer das Kapital zur Verfügung. Mit der Unternehmensführung wird hingegen ein professionelles Management beauftragt, das aus Vorstandsvorsitzenden und Führungskräften besteht. Die Beziehung zwischen den Aktionären ¹⁹ und den Führungskräften ²⁰ als deren Stellvertretern ist eine Interessendivergenz, der Prinzipal-Agent-Konflikt, immanent. Während die Aktionäre in erster Linie an einer Maximierung ihres Vermögens interessiert sind, verfolgen die Führungskräfte eigene gegenläufige Interessen, die in der menschlichen Natur begründet sind. So neigen die Führungskräfte zum überhöhten Konsum am Arbeitsplatz wie einer exklusiven Büroausstattung oder einer Maximierung ihres Einkommens. Außerdem halten sie an der eigenen Führungsposition fest und neigen dazu talentierte Konkurrenz fernzuhalten. Weiterhin führen sie Maßnahmen durch, die dem eigenen Ansehen sowie der Steigerung der

¹⁷ Busse von Colbe, ZGR 1997, S. 271, 274; Hüffner, ZHR 161 (1997), S. 214, 235.; Werder, ZGR 1998, S. 69, 87.

¹⁸ Hüffner, ZHR 161 (1997), S. 214, 235.; Bernhard/Witt, ZfB 1997, S. 85, 94.; Werder, ZGR 1998, S. 69, 87.; Kühnberger/Kessler, AG 1999, S. 453, 456.

¹⁹ Prinzipale = Eigentümer/Anteilseigner.

²⁰ Agenten = angestelltes Management.

eigenen Reputation ²¹ , als nicht monetäres Ziel, dienen. Damit geht die geringe Bereitschaft zu aussichtsreicheren aber risikobehafteten Investitionen einher, um einen Rechtfertigungszwang gegenüber den Aktionären bei Eintritt der Risiken oder gar den Arbeitsplatzverlust zu vermeiden. All dies führt dazu, dass der Kapitaleinsatz nicht in optimaler Weise maximiert wird. Den daraus resultierenden finanziellen Nachteil für die Aktionäre bezeichnet man als Agency Kosten. 22

Weiterhin ist die Delegation der Unternehmensführung mit einem Informationsvorsprung der Führungskräfte verbunden. Erschwerend kommt ein Kontrolldefizit der Aktionäre hinzu, weil es nahezu unmöglich ist, die Handlungen der Unternehmensführung vollständig zu überwachen. Auch die Informationen in den Geschäftsberichten spiegeln die Aktivitäten und Fähigkeiten der Führungsmannschaft nur eingeschränkt wieder, weil zahlreiche externe Faktoren, wie die allgemeine Konjunktur-, Konkurrenzsituation sowie die Preis-, Zins-, und Währungsentwicklung Einfluss auf das Ergebnis haben. Aus dieser Informationsasymmetrie eröffnen sich Spielräume, die zur Verfolgung der eigenen Interessen genutzt werden können. 23

Die Prinzipal Agent Theorie befasst sich mit diesen Konflikten und sucht nach Möglichkeiten und Lösungen zur Überwindung der beschriebenen Agency Probleme. Ein Instrument ist die anreizkompatible Vergütung. Auf diese Weise sollen die Agency Kosten gering gehalten und die Interessen der Managements mit denen der Aktionäre in Einklang gebracht werden. Um dies zu erreichen, müssen die Vergütungsarten Gewähr dafür bieten, dass das Management seine Vergütung bei einer Erhöhung des Unternehmenswertes verbessern kann. Bei einer börsennotierten Aktiengesellschaft wird davon ausgegangen, dass sich die Wertsteigerung in einer Steigerung des Aktienkurses widerspiegelt, die zur Mehrung des Aktionärsvermögens führt. Die Ausgabe der Aktienoptionen wird vor diesem Hintergrund als anreizkompatible Vergütung der Führungskräfte zur Überwindung der Agency Problematik angesehen, weil die Ausübung der Optionsrechte um so vorteilhafter ist, je stärker der Aktienkurs der Gesellschaft und damit das Aktionärsvermögen steigt. 24

Ein Aktienoptionsprogramm erfordert nicht zwingend reale, physische Optionen. Alternativ dazu kann eine Gesellschaft auch ein Programm aufstellen, das die Wertentwicklung nicht

²¹ großzügige Spenden für künstlerische oder sportliche Zwecke.

²² Kühnberger/Kessler, AG 1999, S. 453-455.; Menichetti, DB 1996, S. 1688.

²³ Kühnberger/Kessler, AG 1999, S. 453-454.; Menichetti, DB 1996, S. 1688.

²⁴ Menichetti, DB 1996, S. 1689.; Mülbert, ZGR 1997, S. 129-132.; Kühnberger/Kessler, AG 1999, S. 453-456.