INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS.   IV

TABELLENVERZEICHNIS. V   

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS  VI

ABSTRACT   VII

1  Einleitung  1

2  Begriffsbildende Grundlagen  3

2.1  Historische Entwicklung des Diversity Managements  3

2.2  Definition „Diversity“  5

2.3  Definition „Diversity Management“  7

3  Kulturelle Diversität.  8

3.1  Hofstedes Kulturdimensionen  9

3.2  Die Bedeutung von Stereotypen und Vorurteilen.  12

3.2.1  Vorurteile, Stereotype und soziale Diskriminierung  12

3.2.2  Abschwächende und verstärkende Faktoren.  13

3.2.3  Management von Stereotypen und Vorurteilen  14

4  Ziele des Diversity Managements.  16

5  Die Wirtschaftlichkeit des Diversity Managements  18

5.1  Ökonomische Vorteile heterogener Organisationen.  18

5.1.1  Inevitability-of-diversity issues  20

5.1.2  Value-in-diversity hypothesis  22

5.2  Ökonomische Nachteile heterogener Organisationen  26

5.3  Ökonomie in homogenen Organisationen  30

6  Merkmale und Typologien des Diversity Managements  32

6.1  Wesensmerkmale einer Diversity praktizierenden Organisation  32

6.2  Diversity Management Typologien  37

6.2.1  Discrimination-and-fairness paradigm.  38

6.2.2  Access-and-legitimacy paradigm.  39

6.2.3  Learning-and-effectiveness paradigm.  40

II

7  Diversity Management in der Praxis  42

7.1  Verbreitung  42

7.2  Stellenwert und Schwerpunkte  43

7.3  Nutzen heterogener Teams  45

7.4  Kosten heterogener Teams  49

8  Fazit.  50

LITERATURVERZEICHNIS.   52

III

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   

Abbildung  1: Systematik der Diversity Dimensionen.  

Abbildung  2: Ökonomisch relevante Diversity Management Argumente  

Abbildung  3: Gruppenrelevanz  

Abbildung  4: Managing Diversity Verständnisansätze.  

Abbildung  5: Relationship between cultural identity diversity and work group  

functioning.   

IV

TABELLENVERZEICHNIS   

Tabelle 1:  Größeneffekt bei der Implementierung von Diversity Management  42

Tabelle 2:  Heimatlandeffekt bei der Implementierung von Diversity Management.  43

Tabelle 3:  Performance in Abhängigkeit des Gruppentyps.  46

V

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

bzw. beziehungsweise ca. circa DM Diversity Management DiM Diversity Management ebd. ebenda etc. et cetera f. folgende (Seite) ff. folgende (Seiten) HR Human Resources HRM Human Resource Management Hrsg. Herausgeber MBA Master of Business Administration OE Organisationsentwicklung S. Seite u.a. unter anderem UCLA University of California, Los Angeles US(A) United States (of America) z.B. zum Beispiel

VI

ABSTRACT

Die Mitarbeiter stellen mit ihrem Wissen und ihren Fähigkeiten ein zentrales Element jeder Unternehmung dar. Der gezielte Einsatz dieses Potentials kann einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil verschaffen. Durch das Konzept des Diversity Managements wird versucht diese Ressource optimal zu nutzen, indem die Heterogenität unter den Mitarbeitern bewusst anerkannt, eingesetzt und gefördert wird. Es handelt sich dabei um ein Gesamtkonzept des Umgangs mit personaler Vielfalt in einem Unternehmen zum Nutzen aller Beteiligten, also sowohl der Mitarbeiter als auch des Unternehmens. Zu dem Erfolg der Einführung von Diversity Management Konzepten liefert die empirische Forschung unterschiedliche Ergebnisse. Heterogene Teams entwickeln kreativere Ergebnisse und durch die Akzeptanz der Verschiedenheit innerhalb der Belegschaft kann die Arbeitszufriedenheit und die Identifikation mit dem Unternehmen gesteigert werden. Gerade im Hinblick auf kulturelle Unterschiede können durch eine vielfältige Belegschaft entscheidende Zutrittspunkte sowohl zu Absatzmärkten, als auch zu neuem Humankapital geschaffen werden, was den Organisationen langfristige ökonomische Vorteile liefert.

Eine große Vielfalt innerhalb der Mitarbeiterschaft kann jedoch auch zu Nachteilen führen, die in Form von Kommunikations- und Koordinationsproblemen auftreten, was wiederum den Erfolg des Diversity Managements dämpft. Insbesondere bei kultureller Heterogenität treten zudem Vorurteile und Stereotype auf, die bei einer erfolgreichen Implementierung des Diversity Konzeptes aktiv gemanagt werden müssen. Ein erfolgreiches Diversity Management besteht aus einem optimalen Mix an Homogenität und Heterogenität. Dieser variiert je nach personalen Voraussetzungen, den zu erreichenden Unternehmenszielen und der Dauer und Struktur der zu erledigenden Aufgabe. Die große Herausforderung für Diversity Manager besteht darin, situativ die Potentiale der Vielfalt zu erkennen und sie in einen Wettbewerbsvorteil umzusetzen.

VII

1 Einleitung

Im täglichen Leben werden Menschen mit vielfältigen Situationen, Eindrücken und Erfahrungen konfrontiert. Dies macht die in diesem Zitat angesprochene „Würze“ im Leben aus. Auch Wirtschaftsunternehmen müssen sich immer wieder auf unterschiedliche Einflussfaktoren einstellen. Sie werden mit ständigen rechtlichen Veränderungen und Besonderheiten auf den Beschaffungs- und Absatzmärkten konfrontiert. Um sich hierauf optimal einzustellen steht ihnen innerhalb des Unternehmens ein Pool an Mitarbeitern mit unterschiedlichen Fähigkeiten und Ansichten zur Verfügung. Diese Vielfalt im Humankapital bietet den Unternehmen eine ganz besondere Chance sich erfolgreich von anderen Unternehmen zu differenzieren und erfolgreich am Markt zu positionieren. Das Konzept des Diversity Managements versucht diese Vielfalt in der Belegschaft anzuerkennen und erfolgreich zu steuern. Neben Unterschieden bezüglich der Demographie und Fähigkeiten der Mitarbeiter, ist auch der soziale Hintergrund und die Kultur vielfältig. Im Zeitalter hoher Migration und Globalisierung kommt dabei den kulturellen Besonderheiten eine entscheidende Rolle zu. Die Chancen und Risiken, die sich den Unternehmen durch die kulturelle Diversität bietet, sollen in dieser Abschlussarbeit anhand der Nutzung des Diversity Managements aufgezeigt werden.

Hierzu wird zunächst erläutert, worum es sich beim Diversity Management handelt und wie sich der historische Wandel des Konzeptes vollzogen hat. Da es keine allgemeingültige Definition des Diversity Ansatzes gibt, werden nach der Betrachtung dieses Hin-tergrundes die Begriffe „Diversity“ und „Diversity Management“ detaillierter diskutiert und es wird festgelegt, wie sie in dieser Abschlussarbeit verstanden werden. Neben den unterschiedlichen Einsatzmöglichkeiten des Diversity Ansatzes bei demographischen Unterschieden unter den Mitarbeitern wird in dieser Abschlussarbeit das Hauptaugenmerk auf die kulturelle Vielfalt gelegt. Daher werden anschließend die un-

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terschiedlichen kulturellen Dimensionen innerhalb der Belegschaft aufgezeigt und die Existenz von Vorurteilen und Stereotypen beschrieben.

Anschließend werden die verschiedenen Ziele dargestellt, auf die das Diversity Management abzielen kann. Neben den sozialen Komponenten, die durch den Diversity Ansatz beachtet werden, soll in dieser Abschlussarbeit insbesondere der Fokus auf die Ökonomie des Diversity Managements in den Unternehmen gelegt werden. Das fünfte Kapital zeigt daher zunächst die ökonomischen Vorteile, bevor anschließend die Kosten des Diversity Managements kritisch betrachtet werden. Da eine optimale Mischung von Heterogenität und Homogenität den Erfolg der Unternehmen ausmacht, wird in diesem Kapitel auch die Ökonomie homogener Organisationen dem Diversity Ansatz gegenübergestellt.

Im sechsten Kapitel wird das Augenmerk auf die theoretische Konzeption des Diversity Managements gelegt, wofür zunächst die Wesensmerkmale einer Diversity praktizierenden Unternehmung aufgezeigt werden. An dieser Stelle werden auch die unterschiedlichen Typologien und Paradigmen des Konzeptes voneinander abgegrenzt. Anschließend werden verschiedene Metaanalysen zu Diversity Management in der Praxis betrachtet. Abschließend wird in dieser Abschlussarbeit ein kritisches Fazit gezogen, das generelle Empfehlungen zum Einsatz des Diversity Managements in unterschiedlichen Organisationsformen enthält.

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2 Begriffsbildende Grundlagen

„Die Globalisierung der Weltwirtschaft, moderne Informations- und Kommunikationstechnologien, die Migrations- und Emigrationswellen zeigen nicht nur, dass unsere Welt pluralistisch ist, sondern sie haben auch die Qualität des Alltags und der Arbeitswelt verändert“ (Wagner/Voigt 2007, S.60). Diese Dynamik begründet eine Auseinandersetzung mit Diversity Management. Produktionsfaktoren wie etwa Rohstoffe oder verschiedene Technologien stehen allen Wettbewerbern in gleichem Maße zur Verfügung und sind gegen entsprechenden finanziellen Aufwand zu erwerben. Das Humankapital hingegen ist in jedem Unternehmen individuell und bietet so die Chance einen Wettbe-werbsvorteil zu erzielen. Innerhalb der Unternehmen nimmt dann das Personalmanagement eine wichtige Rolle ein und Diversity Management Konzepte bieten, als Instrument international ausgerichteter Personalpolitik, die Chance, bisher nicht genutzte Potentiale zu nutzen. Für die weitere Betrachtung und Analyse des Diversity Managements werden zunächst die historische Entwicklung aufgezeigt und anschließend die Begriffe „Diversity“ und „Diversity Management“ definiert.

2.1 Historische Entwicklung des Diversity Managements

Die Bedeutung des Diversity Managements ist in der Wissenschaft noch nicht einheitlich bestimmt. Zunächst hat das Diversity Management seine Wurzeln in den Bürgerrechtsbewegungen in den USA der 60er Jahre, wo hierunter zuerst Maßnahmen der „positiven Diskriminierung“ und der „Affirmative Action Programme“ verstanden wurden. „…as a response to deeply entrenched patterns of racial discrimination in institutions of employment and education, and the resulting exclusion, segregation and disadvantage of blacks. Under federal regulation, … to improve the representation of disadvantaged groups that were underrepresented relative to their labour markets“ (Agos/Burr 1996, S.31). US amerikanische Unternehmen wurden durch Quotenregelungen und entsprechende Gesetzgebungen mit der Herausforderung konfrontiert, Nachteile unterrepräsentierter Gruppen aufzuheben. Bei der „positiven Diskriminierung“ wird in diesem Zusammenhang die ältere und wertneutralere Bedeutung von Ungleichbe-

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handlung, und nicht wie heute gebräuchlich, die abwertende Bedeutung als Benachteiligung verwendet. Bis in die späten 90er Jahre wurde das Diversity Management in dieser Form umgesetzt und fand durch einen steigenden Grad an Internationalisierung und Unternehmenszusammenschlüssen auch in Europa zunehmend Beachtung. Merx (2006) fasst zusammen: „viele gleichstellungspolitische Maßnahmen zielen darauf ab, für die jeweilige Zielgruppe (Frauen, ethnische Minderheiten, Behinderte etc.) durch gezielte (Förder-) Maßnahmen strukturellen Diskriminierungen entgegenzuwirken und eine verbesserte Teilhabe und Chancengleichheit für diese Gruppen zu erwirken“ (http://www.migration-boell.de/web/diversity/ 48_825.asp). Wie Vedder feststellt, „gab es in den USA also ethisch-moralische Begründungen … und unter Druck geratene gesetzliche Verpflichtungen für Arbeitgeber, die Chancengleichheit aller Beschäftigten zu fördern“ (Vedder 2006, S.4).

In den späten 90er Jahren gab es einen entscheidenden Paradigmenwechsel in dem Bereich des Vielfaltsmanagements. Das bis dahin bestehende „Defizitmodell“, mit dem Ziel Unterschiede in der Belegschaft einzuebnen, ist einer Personalpolitik gewichen, in der die Diversität der Mitarbeiter anerkannt wird (Becker/Seidel 2006). Die Homogenisierungsstrategie ist dabei durch eine Strategie ersetzt worden in der Vielfalt genutzt wird. Hierbei wird dem Umstand Rechnung getragen, dass der Anteil bisher unterrepräsentierter Arbeitnehmergruppen, wie zum Beispiel Frauen und Ausländer, stetig ansteigt. Insbesondere die demographische Entwicklung stellt die Unternehmen in der Zukunft dabei vor eine große Herausforderung. So wird zum einen die Lebensarbeitszeit steigen und der Anteil älterer Arbeitnehmer in der Bevölkerung in den nächsten Jahren weiter anwachsen. Nachdem zu Beginn des Diversity Managements noch die quantitative Berücksichtigung verschiedener Bevölkerungsgruppen im Vordergrund stand, wird nunmehr die qualitative Komponente heterogener Belegschaften betrachtet. Unterschiede unter den Mitarbeitern werden so bewusst akzeptiert und genutzt um bisher nicht genutzte Potentiale zu aktivieren. Vedder (2008) stellt fest, dass durch dieses veränderte Paradigma Vielfalt als besondere Chance wahrgenommen wird, indem der Pluralismus im Unternehmen gefördert wird und für die unterschiedlichen Beschäftigungsgruppen individuelle personalpolitische Angebote bereitgestellt werden. Darüber hinaus wird die informelle Netzwerkbildung unterstützt und der Abbau von Vorurteilen

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und Stereotypen gefördert.

Neben der Notwendigkeit sich innerhalb des Unternehmens auf die Veränderungen in der Arbeitnehmerstruktur einzustellen, werden die Unternehmen durch die Globalisierung und den damit auftretenden neuen Arbeits- und Absatzmärkten auch hier mit externer Vielfalt konfrontiert. Die Unternehmen begegnen dieser Herausforderung mit dem Management von Vielfalt, also durch Diversity Management Maßnahmen. Die Bedeutung und der Umfang des Diversity Managements ist in der Wissenschaft dabei nicht eindeutig geklärt und es bedarf zunächst einer Definition der Begriffe „Diversity“ und „Diversity Management“.

2.2 Definition „Diversity“

Der Begriff „Diversity“ ist sehr vielschichtig und facettenreich wodurch verschiedene Definitionen entstehen. Allgemein wird es mit Diversität, Heterogenität oder Verschiedenartigkeit in der Belegschaft übersetzt. „Im Kern beschreibt Diversity das Phänomen ‚Vielfalt’, das durch zahlreiche Unterschiede entsteht, die alle Menschen zu einmaligen Individuen machen“ (Stuber 2004, S. 15). Durch diese Definition wird die Intention ausgedrückt, dass das Diversity Management nicht nur als Minderheitenschutz oder reine Quotenfrage gesehen werden soll, sondern es wird durch die positive Konnotation ausgedrückt, dass die individuellen Eigenschaften anerkannt und genutzt werden sollen (Becker 2006).

Darüber hinaus beschreibt Diversity auch eine Geisteshaltung, bei der Toleranz, Wertschätzung und der Respekt im täglichen Miteinander am Arbeitsplatz im Vordergrund stehen. Diversity wird in diesem Zusammenhang als Geisteshaltung „Offenheit“ gesehen (Stuber 2004). Neben der personenbezogenen Definitionen wird Diversity auch auf die Organisationsebene übertragen und in diesem Zusammenhang als „bewusste Anerkennung, Berücksichtigung und konsistente Wertschätzung von Unterschiedlichkeit sowie [als]…aktive Nutzung und Förderung von Vielfalt zur Steigerung des Erfolges“ (Stuber 2004, S. 15) beschrieben.

Bei all diesen Auslegungen von Diversity wird der Fokus sehr stark auf die Unterschiede und die trennenden Faktoren unter den Menschen gelegt. Die Ursache liegt darin,

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