Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   V

Tabellenverzeichnis VI   

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung und Relevanz der Arbeit  1

1.2  Ziel- und Fragestellung dieser Arbeit  3

1.3  Aufbau und Vorgehensweise  4

2  Theoretische Einordnung des Untersuchungsgegenstands  6

2.1  Der diffuse Begriff der Unternehmensberatung  6

2.1.1  Dienstleistungscharakteristika  7

2.1.2  Teildisziplinen der Beratung  9

2.1.3  Empf anger von Beratungsleistungen  10

2.2  Wirtschaftliche Bedeutung von Unternehmensberatungen  11

3  Geschichte der Unternehmensberatung  14

3.1  Ursprung der Unternehmensberatung  14

3.2  Entwicklungen der Unternehmensberatung  18

3.3  Vom Berater zum Partner  20

3.4  Boom der letzten 30 Jahre  22

3.5  Startschwierigkeiten des 21ten Jahrhunderts  23

4  Evaluation von Beratungsleistungen  25

4.1  Versuche der Leistungsmessung  27

4.2  Schwierigkeiten der Leistungsmessung  29

4.3  Leistungsmessung in der Realit at  33

5  Aufgaben und Rollen von Unternehmensberatungen  35

5.1  Kategorisierung aus Sicht der Wissenschaft  36

5.1.1  Schein (1988)  36

5.1.2  Nees/Greiner (1985)  37

5.1.3  Turner (1982)  39

5.2  Kategorisierung aus Sicht der Praxis  41

II

Inhaltsverzeichnis

6  Transaktionskostentheorie  46

6.1  Grundgedanke der Transaktionskosten  47

6.2  Ursachen f ur Transaktionskosten  48

6.3  Interne und externe Transaktionskosten  50

6.3.1  Markttransaktionskosten  51

6.3.2  Unternehmenstransaktionskosten  51

6.4  Transaktionsfaktoren  52

6.5  Grenzen der Transaktionskostentheorie  56

7  Warum brauchen wir Unternehmensberatungen?  58

7.1  Warum werden Beratungsdienstleistungen nachgefragt?  58

7.2  Modell der Wissenshierarchien  64

7.3  Wirkungen von Unternehmensberatungen im Modell der Wissenshierarchien  67

7.3.1  Ausgangssituation  69

7.3.2  Interne Kostenreduzierung  70

7.3.3  Externe Transaktionskosten  75

8  Externe oder interne Berater?  77

8.1  Stimmen von Wissenschaftlern und Beratern  77

8.1.1  Bower (1983)  77

8.1.2  Schwenker (2008)  79

8.1.3  Kelley (1979)  80

8.2  Entwicklung der externen und internen Beratungen  81

8.3  Transaktionskostentheorie und die Vorteile von externen Beratern  82

8.3.1  spezifische Investitionen  82

8.3.2  Verhaltens- und Umweltunsicherheit  85

8.3.3  H aufigkeit der Transaktionen  86

8.3.4  Anpassung der internen an die externen Beratungen  87

9  Zukunfsperspektiven der Unternehmensberatung  89

9.1  M ogliche Entwicklungen in der Unternehmensberatung  90

9.1.1  Fortschreitendes Wachstumsszenario  90

9.1.2  Rezessionsszenario  91

9.2  Zukunftsaussichten und Herausforderungen aus Beratersicht  92

10  Abschlußbetrachtung  96

10.1  Ergebnis  96

10.2  Ausblick  98

A  Beraterbefragung  VII

A.1  Aufbau und Ziele der Beraterbefragung  VII

A.2  Ergebnisse der Beraterbefragung  XI

III

Inhaltsverzeichnis

A.2.1  Informationen uber die Teilnehmer  XI

A.2.2  Fragebogen Seite 1: Aufgaben eines Unternehmensberaters  XIII

A.2.3  Fragebogen Seite 2: Ist die Leistung von Beratern messbar?  XVI

A.2.4  Fragebogen Seite 3: Schwierigkeiten bei der Zusammenarbeit mit  

dem  Kunden  XIX

A.2.5  Fragebogen Seite 4: Zukunft, Bedrohungen und Herausforderun-  

gen  der Branche  XXII

Literaturverzeichnis   XXV

IV

Abbildungsverzeichnis

1.1 Marktvolumen und Wachstum des europ¨ aischen Beratungsmarktes im

Vergleich zum europ¨ aischen Wachstum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

2.1 Aufteilung des Gesamtmarktes nach Beratungsfeldern in 2006 . . . . . . 10

2.2 Wissens- und Umsatzentwicklung der Beraterbranche . . . . . . . . . . . 12 4.1 War die Leistung des Projekts messbar und wurde dieser Erfolg ermittelt

(gemessen/gesch¨ atzt)? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

4.2 Wenn ja, wie wurde der Erfolg gemessen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 5.1 Kategorisierung der Beratungsleistung nach Turner . . . . . . . . . . . . 41

5.2 Was sind die Gr¨ unde, warum Unternehmensberater engagiert werden? . . 42 6.1 Transaktionskostenmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 7.1 Beispiel einer Wissenshierarchie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

7.2 Organisationsdesign . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

7.3 F¨ uhrungssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

7.4 strategische Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

7.5 Prozessoptimierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 8.1 Unkooperatives Verhalten des Klienten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 9.1 Das vorraussichtliche Wachstum der Branche und des eigenen Unternehmens 92

9.2 Werden sich die Aufgabengebiete der Unternehmensberater ¨ andern? . . . 93

9.3 Die erwarteten neuen Aufgaben der Branche . . . . . . . . . . . . . . . . 94

9.4 Bedrohungen und Herausforderungen der Branche . . . . . . . . . . . . . 95 A.1 Fragebogen Seite 1: Aufgaben eines Unternehmensberaters . . . . . . . . XV

A.2 Fragebogen Seite 2: Ist die Leistung bzw. der Erfolg von Beratern messbar?XVIII

A.3 Fragebogen Seite 3: Schwierigkeiten bei der Zusammenarbeit mit dem

Kunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XXI

A.4 Fragebogen Seite 4: Die Zukunft der Unternehmensberatung . . . . . . . XXIV

V

Tabellenverzeichnis

1.1 Marktvolumen und Wachstum des europ¨ aischen Beratungsmarktes im

Vergleich zum europ¨ aischen Wachstum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

3.1 Die geschichtliche Entwicklung der Unternehmensberatung . . . . . . . . 15

3.2 Vergleich der Mitarbeiterzahlen und des Umsatzes der Beraterbranche . . 22 5.1 Vergleich der Aufgaben und Rollen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

5.2 Vergleich: Wissenslieferant und sonstige Funktionen . . . . . . . . . . . . 43 7.1 Wissenshierarchien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 A.1 Beispielhaftes Antwortschema zur Frage nach dem “Sinn des Lebens” . . VIII

A.2 Beispielhafte Auswertung der Frage nach dem “Sinn des Lebens” . . . . . IX

A.3 Benutzerauswertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XII

A.4 Aufgaben eines Unternehmensberaters . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIV

A.5 Erfolgsmessung von Beratungsleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . XVII

A.6 Schwierigkeiten bei der Zusammenarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIX

A.7 Unkooperatives Verhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XX

A.8 Wachstumseinsch¨ atzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XXII

A.9 Aufgabengebiete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XXIII

A.10 Bedrohung und Herausforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XXIII

VI

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Relevanz der Arbeit

Die 80er und 90er Jahre waren die goldene ¨ Ara der Unternehmensberatungen. ¨ Uber

Jahrzehnte hinweg verzeichnete diese junge Dienstleistungsbranche ein explosionsartiges Wachstum mit durchgehend 15 bis 20% Zuwachs pro Jahr (Poulfelt/Greiner/Bhambri, 2005) (Kipping, 1999). Selbst nach einem kurzen Einbruch des Wachstums in den Jahren 2003 bis 2005, verzeichnet die Branche im Durchschnitt ein dreimal so großes Wachstum wie die restliche Wirtschaft (vgl. Tabelle: 1.1).

Abbildung 1.1: Marktvolumen und Wachstum des europ¨ aischen Beratungsmarktes im Vergleich zum europ¨ aischen Wachstum

Tabelle 1.1: Marktvolumen und Wachstum des europ¨ aischen Beratungsmarktes im Vergleich zum europ¨ aischen Wachstum

Doch warum gibt es Unternehmensberatungen? Warum werden sie gebraucht? Was k¨ onnen Berater, was die Mitarbeiter eines Unternehmens nicht selbst k¨ onnen? Wie wird Ihre Leistung gemessen und woher kommt der gestiegene Bedarf nach Beratungsdienstleistung?

Trotz des großen Bekanntheitsgrades und den erstaunlichen Wachstumsraten bleibt die Beratungsbranche die am wenigsten erforschte und beschriebene Industrie unserer heutigen Zeit (Gagnon, 1984). F¨ ur viele ist diese Branche ein selbstverst¨ andlicher Bestandteil des Wirtschaftslebens geworden, obwohl aufgrund der Verschwiegenheit der Berater, dem nicht klar definierten Berufsbild des Beraters und der großen Bandbreite an angebotenen Dienstleistungen, die Beratungsbranche eher einem Buch mit sieben Siegeln gleicht. Die vorliegende Arbeit soll einen Beitrag zur Schließung dieser L¨ ucke und f¨ ur ein besseres Verst¨ andnis der Beraterbranche beitragen.

2

1.2 Ziel- und Fragestellung dieser Arbeit

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, mit Hilfe der Transaktionskostentheorie zu begr¨ unden, warum die Beraterbranche entstanden ist und ihre Entwicklung der letzten Jahrzehnte beleuchten. Die Transaktionskostentheorie behandelt die Frage nach den tats¨ achlichen Kosten der Ressourcenverteilung in einer imperfekten Welt voller Missverst¨ andnisse, Unsicherheit und begrenzt rationalem Verhalten der Akteure (March/ Simon, 1958). Es wird gezeigt, dass sich die Unternehmensberatungen genau mit diesem Problem einer optimalen Ressourcenverteilung besch¨ aftigen und wie die Transaktions-kostentheorie als Erkl¨ arungsansatz f¨ ur die Entstehung dieser neuen Branche genutzt werden kann. Auf die Schwierigkeiten und die Kosten im Zusammenhang mit der Formulierung von vollst¨ andigen Vertr¨ agen (Hart/Moore, 1999) wird eingegangen und diese in der folgenden Argumentation ber¨ ucksichtigt.

Da eine Leistungsmessung von Unternehmensberatungen mit sehr vielen Schwierigkeiten verbunden ist (siehe Kapitel 4), wird das Modell der Wissenshierarchien von Garicano/ Rossi-Hansberg (2006) verwendet, um die verschiedenen Einsatzgebiete von Beratern und die damit verbundenen Auswirkungen auf das Gesamtergebnis eines Unternehmens aufzuzeigen. Das Modell von Garicano wurde gew¨ ahlt, da es aufgrund seines Aufbaus, bei dem ausschließlich Wissen als Arbeitsinput eingesetzt wird, eine einfache Messung der Beratungsleistung und den damit verbundenen Auswirkungen erm¨ oglicht. Eine weitere Fragestellung dieser Arbeit besch¨ aftigt sich mit den Vor- und Nachteilen von externen und internen Beratern. Auch zu diesem Punkt liefert die Transaktions-kostentheorie (Coase, 1937; Williamson, 1985) die n¨ otige Argumentationsgrundlage und erlaubt Aussagen ¨ uber die Vorz¨ uge der internen oder externen Leistungserbringung. Zum Abschluß werden die Zukunftsperspektiven der Unternehmensberatungen beschrieben, welche aus den Ergebnissen der im Rahmen dieser Diplomarbeit durchgef¨ uhrten Be-

3

raterbefragung ¹ sowie theoretischen ¨ Uberlegungen gewonnen werden. Explizit wird die Frage gestellt, ob das ¨ uberdurchschnittliche Wachstum der Branche beibehalten werden kann, oder welche Gr¨ unde das Wachstum der Beratungsbranche mindern k¨ onnten. Die der Arbeit zugrunde liegenden Forschungsfragen k¨ onnen demnach wie folgt zusammengefasst werden:

1. Was f¨ uhrte zu der steigenden Nachfrage nach Beratungsdienstleistungen? 2. Wie generieren Berater Wert f¨ ur ein Unternehmen? 3. Wann sind externe und wann sind interne Berater vorteilhafter? 4. Wie sieht die Zukunft der Unternehmensberatung aus?

1.3 Aufbau und Vorgehensweise

Die Arbeit ist in vier große Bereiche aufgeteilt. Einen einf¨ uhrenden Teil (Kapitel 2-3), in dem sowohl der Begriff der Unternehmensberatung als auch die Geschichte der Branche beschrieben wird.

Im folgenden Abschnitt (Kapitel 4-6) wird der aktuelle Forschungsstand dargestellt. Dies umfasst die bisherigen Versuche der Leistungsmessung, die Aufgaben und Rollen von Unternehmensberatern als auch die Darstellung der Transaktionskostentheorie. Im dritten Abschnitt (Kapitel 7-9) folgt die Anwendung der Theorie als Erkl¨ arung f¨ ur den Bedarf nach Unternehmensberatungen. Neben der Frage, wie Unternehmensberatungen die Transaktionskosten eines Unternehmens senken k¨ onnen, wird die Frage nach externen und internen Beratern sowie die Zukunftsperspektiven und Herausforderungen der Unternehmensberatung untersucht.

¹ Der Aufbau und die Ergebnisse des Fragebogens befinden sich im Appendix dieser Arbeit.

4

Das letzte Kapitel (10) fasst die Arbeit zusammen und dient als Abschlußbetrachtung der aufgezeigten Ergebnisse.

Wie bereits angedeutet und sp¨ ater noch genauer beschrieben, ist die bisherige wissenschaftliche Forschung ¨ uber die Beraterbranche sehr einseitig und weist noch große L¨ ucken auf. Aus diesem Grund wurden mehrere Unternehmensberater mit Hilfe eines Fragebogens befragt, um die teilweise unzureichende Forschungsgrundlage zu verbessern. Die Fragen, den Aufbau und die Ergebnisse des Fragebogen finden Sie im Appendix, auf den im Folgenden verwiesen wird, wenn die Ergebnisse der Befragung im Text verwendet werden.

5

2 Theoretische Einordnung des

Untersuchungsgegenstands

2.1 Der diffuse Begriff der Unternehmensberatung

Zur begrifflichen Einordung der Unternehmensberatung werden mehrere Definitionen aus der Literatur verwendet, um die große Spannbreite an unterschiedlichen Bedeutungen zu zeigen. Hierbei reicht die Bedeutung eines Beraters als reiner Vermittler von Produkten (f¨ ur z.B. Immobilien, Finanzierungen, Lebensversicherungen etc) ohne jegliche Raterteilung (Redley, 1997, S. 2) bis hin zur Definition, dass jeder ein Berater ist, der sich f¨ ur diese T¨ atigkeit berufen f¨ uhlt (Elfgen/Klaile, 1987, S. 82). Doch gerade, weil Unternehmensberater ein Beruf ist, der ohne jeden Nachweis einer Qualifikation ausge¨ ubt werden kann (Stoebe, 1993, S. 201), keinen standesrechlichen Schutz genießt, kein staatlich anerkanntes Ausbildungsprofil existiert, gleichzeitig dieser aber in der wissenschaftlichen Diskussion sowie in der Praxis sehr h¨ aufig in heterogener Weise verwendet wird (Althaus, 1994, S. 44), ben¨ otigt man eine klare Definition f¨ ur den Beruf und die Arbeit eines Unternehmensberaters. Denn die Selbstetikettierung als Berater ist noch lange kein Beweis f¨ ur Kompetenz und Seriosit¨ at (Sperling/Ittermann, 1998, S. 47).

6

Eine geeignete Definition, die im Folgenden verwendet werden soll, findet sich bei Hoffmann, welcher unter Unternehmensberatung eine

von einem unabh¨ angigen, eigenverantwortlichen, professionellen Berater individuell f¨ ur die Klientorganisation marktm¨ aßig erbrachte Dienstleistung [versteht], welche darauf ausgerichtet ist, in einem interaktiven Prozess mit dem Klienten ein L¨ osungskonzept f¨ ur eine komplexe betriebswirtschaftliche Problemstellung zu erarbeiten und auf Wunsch auch dessen Implementierung zu unterst¨ utzen (Hoffmann, 1991, S. 40).

2.1.1 Dienstleistungscharakteristika

Die Definition von Hoffmann verdeutlicht, dass Berater von Unternehmen beauftragt werden, um Probleme zu l¨ osen, die ein Unternehmen nicht alleine oder nur mit großem Aufwand selbst l¨ osen k¨ onnte.

Dar¨ uber hinaus basiert eine Beratungsleistung auf folgenden Dienstleistungscharakteristikas:

1. Qualifikationsdifferenz: Berater sind Experten auf ihrem Gebiet und ein Defizit an Wissen und/oder Erfahrung des Klienten motiviert zur Inanspruchnahme einer Beratungsleistung (Kr¨ ober, 1991, S. 31). Ihr Expertenwissen besteht aus abstraktem Wissen, analytischen F¨ ahigkeiten und den n¨ otigen Tools um konkrete Handlungsempfehlungen zur Probleml¨ osung aussprechen zu k¨ onnen (Selchert, 1997, S. 30-34).

2. Interaktion: Probleme werden vom Berater und dem Klienten gemeinsam in einem interaktiven Prozess definiert (Elfgen/Klaile, 1987, S. 29-30) und die Ergebnisse entstehen aus der Zusammenarbeit von Mitarbeitern des Beratungs- und des

7

Klientenunternehmens (Kieser, 1998, S. 195). Sowohl Anbieter als auch Nachfrager bestimmen somit die Qualit¨ at der Dienstleistung (Selchert, 1997, S. 35); eine Tatsache, die genauer im Kapitel 4.1 (Leistungsmessung) er¨ ortert wird. 3. Immaterialit¨ at: Die erbrachte Dienstleistung ist gr¨ oßtenteils immateriell und l¨ asst sich nicht wie z.B. das Produkt “Auto” mit den Sinnen erfassen und (be)greifen (Selchert, 1997, S. 37).

4. Indeterminierbarkeit: Die Leistung l¨ asst sich in ihrer Wirkung von den Beteiligten nicht vollst¨ andig vorhersehen oder begrenzen (McKinley/Scherer, 2000). Der h¨ aufigste Grund hierf¨ ur ist die Interaktion der Beteiligten, die verz¨ ogerte zeitliche Wirkung, die Ver¨ anderung der Rahmenbedingen (Markt und Technik) etc. Diese Faktoren sind zu großen Teilen durch die beteiligten Berater und Klienten nicht kontrollierbar (Armenakis und Burdg, 1988), was eine Vergleichbarkeit der Dienstleistung sichtlich erschwert.

5. Singularit¨ at: Aus der Interaktivit¨ at von Dienstleistung ergibt sich in direkter Konsequenz ihre Singularit¨ at. Jeder Auftrag und jedes Projekt ist individuell und einzigartig und l¨ asst sich nicht in identischer Form reproduzieren (Elfgen/Klaile, 1987, S. 31) (Selchert, 1997, S. 36).

6. Unabh¨ angigkeit: Berater stellen Ihr Fachwissen zur Verf¨ ugung, wobei sie jedoch uber keinerlei Autorit¨ at verf¨ ugen. Sie m¨ ussen finanziell, politisch und emotional ¨

unabh¨ angig vom Kunden sein, um unvoreingenommen beraten zu k¨ onnen. Auch wenn zu jeder Beratung zwangsl¨ aufig ein Auftraggeber geh¨ ort, ber¨ at ein Berater unabh¨ angig und zum Wohle des Gesamtunternehmens. (Niedereichholz, 1993) Besonders die erst- und die letztgenannte Eigenschaft (Qualifikationsdifferenz und Unabh¨ angigkeit) werden h¨ aufig in Frage gestellt. Jedoch wird in dieser Diplomarbeit von einem vorhandenen Wissensvorteil und der Unabh¨ angigkeit der Berater ausgegangen, da sonst jegliche Grundlage f¨ ur eine Beratungsleistung fehlt. Ein Berater, der ¨ uber kein

zus¨ atzliches Wissen verf¨ ugt oder nicht unabh¨ angig ist, kann dem Unternehmen durch

8

seine beratende T¨ atigkeit keinen Mehrwert schaffen. F¨ ur eine kritische W¨ urdigung der Charakteristika empfiehlt sich der Text von Selchert (1997). Weiterhin wird, bis auf Kapitel 8, in der ganzen Diplomarbeit keine Unterscheidung zwischen externen und internen Beratern vorgenommen. Sie werden als gleichwertig angesehen, da angenommen wird, dass ihnen die gleichen F¨ ahigkeiten und Funktionen innewohnen. Eine Analyse der Vor- und Nachteile von externen Beratern erfolgt im Kapitel (8) “externe oder interne Berater?”.

2.1.2 Teildisziplinen der Beratung

Aus einer leistungs- beziehungsweise marktbezogenen Perspektive l¨ asst sich die Unternehmensberaterbranche in vier verschiedene Teildisziplinen unterscheiden. 1. Die Organisations-/Prozessberatung besch¨ aftigt sich mit der Reorganisation und Neugestaltung interner Strukturen und Prozesse.

2. Die Strategieberatung ist eine Dienstleistung an die obersten Leitungsebenen des Unternehmens, wobei der Kern der Beratung eine Optimierung der Steuerung und der Zielsetzung des gef¨ uhrten Unternehmens ist (Fink/Knoblach, 2003). 3. Die IT-Beratung ist auf die Planung, Entwicklung, Implementierung sowie den Betrieb informationstechnischer Systeme fokussiert. 4. Bei der HR-Beratung (oft auch Personalberatung) steht die Akquisition von F¨ uhrungskr¨ aften, die Personalentwicklung, das Outplacement sowie die Gehalts-und Vertragsgestaltung im Mittelpunkt der Aktivit¨ at (Niedereichholz, 1979, S. 151).

Im Folgenden wird jedoch keine Unterscheidung in die einzelnen Teildisziplinen vorgenommen, da diese keinen Einfluß auf die Aussagen und Ergebnisse dieser Arbeit haben.

9

Im Fokus der Arbeit steht die Einzelleistung des Beraters und nicht die Ausrichtung des Beratungsunternehmens.

Abbildung 2.1: Aufteilung des Gesamtmarktes nach Beratungsfeldern in 2006

2.1.3 Empf¨ anger von Beratungsleistungen

Mit Klienten ¹ sind s¨ amtliche Positionen innerhalb eines Unternehmens gemeint, die mit Weisungsbefugnissen ausgestattet sind. Der damit erfasste Personenkreis reicht vom Vorstandsvorsitzenden bis zum Meister. F¨ ur den deutschen Sprachraum ist es allerdings un¨ ublich, einen solchen Personenkreis unterschiedslos als Manager zu bezeichnen. Dieser Begriff wird in Europa meist nur auf die ersten zwei bis drei Ebenen der Unternehmensf¨ uhrung angewendet. Deshalb wird im Folgenden der Begriff des Klienten verwendet, wenn alle Empf¨ anger von Beratungsleistungen gemeint sind.

¹ aus der Definition von Hoffmann (1991)

10

2.2 Wirtschaftliche Bedeutung von

Unternehmensberatungen

L¨ angst vorbei sind die Zeiten, in denen sich nur F¨ uhrungskr¨ afte von global agierenden Unternehmen beraten ließen. Obwohl immer noch viele Menschen die Meinung vertreten, dass die Inanspruchnahme von externer Beratung ein Zugest¨ andnis des Versagens ist, beraten heutzutage Berater, aufgrund ihrer vielf¨ altigen Funktionen (n¨ aheres im Kapitel 5), vom Regierungschef bis zum kleinen Mittelst¨ andler, einen viel gr¨ oßeren Kundenkreis als noch vor wenigen Jahren.

So hat sich das Verh¨ altnis von Beratern zu Managern in den letzten Jahren stark ver¨ andert. Im Jahre 1980 kamen in den USA auf 10 Gesch¨ aftsf¨ uhrer 1 Berater (Granovetter, 1984), wohingegen sich das Verh¨ altnis knapp 20 Jahre sp¨ ater auf 2 zu 1 ver¨ andert hat (Canback, 1998).

Obwohl 90% aller Unternehmensberatungsfirmen in den ersten 5 Jahren scheitern, konnte die Anzahl der weltweit t¨ atigen Berater auf mittlerweile eine Million ansteigen, w¨ ahrend der weltweite Gesamtmarkt sich auf 150 Milliarden US-Dollar zubewegt (Poulfelt/Greiner/ Bhambri, 2005). Eine Gr¨ oßenordnung, die ungef¨ ahr dem Gesamtmarkt f¨ ur mobile Inhalte und Dienste jeglicher Art zum Jahre 2011 entspricht (Beratungsagentur Informa Telecoms & Media, 2008).

Doch woher stammt diese riesige Nachfrage? In der Praxis ist niemand gezwungen Beratungsleistungen in Anspruch zu nehmen und es gibt nur wenige Unternehmen wie z.B. General Electric oder Proctor & Gamble, die zumindest weitgehend darauf verzichten (Wooldridge, 1997). F¨ ur einen Großteil der Unternehmen ist die Besch¨ aftigung von Unternehmensberatungen zur selbstverst¨ andlichen, kaum mehr in Frage gestellten Managementpraxis geworden (Faust, 1998; Faust, 2002).

Staffan Canback (1998) hat diesbez¨ uglich folgende Feststellung gemacht: Anhand von

11

Mitarbeiterzahlen und Ums¨ atzen bestimmt Canback (1998), dass 80% des Branchenwissens in den letzten 17 Jahren generiert wurden, wohingegen die verbleibenden 20% auf die Zeit von 1886 (als Arthur D. Little die erste Unternehmensberatung gr¨ undete) bis 1980 entfallen. Um diesen Gedanken fortzuf¨ uhren, kann man sagen, dass mehr als 90% des Wissens (gemessen anhand des Branchenumsatzes) in den letzten 20 Jahren generiert wurde (Poulfelt/Greiner/Bhambri, 2005).

Abbildung 2.2: Wissens- und Umsatzentwicklung der Beraterbranche

Keine andere Branche hatte in den letzten Jahren so einen großen Einfluß auf das Management gehabt wie die Unternehmensberatungen. Sie waren und sind der Haupttreiber hinter fast jedem neuem Managementsystem. Frameworks, Tools und Techniken wie die Erfahrungskurve oder der Produktlebenszyklus wurden von den Unternehmensberatungen entwickelt und in den F¨ uhrungsetagen dieser Welt verbreitet. Die wichtigsten Entwicklungen im Bereich der Unternehmensstrategie lassen sich auf Unternehmensberater zur¨ uckf¨ uhren (Payne, 1986).

Gleichzeitig ist die Branche besonders in den letzten Jahren zum Magneten f¨ ur Studenten der wirtschaftlichen und technischen Studieng¨ ange geworden. Unternehmensbera-

12

tungen engagieren heute rund 25 Prozent der Absolventen der wichtigsten Wirtschaftsuniversit¨ aten dieser Welt, wobei gezielt nach den Leistungsst¨ arksten eines jeden Studiengangs gesucht wird. Mit großem Erfolg, denn Unternehmensberatungen locken mit hohen Einstiegsgeh¨ altern, ausgezeichneten Berufsperspektiven und einer stimulierenden Umgebung mit vielen Herausforderungen. So haben viele der heutigen CEOs einmal in einer Unternehmensberatung gearbeitet oder dort ihre Karriere begonnen. Zusammenfassend l¨ asst sich feststellen, dass die Beraterbranche, wie keine andere Branche in den letzten Jahren an Einfluß gewonnen hat, und nicht ohne Grund meinen Blake/ Mouton (1990), dass Beratung und Bildung die zwei wichtigsten Faktoren f¨ ur den Fortschritt und die nachhaltige Entwicklung einer Gesellschaft sind.

13

3 Geschichte der

Unternehmensberatung

3.1 Ursprung der Unternehmensberatung

¨ Ahnlich schwierig, wie die Bestimmung einer klaren und fassbaren Definition eines Unternehmensberaters, ist es die genaue Geburtsstunde der Unternehmensberatung festzulegen. So gab es in der Geschichte der Menschheit schon immer Menschen, die ¨ uber die

Dienstleistungskriterien eines Beraters verf¨ ugten und anderen mit Rat und Tat zur Seite standen. Gaius Maecenas beispielsweise war im ersten Jahrhundert v. Chr. Vertrauter und politischer Berater von Augustus, dem ersten r¨ omischen Kaiser und k¨ onnte somit als Berater bezeichnet werden (Kitsopoulos, 2003).

In der Literatur werden jedoch h¨ aufig zwei andere Zeitpunkte genannt, die als die Ur-stunde der Unternehmensberatung gelten. Der eine ist das Jahr 1886, da in diesem Jahr das auf chemische Analysen spezialisierte Unternehmen Arthur D. Little gegr¨ undet wurde, welches als die erste Unternehmensberatung der Welt gilt (Fink/Knoblach, 2003). Die Anf¨ ange von Arthur D. Little lagen jedoch nicht bei der Beratung und so dauerte es einige Jahre bis Arthur D. Little neben den Tests auf Verunreinigungen seinen Schwerpunkt auf die Beratung verlagerte. Die Geschichte von Arthur D. Little soll kurz aufgezeigt werden, bevor die zweite Geburtsstunde der Beraterbranche behandelt wird.

14

Tabelle 3.1: Die geschichtliche Entwicklung der Unternehmensberatung

Urspr¨ unge vor Fayok, Taylor Geburt des Taylorismus

Human Resources 1925 Hay, Towers Perrin Menschliche Beziehungen,

Internationalisierung 1950 Cresap Controlling, Produktions-

Aufkommen des Compu-1960 Die großen 8 Wirt-Performancemessung, ters schaftspr¨ ufer elektronische Datenverar-

Gesch¨ aftsstrategie 1970 Boston Consulting Planung, Organisations-

Restrukturierung und Ef-1980 March & McLennan, Spitzenleistung, Firmenfektivit¨ at Saatchi & Saatchi, kultur, M&A, Globalisie-

Informationstechnologie, 1990 Accenture, PwC, Mo-Internet, Umstrukturierung nitor, IBM Consul-F¨ uhrungssysteme, Un-

E-Business, 2000 CapGemini, IBM Outsourcing, Transforma-

Produktreinheit war damals ein großes Thema der Handels- und Industrieunternehmen. F¨ ur 75 Cent je Probe offerierten Griffin und Little chemische Analysen f¨ ur Chemikalien, Pharmazeutika, Farben, ¨ Ole, Fette, Seifen, D¨ ungemittel, Mineralien, Eisen, Stahl, Wasser und Nahrungsmittel.

Little und Griffin verbesserten sehr schnell ihre chemischen und analytischen F¨ ahigkeiten und konnten sich innerhalb k¨ urzester Zeit einen guten Ruf aufbauen. Doch die beiden Jungunternehmer wollten nicht nur analysieren, sondern sie wollten Forschung betreiben. Kommerzielle Forschungsarbeiten f¨ ur industrielle Kunden, mit dem Ziel, Prozesse zu verbessern und Produkte zu perfektionieren. Das war die Vision der Beiden. Engagiert verfolgten Sie das Ziel mit ihrem Labor sinnvoll und signifikant zum industriellen Fortschritt des sp¨ aten 19. Jahrhunderts beizutragen. Sie wollten wissenschaftliche Erkenntnisse liefern, die es anderen Unternehmen erm¨ oglichen sollte, Einsatzstoffe, die damals noch weitgehend unerforscht waren, besser zu beherrschen und neue Produkte, die sich noch in der Entwicklung befanden, zur Marktreife zu f¨ uhren. Sie strebten mit all ihren Aktivit¨ aten danach, einen Beitrag zu leisten, um die Kluft zwischen Theorie und Praxis zu verringern. Heute, in der R¨ uckschau betrachtet, ist kaum mehr zu ermessen, wie sehr die beiden Firmengr¨ under diesem Ziel tats¨ achlich dienten. Damals im Jahre 1886, waren ihre Ideen bahnbrechend. Little und Griffin begr¨ undeten zwei Gesch¨ aftsfelder, aus denen bis heute ganze Branchen hervorgegangen sind: der Verkauf von Wissen als Dienstleistung und die Durchf¨ uhrung von Forschungsarbeiten auf Vertragsbasis, die sogenannte Auftragsforschung.

So kam es, dass Arthur D. Little im Jahre 1911 General Motors beim Aufbau einer internen Entwicklungsabteilung unterst¨ utze und somit 25 Jahre nach seiner Gr¨ undung seinen ersten Großauftrag als Beratungsunternehmen annahm. Das zweite Datum, welches als Geburtsstunde der Unternehmensberatung gilt, ist der 9.April 1930, an dem der Artikel Advisers on Advisers (McKinsey, 9.April 1930) im

16

amerikanischen Wirtschaftsmagazin Business Week erschien. Geschrieben war der Artikel von einem James McKinsey, welcher im Jahre 1926 das Buchpr¨ ufungsunternehmen James O. McKinsey & Company gegr¨ undet hatte.

Dieser Artikel gilt als Meilenstein in der Geschichte der Unternehmensberatung (Fink, 2004), weil der damalige Wirtschaftsprofessor an der Universit¨ at von Chicago als erster den Begriff des Management Consultant in der breiten amerikanischen ¨ Offentlichkeit

pr¨ agte. McKinsey war auch der Erste, der den Beruf des Beraters zu erkl¨ aren versuchte und als einen neuen Berufszweig ansah. Seiner Meinung nach war ein neuer Typ des Helfers notwendig, der das Management durch das Dickicht der professionellen Dienstleistungen lotsen m¨ usse.

Zum Zeitpunkt des Erscheines seines Artikels war McKinsey & Company ein reines Buchpr¨ ufungsunternehmen, welches wahrscheinlich nie den Wandel zu einem Beratungsunternehmen geschafft h¨ atte, wenn McKinsey nicht auf Marvin Bower getroffen w¨ are. Der junge Anwalt und Harvard Absolvent Marvin Bower arbeite zu Beginn der Weltwirtschaftskrise im Jahre 1929 bei der Kanzlei Jones Day in Cleveland. Infolge der eingebrochenen Aktienm¨ arkte und den Folgen der Wirtschaftskrise arbeite Bower, beauftragt von Banken und Investmenth¨ ausern, zusammen mit Wirtschaftspr¨ ufern, Anw¨ alten und Ingenieuren an der finanziellen und rechtlichen Sanierung von angeschlagenen Unternehmen. Bower bem¨ angelte, dass die angestrebte Sanierung der Unternehmen sehr einseitig erfolge und sich nicht mit Managementfragen wie Strategien, Umsatzerwartungen oder effizienten Strukturen auseinandersetzen w¨ urde. Bereiche, die seiner Meinung nach auch saniert werden m¨ ussten, da sie grundlegend f¨ ur die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens verantwortlich sind.

F¨ ur Bower fehlte es an einem Unternehmen, welches sich um die ¨ ubergeordneten strategi-

schen Fragestellungen k¨ ummert, so wie Jones Day f¨ ur die juristischen Belange zust¨ andig ist (Fink/Knoblach, 2003).

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Im Jahre 1932 traf Marvin Bower auf James McKinsey und die beiden sahen die Zukunft der Beratung nicht darin, bankrotten Unternehmen effizientere Produktionsprozesse vorzuschlagen, sondern gesunde und erfolgreiche Unternehmen bei der Erschließung von Wachstumspotenzialen und Marktchancen zu unterst¨ utzen. Sie wollten nicht, wie die meisten Berater dieser Zeit, als reine Experten f¨ ur ein bestimmtes Gebiet hinzugezogen werden, sondern sie wollten erreichen, dass alle Beratungst¨ atigkeiten letztendlich der L¨ osung von Gesch¨ aftsproblemen und somit der Wirtschaftlickeit eines Unternehmens zu dienen haben.

Mit Erfolg, denn nach und nach schaffte es McKinsey & Company vermehrt bei F¨ uhrungsentscheidungen als Ratgeber hinzugezogen zu werden und sich das Vertrauen seiner Kunden zu erarbeiten.

Als 1932 Bower bei McKinsey einstieg, arbeiteten insgesamt 15 Berater in der Zentrale in Chicago und einer Niederlassung in New York. Doch Bower pr¨ agte mit seinem neuartigem Wertesystem nachhaltig die Kultur der Beratungsbranche. Alle Berater hatten eine spezielle Gesch¨ aftssprache anzunehmen, die der Terminologie einer Anwaltskanzlei entlehnt war. So hießen die Kunden Klienten, Auftr¨ age Engagements etc. McKinsey Berater trugen grunds¨ atzlich dunkle Anz¨ uge und es galt allzeit das Up-or-out Prinzip, so dass nur die besten Mitarbeiter bei McKinsey & Company Karriere machten. Aus diesen Vorgaben f¨ ur die Berater von McKinsey wurde ein Markenzeichen f¨ ur die gesamte Branche und ein Synonym f¨ ur das Wissen und die Kompetenz der Berater.

3.2 Entwicklungen der Unternehmensberatung

Der Zeitpunkt des Einstiegs von Bower h¨ atte nicht g¨ unstiger liegen k¨ onnen. Im Jahre 1933 wurde das Glass-Steagall Gesetz verabschiedet, welches in den USA die Banken in

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Investment und Gesch¨ aftsbanken aufspaltete, das aber gleichzeitig den Banken untersagte, Beratungs- und Restrukturierungsdienstleistungen anzubieten. Dieses Gesetz legte, neben der Rezession der 30er Jahre, den Grundstein f¨ ur das damalige Wachstum der Beratungsbranche (McKenna, 1995), da erst durch die Wirtschaftskrise der Bedarf nach Beratungsleistung entstand und das Glass-Steagall Gesetz die Banken als potentielle Konkurrenten ausschaltete.

In den kommenden Jahren bis zum zweiten Weltkrieg engagierten immer mehr Firmen Berater, um sich in grundlegenden Fragen ihrer Organisationsstruktur beraten zu lassen. Strategie, Struktur und Performance waren zwar Bereiche, in denen bisher kein externer Berater t¨ atig werden durfte, aber mit zunehmender Erfahrung und dem Vertrauen ihrer Klienten, drangen die großen Unternehmensberatungen immer weiter in diese Bereiche vor. Nat¨ urlich entstand nicht ¨ uber Nacht eine g¨ anzlich neue Branche, jedoch nutzten die damaligen Unternehmensberatungen geschickt ihre Kontakte zu ihren Kunden, um verst¨ arkt Beratungsdienstleistungen in Form von Folgeauftr¨ agen anzubieten. So entwickelte Arthur D. Little f¨ ur die US-Navy den “Kleinschmidt-Destillierapparat” zur Umwandlung von Salzwasser in Trinkwasser, welcher den Aktionsradius der us-amerikanische Marine verdoppelte. Gleichzeitig half Arthur D. Little aber auch der US-Navy bei der Straffung ihrer Prozesse f¨ ur einen verbesserten Informationsfluss. Mit zunehmendem Vertrauen in die Leistung der Beratungen wurde der Einfluß der Berater immer gr¨ oßer und so verbreiteten zwischen 1930 und 1960 die Unternehmensberater die multidimensionale Unternehmensstruktur in der gesamten amerikanischen Industrie, welche zur wichtigsten Organisationsstrukturinnovation der damaligen Zeit wurde (McKenna, 2001).

In den 50er Jahren teilten sich drei Unternehmen aus Chicago den kompletten Markt auf und hatten enorm an Einfluß in den F¨ uhrungsebenen der amerikanischen Wirtschaft

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gewonnen. Booz, Allen & Hamlton, McKinsey & Company und Cresap, McCormick & Paget sicherten sich die intelligentesten K¨ opfe, indem Sie konsequent ihren Nachwuchs von den besten Universit¨ aten rekrutierten und so ihr Image des professionellen Probleml¨ osers kultivierten.

Anfang der 60er Jahre wagten die drei Großen, den Sprung nach Europa, da sie dort eine große Nachfrage und keine Konkurrenz erwarteten. So fand in Deutschland mit der Gr¨ undung des Bundes Deutscher Unternehmensberater e.V. (BDU) im Jahre 1954 erstmals der Begriff des Unternehmensberaters Einzug in die europ¨ aische Wirtschaft (Schott, 1972). Es sollte noch Jahrzehnte dauern, bis der weltweit von US-Unternehmen dominierte Markt ernsthafte europ¨ aische Konkurrenz erhielt.

3.3 Vom Berater zum Partner

In den sp¨ aten 60ern Jahren wurde die Oligopolstellung der drei großen Generalisten erstmals sowohl von oben, als auch von unten angekratzt. Auf der einen Seite traten kleine und flexible, nur auf die Strategieberatung spezialisierte, Beratungen in den Markt ein, w¨ ahrend große Unternehmen wie IBM und AT&T ihre eigenen IT Beratungen gr¨ undeten und somit als Generalisten und aufgrund ihrer Gr¨ oße einen Teil des Marktes erschließen konnten.

Ein Beispiel f¨ ur eine kleine und flexible Strategieberatung ist die 1963 von Bruce Henderson gegr¨ undete Boston Consulting Group. Bruce Henderson arbeitete davor als Berater f¨ ur Arthur D. Little und gr¨ undete seine eigene Beratung um die Konzepte der Strategieberatung im Alleingang zu revolutionieren.

F¨ ur Henderson war Strategieberatung damals noch “zu vage” oder “zu unbekannt” und so fokusierte sich die Boston Consulting Group (BCG) auf dieses Beratungsfeld, um sich von den großen Beratungsfirmen abzuheben.

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Eines der ersten und bedeutensten Konzepte, welches die Boston Consulting Group in dem gew¨ ahlten Beratungsfeld entwickelte, war das “Erfahrungskurvenkonzept”. Es resultierte aus einer Studie f¨ ur die Halbleitersparte von Texas Instruments und ergab die noch heute g¨ ultige Faustformel, dass eine kumulierte Verdopplung der Ausbringungsmenge zu einer Reduzierung der Kosten um 20-30% f¨ uhrt. Ein weiteres Tool war die “Marktwachstum-Marktanteils-Matrix” aus dem Jahre 1968. Mit ihren stars, cash cows, poor dogs und question marks ist sie heute ein ebenso fester Bestandteil der Lehrpl¨ ane aller f¨ uhrender Business Schools, wie viele weitere von den Beratungen entwickelten Tools und Frameworks.

Durch ihre innovativen und zeitgem¨ aßen Methoden konnten diese kleinen und spezialisierten Beratungen in den 60er und 70er Jahren den großen Generalisten viele Auftr¨ age und einen beachtlichen Teil des Beratungsmarktes streitig machen. BCG schrieb weniger Berichte f¨ ur die Klienten, sondern schickte seine Berater zum Kunden um gemeinsam mit dem Kunden im Team die Ergebnisse zu erarbeiten. Der Fokus lag auf einer guten Teamarbeit (mit dem Kunden), sowie einer gemeinsamen Umsetzung der erarbeiteten Empfehlungen. BCG wollte kein Berater, sondern ein Partner des Unternehmens sein. Der große Erfolg dieses Ansatzes f¨ uhrte dazu, dass zunehmend die anderen Beratungen diesen kooperativen Ansatz adaptierten und die weichen Talente (soft-skills) der Berater zunehmend an Bedeutung gewannen.

Eine weitere Entwicklung dieser Zeit war, dass die großen Industrieunternehmen zunehmend eigene unternehmensinterne Beratungsbereiche gr¨ undeten, welche ihre Dienstleistungen auch verst¨ arkt anderen Unternehmen anboten.

Mit zunehmendem Beratungsangebot der großen Wirtschaftpr¨ ufer mahnte die amerikanische B¨ orsenaufsicht SEC wiederholt die Unvereinbarkeit von Wirtschaftpr¨ ufung und Beratung. Jedoch erfolgte die Aufsplittung der Unternehmen in Beratung und Wirtschaftspr¨ ufer erst ab dem Jahre 1989, als die F¨ uhrung von Arthur Andersen entschied,

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