Wachstum lässt sich nur bewältigen, wenn alle Beteiligten bereit sind,

¹ Bolko v. Oetinger in „Brand Eins“ vom März 2001 Internetquelle (2002):

http://www.brandeins.de/magazin/archiv/2001/ausgabe_03/was_unternehmen_nuetzt/artikel7.html

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1.  PROBLEMSTELLUNG.  4

2.  DEFINITION UND ABGRENZUNG.  5

2.1  DEFINITION SCHNELL WACHSENDER UNTERNEHMEN  5

2.2  MANAGEMENTKRITERIEN SCHNELL WACHSENDER UNTERNEHMEN.  7

3.  MERKMALE SCHNELL WACHSENDER UNTERNEHMEN DER NEW ECONOMY  8

3.1  STRATEGISCHE WACHSTUMSFAKTOREN UND ENTWICKLUNGSPHASEN DER UNTERNEHMEN  10

3.1.1  Organisation der Wandlungsfähigkeit von Strukturen und Prozessen  10

3.1.2  Innovationsfähigkeit durch Innovationsmanagement.  14

3.1.3  Von der Personalverwaltung zur Gestaltung von Personalbeziehungen.  17

3.1.4  Führung und Motivation - Rolle und Aufgaben des Managements  19

3.1.5  Das Marktumfeld im globalen Zusammenhang.  21

3.2  PROBLEMFELDER DES MANAGEMENTS IM WACHSTUMSPROZESS  24

3.2.1  Personalmanagement als Entwicklungsfeld des Wandels.  24

3.2.2  Wandel der Führungsrolle als Spannungsfeld  27

3.2.3  Wissensmanagement in Netzwerken.  30

4.  ANALYSE UND ANSATZPUNKTE FÜR MAßNAHMEN IM MANAGEMENT.  32

4.1  PATCHING ALS KONZEPT ZUR GESTALTUNG DYNAMISCHER ORGANISATIONSSTRUKTUREN  33

4.2  INFORMATIONSTECHNOLOGIE IM UNTERNEHMEN ALS ERFOLGSFAKTOR  38

4.3  DAS ARBEITSUMFELD ALS PRODUKTIVITÄTSFAKTOR.  40

4.4  MITARBEITERMOTIVATION UND -FÜHRUNG  41

5.  ABSCHLUSSBETRACHTUNG.  46

6.  LITERATURLISTE  49

7.  ABBILDUNGSVERZEICHNIS:  53

Anmerkung  des Autors:  

In  der vorliegenden Arbeit wurden hervorgehobene Aussagen oder Thesen kursiv gesetzt. Zitate  

wurden  in Anführungszeichen gesetzt.  

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1. Problemstellung

Der Ansatzpunkt für diese Arbeit ist die Fragestellung, welche besonderen Herausforderungen an das Management eines schnell wachsenden Unternehmens im Segment der New Economy gestellt werden. Welches sind die Merkmale dieser Unternehmen, von denen Unternehmer der New Economy behaupteten, neue Arbeits- und Organisationsformen zu erfinden, in denen die alten Gesetze der Ökonomie keine Gültigkeit hätten? Es soll untersucht werden, welche Gesetze für ein Marktumfeld gelten, das sich als hoch dynamisch sieht. Es ist in diesem Rahmen wichtig zu untersuchen, weshalb einige den Sprung von einem Start-up zu einer stabilen Unternehmung schafften, andere hingegen scheiterten. Hier interessieren die Wachstumsfaktoren und die richtige Geschwindigkeit des Wachstums und die damit verbundenen Problemfelder. ² Diese wurden weltweit umfangreich untersucht und evaluiert. Im Rahmen dieser Arbeit gilt es, Rückschlüsse zu ziehen und Strategien für einen Managementansatz aufzuzeigen.

Im Zentrum wird die Führungsrolle und die damit verbundenen Aufgaben, Strategien und Veränderungen in der Unternehmensführung eines Netzwerkverbundes stehen.

Die Bereiche der Kapitalbeschaffung und des Controllings wurden daher nicht berücksichtigt. Die Arbeit wird den Zusammenhang zwischen der internen Organisation der Unternehmen, dem Erfolg der Personalarbeit, der Sozialkompetenz der Führungspersonen und den Möglichkeiten, hieraus eine flexible Innovationsfähigkeit für das wachsende Unternehmen zu erwerben, darlegen. Das Zusammenspiel dieser Faktoren wird in aktueller Literatur betont und gleichzeitig werden diesbezüglich große Defizite in den Unternehmen gesehen. Diese Faktoren sind die Ansatzpunkte für qualitatives Wachstum.

Schnelles und nachhaltiges Wachstum wird in dem Bereich der New Economy in Zukunft nur im Netzwerk möglich sein.

Diese These wird unter dem Begriff des Patching diskutiert. ³ „Patching“ beschreibt ein Organisationskonzept, in dem sich hochspezialisierte und weitestgehend autonom aktionsfähige Geschäftseinheiten immer wieder neu ausrichten können. 4 Dies kann innerhalb eines Konzerns oder zwischen selbstständigen Unternehmen geschehen. ⁵ Unternehmen werden nicht mehr als Bauwerk von unten nach oben „zementiert“, sondern sich, ähnlich den Atomen in Molekülverbindungen, je nach Bedarf neu organisieren und so einen „organischen“ Prozess des Wandels vollziehen.“ Die Führung großer Konzerne erweist sich als

² Barkema, Harry G.; Baum, Joel A. C.; Mannix, Elizabeth A. (2002), S. 924

³ Ehrhardt, J., Gora, W. (2001), S. 149-151

⁴ Eisenhardt, Kathleen M.; Brown, Shona L. (1999) S. 107 ff.

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komplexe Aufgabe, und so liegt die Strategie nahe, kleine Einheiten zu schaffen, die kompetent und flexibel in der Lage sind, mit anderen bei Bedarf zu kooperieren. Führungskräfte müssen in der Lage sein, diesen Prozess zu gestalten. Unternehmenserfolge sind immer mit der Fähigkeit verknüpft, ein starkes Arbeitsumfeld und effektives Management zu kombinieren. Ergebnisse aus Langzeitstudien des Gallup-Instituts warten mit Ergebnissen auf, die auf Befragungen aus 25 Jahren und Antworten von mehr als einer Millionen Arbeitnehmern beruhen. ⁶ Studien des Fraunhofer Instituts zu den Erfolgsfaktoren schnell wachsender Unternehmen in Deutschland machen deutlich, dass eine einfache „Problem-Ursache-Analyse-Lösung-Maßnahmenkatalog“-Konstruktion in diesen Organisationen den Problemen in ihrer Vielfältigkeit nicht gerecht werden kann. 7

2. Definition und Abgrenzung

2.1 Definition schnell wachsender Unternehmen

Zu dem Begriff „schnell wachsende Unternehmen“ (im Weiteren swU) existiert in der Literatur keine einheitliche Definition. Als eine der Grundlagen dieser Arbeit wurde die Studie „Arbeit und Beschäftigung in schnell wachsenden Unternehmen“ vom Fraunhofer IFO-Institut gewählt. ⁸ Hier werden die typischen Problemfelder und Lösungsansätze auf-grund einer Befragung von 18 schnell wachsender Unternehmen typologisiert. Wachstum wird von einem signifikanten Mitarbeiter- und Umsatzzuwachs gekennzeichnet. Das Wachstum der Unternehmen muss nach eindeutigen Kriterien identifizierbar und quantifizierbar sein. ⁹ Über die Größe und die Häufigkeit dieser Unternehmen gibt es, laut der IFO-Studie, unterschiedliche und voneinander unabhängige Erklärungsansätze. ¹⁰ Die untersuchten Unternehmen der New Economy umfassen in dieser Arbeit diejenigen Unternehmen, die zum einen am neuen Markt bis Ende 2002 gelistet waren, als auch Firmen, die keinen IPO durchführten und als GmbH oder Personengesellschaft in Segmenten der IT-Branche, Telekommunikation, Biotechnologie, des e-Commerce und den dazugehörigen Beratungsfirmen tätig sind.

Ausgehend von den Thesen der IFO-Studie zu schnell wachsenden Unternehmen in Deutschland bewährt sich quantitatives Wachstum nicht allein. ¹¹ Die qualitativen Komponenten des Wachstums erwiesen sich als viel entscheidender. Das Unternehmenswachstum muss sich in die gesamte Unternehmensentwicklung lückenlos einfügen; es werden dabei

⁵ vgl. Ganz, W. (2002), S. 36

⁶ Ganz, W., a.a.O., S. 19

⁷ vgl. Ganz, W. (2001), S. 8

⁸ Ganz, W., a.a.O., (2001)

⁹ vgl. Hamel, G.; Prahalad, C. K. (1990), S. 79-91.

¹⁰ Ganz, W., a.a.O (2002), S. 48

¹¹ Ganz, W., a.a.O., (2001) S. 10

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die vorhandenen Ressourcen berücksichtigt. Wachstum ist im Idealfall geplant und Teil der strategischen Entwicklung. ¹² Dieser Hinweis ist deshalb so wichtig, da es im Verlauf einer Unternehmensentwicklung Phasen des von außen erzwungenen Wachstums geben kann, weil beispielsweise das belieferte Marktsegment wächst und das Wachstum des Unternehmens mehr Reaktion denn strategische Aktion ist. Als Maßkriterium für schnelles Wachstum werden in dieser Arbeit folgende Punkte als relevant angesehen:

Umsatz

In der genannten IFO-Studie wird der Umsatz in seiner Entwicklung in einem Vier-Jahres-Zeitraum als Klassifizierungsmöglichkeit betrachtet. Gewinn

Ein positiver Cash-Flow besteht und schließt ein immanentes „Cash-burning“ aus. Mitarbeiterzahl

In der genannten IFO-Studie wird die Mitarbeiterzahl in ihrer Entwicklung in einem Vier-Jahres-Zeitraum als Klassifizierungsmöglichkeit betrachtet. Anzahl der Niederlassungen

Wachstum kann hierbei auf verschiedene Arten initiiert werden:

Internes Wachstum

Neue Märkte werden durch modernere Produktionsmethoden erschlossen, Einführung neuer Produkte auf bestehenden Märkten. Fusionen und Zukäufe / Joint Ventures

Unternehmen schließen sich mit Konkurrenten zusammen, kaufen kleinere Dienstleister auf oder gehen strategische Allianzen ein. Leveraging

Lizenzen werden vergeben oder Franchisesysteme in Eigenregie aufgebaut.

Diese Wachstumsanstrengungen sind geprägt von großen Herausforderungen für die Beteiligten. Ein Management im Wachstumsprozess sieht sich anderen personal,- organisations- und innovationsbezogenen Handlungsanforderungen gegenüber, als eines, welches über einen längeren Zeitraum mit einer stabilen Mitarbeiterzahl agiert. ¹³ Insbesondere die sogenannten „weichen Faktoren“ haben einen entscheidenden Einfluss auf das Wachstum eines Unternehmens. Für Deutschland ist bei swU in vielen Bereichen festzustellen, dass sie sich von anderen in grundlegenden Punkten unterscheiden. So schaffen es 85 Prozent der swU, ihre Mitarbeiter über interessante Aufgabeninhalte zu binden, bei der Gesamtheit

¹² vgl. Ganz, W. (2001) , S. 11

¹³ vgl. Ganz, W., a.a.O. (2001), S. 7

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der deutschen Unternehmen trifft dies nur zu 54 Prozent zu. ¹⁴ 58 Prozent aller swU setzen auf die Hilfe von Kooperationen und strategischen Allianzen, während dies bei schrumpfenden und stagnierenden Unternehmen nur zu 16 Prozent der Fall ist. Es lässt sich für Deutschland feststellen, dass von swU der New Economy überdurchschnittlich häufig innovative Produkte oder Dienstleistungen vorgehalten werden, ¹⁵ sie entwickeln sie in kürzerer Zeit, ¹⁶ betrachten interne Organisation als flexible Struktur ¹⁷ , sind häufiger ein Team (10 - 15 Mitarbeiter) aus Spezialisten ¹⁸ und schaffen es häufig als Marktführer Angebot und Nachfrage erfolgreich zu vernetzen. Die Unternehmensberatung Ernst & Young stellte fest, dass 58 Prozent der swU ihre neuen Produkte als Erste auf dem Markt anbieten wollen und weitere 36 Prozent einen frühen Markteintritt anvisieren, während lediglich 6 Prozent Verfolgerstrategien anstreben. 19

2.2 Managementkriterien schnell wachsender Unternehmen

Neuere Untersuchungen zeigen, dass »harte« Faktoren wie Umsatz und Gewinn maßgeblich von »weichen« Faktoren der Mitarbeiterführung beeinflusst werden und das Betriebsklima mit fast einem Drittel zu den Geschäftsergebnissen beiträgt. ²⁰ Um diese „weichen“ Faktoren erfassen und operationalisieren zu können, hat das Gallup Institut 2001 eine Studie erarbeitet. ²¹ Die IFO-Studie ihrerseits nennt, basierend auf der Gallup Studie, darüber hinaus Ziele, auf die erfolgreiches Management gerichtet sein sollte. ²² Es wird darauf hingewiesen, dass dauerhafte Begeisterung und Produktivität bei fähigen und stark geforderten Mitarbeitern nur durch fähige Vorgesetzte zu gewährleisten sei. Vergütung und Sozialleistungen seien nur anfangs entscheidend. ²³ Als empirische Kriterien, die in Untersuchungen als Operatoren eines erfolgreichen Managements gelten, werden Umsatz, Gewinn, Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterumsatz, Mitarbeitermeinung und Nutzung von Informationen aus bestehenden Feedbacksystemen genannt.

Führungskräften und Leitungssystemen wird die Verantwortung für etwas zugeschrieben, was als schwer zu verstehen gilt und als unmöglich zu kontrollieren: das Verhalten eines sozialen Systems. Um gerade unter turbulenten Bedingungen und in komplexen Zusammenhängen jeweils situationsangemessen handeln zu können, ist es für Entscheidungsträger in Unternehmen wichtig, die wesentlichen Merkmale, die charakteristisch für die

¹⁴ vgl. Ganz, W. (2002), S. 63

¹⁵ vgl. Albers, Sönke; Brockhoff, Klaus; Jürgen Hauschildt (2001), S.86

¹⁶ vgl. Helfen, Markus (2002), S.10

¹⁷ vgl. Ganz, Walter; Tombeil, Anne-Sophie (2001), S.18

¹⁸ vgl. Albers, Sönke; Panten, Gregor; Schäfers, Björn (2002), S.216

¹⁹ vgl. Ganz, W. a.a.O. (2002), S. 41

²⁰ vgl. Ganz, Walter; Tombeil, Anne-Sophie (2001), S.4

²¹ Bezug auf die Auswertung der Gallup-Studie Studie von Buckingham, W.; Coffman C. (2001)

²² vgl. Ganz, Walter; Tombeil, Anne-Sophie, a.a.O. (2001), S.8

²³ vgl. Buckingham, W.; Coffman C. (2001), S.10

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Situation im eigenen Unternehmen sind, zu kennen. Dazu gehören auf der Seite des Unternehmens u.a. die Kernkompetenzen der Firma, die Kriterien, nach denen die Mitarbeiter ausgewählt werden und die Entwicklung der Struktur bzw. Organisation. ²⁴ Auf der Seite der Führungsperson, die einen Wachstumsprozess einer kleinen Unternehmung gestaltet, der strategisch und nachhaltig geführt sein will, existieren parallel dazu kongruente Anforderungen. Fachkompetenz, Methodenkompetenz und Sozialkompetenz müssen nach heutigen Forschungsergebnissen besonders bei Führungskräften in swU ausgeprägt sein. ²⁵ Gründer von Unternehmen sind in den meisten Fällen in einer Führungsverantwortung, der sie aufgrund ihrer Ausbildung oft nicht gewachsen sind ²⁶ . Führungsstrategien beinhalten immer komplexe Kommunikationsstrategien, d.h. Führung beeinflusst die Spielregeln und Beziehungsmuster innerhalb des Unternehmens. Diese Regeln und Muster liefern heute in weiten Bereichen der Sozial- und Wirtschaftswissenschaften den theoretischen Rahmen für das Verständnis der beobachtbaren Prozesse. Im Fokus ihrer Aufmerksamkeit stehen die Wechselbeziehungen zwischen individuellen und kollektiven Weltbildern einerseits und Kommunikations- und Interaktionsmustern der Beteiligten andererseits. ²⁷ In Abbildung 1 werden zusammenfassend Aufgabenfelder von Führungskräften in swU abgebildet.

Abbildung 1 - Aufgaben von Führungskräften in schnell wachsenden Unternehmen, Ganz, Walter; Tombeil, Anne-Sophie (2001), S.3

3. Merkmale schnell wachsender Unternehmen der New Economy

Entgegen der allgemeinen Wahrnehmung gibt es in Deutschland profitable Firmen in New Economy Bereichen und auch ganze Geschäftsfelder im Mittelstand, die noch brach lie-

²⁴ vgl.Ganz, W. (2001), S.11

²⁵ vgl. Ganz, Walter; Tombeil, Anne-Sophie (2001), S.2

²⁶ vgl. Sommer, Christiane (2001), internetquelle, daher keine Seitenangabe, siehe Literaturverzeichnis

²⁷ vgl. Ganz, W. a.a.O. (2001), S.15

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gen. ²⁸ Diese swU verbindet hervorstechende Merkmale. Ihnen scheint nach einer aktuellen Untersuchung im Bereich eCommerce ein Faktor gemein zu sein: Sie senken entscheidend die Transaktionskosten ihrer Kunden. ²⁹ Die derzeitigen Gewinner der Marktbereinigung wachsen dynamisch und sind bereits seit geraumer Zeit profitabel, erzielen positive Cashflows aus ihrer operativen Geschäftstätigkeit und erwirtschaften den größten Teil ihrer Umsätze direkt beim Endkunden. ³⁰ Deutsche New Economy Unternehmen zählen dabei nach einer Studie der Beratungsgesellschaft PWC zu den profitabelsten Europas. ³¹ Die SwU zeichnen sich durch die Fähigkeit aus, Elemente neuer Organisationskonzepte früher zu integrieren. Sie standardisieren interne Prozesse schneller als andere Unternehmen und ihre Bereitschaft zum Wandel ist höher. 32

Stetiger Wandel macht unternehmensinterne Kommunikation zu einem neuralgischen Bereich. Die Akteure der ersten Stunde sowie Vertreter junger Unternehmen sehen ihr Unternehmen überwiegend als »Familie«, woraus sich spezielle Probleme ergeben. So erkannte die Führungsebene bei dem Unternehmen Intershop, wie wichtig Organisationskonzepte und Hierarchien wurden, als sich die Mitarbeiterzahl innerhalb eines Jahres verdoppelte. ³³ Bei Mitarbeiterzahlen über 20 ist, je nach Untersuchung und Sparte, die Möglichkeit der Gleichberechtigung und Informationstransparenz begrenzt. Die Beteiligten bilden laut der IFO Studie am Anfang - egal ob es sich um Mitgründer oder die ersten Mitarbeiter handelt - eine Gemeinschaft. Sie sei stark durch persönliche Kontakte geprägt, die häufig bis in den privaten Bereich reichten und funktionierten nach den Regeln einer Kleingruppe - »auf Zuruf«. ³⁴ Wächst ein Unternehmen, wird es schwieriger, diese engen Kontakte mit allen Beschäftigten und über alle Arbeitsbereiche gleichermaßen aufrechtzuerhalten. Unabhängig davon, ob Wachstum aus eigener Kraft oder extern durch Zukäufe oder Fusionen erfolgt, gilt es, neue Beschäftigte möglichst rasch zu integrieren. Prozesse und Strukturenauch wenn sie (noch) informell bleiben - werden komplexer. Das Unternehmen wandelt sich, Gründer oder Gründerteams können sich nicht mehr allen Aufgaben persönlich widmen. An dieser Stelle bilden sich nachgeordnete Hierarchieebenen heraus oder werden bewusst eingeführt. Es scheint in den Unternehmen ein Bewusstsein dafür zu geben, dass Wachstum dann gut zu bewältigen sein wird, wenn - nicht unbedingt anstatt aber zusätzlich - zum familiären, freundschaftlichen Charakter der Unternehmenskultur auch eine Identifikation mit expliziten Leistungselementen zum handlungsleitenden Merkmal wird. ³⁵ Die damit verbundenen Wachstumsfaktoren und Problemfelder sind für die swU differenziert zu betrachten.

²⁸ vgl. Albers, Sönke; Panten, Gregor; Schäfers, Björn (2002), S. 9

²⁹ vgl. Albers, Sönke; Panten, Gregor; Schäfers, Björn (2002), a.a.O., S. 14

³⁰ vgl. Albers, Sönke; Panten, Gregor; Schäfers, Björn (2002), a.a.O., S. 19

³¹ vgl. Albers, Sönke; Panten, Gregor; Schäfers, Björn (2002), a.a.O., S. 51

³² vgl. Ganz, W. (2002), S. 31

³³ vgl. Mattauch, Christine (2001)

³⁴ vgl. Ganz, W. (2001), S. 14

³⁵ vgl. Ganz, W. (2001), a.a.O ebenda, S.15

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3.1 Strategische Wachstumsfaktoren und Entwicklungsphasen der Unternehmen

Geht man von der Annahme aus, dass swU wie andere soziale Gebilde auch, Entwicklungsphasen durchlaufen, so werden sie in diesen Phasen von spezifischen Wachstums-faktoren und Problemen geprägt. In den Untersuchungen der IFO Studie stellen sich fünf Faktoren dar, die für den Erfolg eines wachsenden Unternehmen von entscheidender Bedeutung sind und im Folgenden (3.1.1 - 3.1.5) dargelegt werden. ³⁶ Sie beschreiben die dynamischen internen Prozesse und das sich wandelnde Marktumfeld. Die Wachstums-faktoren ermöglichen die strategische Entwicklung, wenn die Wachstumspotenziale erkannt und genutzt werden. Wie in der Problemstellung dargelegt, geht diese Arbeit von der Prämisse aus, Unternehmen agierten erfolgreicher in Netzwerken. Das Konzept des Netzwerks führt durch die Ausrichtung auf Kernkompetenzen der Partnerunternehmen zur Arbeitsteilung. ³⁷ Grundsätzlich erfordert jegliche Form von Arbeitsteilung Koordination, unabhängig davon, ob die Arbeitsteilung innerhalb von Unternehmen stattfindet oder zwischen Unternehmen erfolgt. 38

3.1.1 Organisation der Wandlungsfähigkeit von Strukturen und Prozessen

Organisation muss ein Grundgerüst schaffen, um die Handlungsfähigkeit des Unternehmens zu gewährleisten. Es entsteht ein Kernparadoxon, „bei der die Organisation die eigene Wandlungsfähigkeit stabilisieren muss, in dem sie Innovationsprozesse routiniert, und dabei die Identität eines Unternehmens durch Veränderung erhält. Es werden dafür paradoxietaugliche „sowohl-als-auch“ Organisationen benötigt, die zwischen den genannten Polen oszillieren können.“ 39 Die „schnellere und wirtschaftlichere Bewältigung einer zunehmenden Vielfalt sich rasch ändernder Aufgaben“ ist das Ziel. 40 Die Herausforderung an swU besteht u.a. darin, schneller und flexibler auf sich rasant ändernde Einflüsse organisatorisch reagieren zu können. ⁴¹ Dem wird durch Auflösung der zentralistisch orientierten Strukturen und der Umsetzung der Geschäftsprozesse mittels Internettechnologien begegnet, hin zu flexiblen, relativ autonom agierenden Organisationseinheiten. ⁴² Der Geschäftsführer von E-bay Deutschland benennt Situationen, die für viele swU symptomatisch scheinen. ⁴³ Demnach gab es Anfang 2000 weder ein gültiges Organigramm in seinem Unternehmen noch gültige Hierarchiestufen. Die Arbeitstage waren lang und nach dem Lustprinzip organisiert. Die Firma Intershop, die innerhalb eines Jahres ein Mitarbeiter-Wachstum von 100% verkraften musste, bekam mit der Hierarchiefreiheit, die auf Verständnis und Vertrauen begründet war, strukturelle Probleme. Plötzlich erlebten

³⁶ vgl. Ganz, W. (2001), S.16 ff

³⁷ vgl. Kieser, A.; Kubicek, H. (1992), S.95

³⁸ ebenda

³⁹ vgl. Ganz, Walter; Tombeil, Anne-Sophie (2001), S. 28

⁴⁰ vgl. Doppler, Klaus; Lauterburg, Christoph (1998), S. 47

⁴¹ vgl. Rohrbach, P. (1999), S. 271-282

⁴² vgl. Sauter, M. (1999), S. 101-117

⁴³ vgl. Mattauch, Christine (2001)

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Führungsinstrumente eine Renaissance, die für die Old Economy entwickelt wurden. Sie sollten Defizite beheben, die in der New Economy angeblich nicht existierten. Dazu gehörten Zielvereinbarungen, 360-Grad-Feedback, Vorgesetztenbeurteilung - Tools, die immer mehr Unternehmen der neuen deutschen Wirtschaft einsetzen. Wohl auch deshalb, weil die Personalverantwortlichen häufig von Konzernen wie Bayer, Siemens und IBM abgeworben wurden. Ab 20 bis 30 Mitarbeitern sei es mit Gleichberechtigung vorbei, und ab 50 bis 60 Mitarbeitern reiche eine Hierarchiestufe nicht mehr aus, so Ralf Runau von Accenture. ⁴⁴ Die IFO-Studie rät, bereits ab 20 Mitarbeitern eine zweite Führungseben einzuführen, um der Firmenleitung eine Distanz zum operativen Geschäft zu gewähren. ⁴⁵ Für ein swU, das von einer Gründergemeinschaft zu einem mittelständischen Unternehmen wächst, lässt sich folgende Ausgangsituation im Organisationsprozess beobachten: 46

Die Auseinandersetzung mit der Schaffung von Strukturen und Prozessen stößt auf Bedenken und löst bei allen Beteiligten Ängste aus.

Wenn Organisationsstrukturen bestehen, orientieren sich diese anfangs meist an der

klassischen Unternehmensorganisation mit stark funktionaler Orientierung. Formale Organisationsstrukturen werden, wenn vorhanden, häufig durch informelle Strukturen und Prozesse in der Arbeitspraxis überlagert.

Mit der Formalisierung von Strukturen und Prozessen wird mehr Transparenz bei zu-

nehmender Komplexität und die Entlastung von Leistungsträgern durch Art- und Mengenteilung angestrebt.

Im Wachstumsprozess werden im Hinblick auf die Veränderung die formalen Ziele formuliert. Sie helfen der strategischen Ausrichtung und der Formulierung von Handlungsalternativen. Die Ziele einer Unternehmung müssen innerhalb eines Organisationsprozesses kommuniziert und vorgegeben werden. Gründe für die Vorgabe von Zielen sind die ⁴⁷ :

Rechtfertigung von Handlungen gegenüber Dritten (z.B. Shareholder), Information von Mitarbeitern und Außenstehenden über Zweck der Organisation, Handlungsanleitung, Motivation, Maßstab der Leistungsbeurteilung.

Die Beschreibungen für swU gehen in der Ifo-Studie noch darüber hinaus. Sie beschreibt Organisation als Instrument zur effizienten und effektiven Erreichung der Unternehmensziele, welches den dauerhaften Erfolg nachhaltig sichern hilft.

⁴⁴ vgl. Mattauch, Christine (2001)

⁴⁵ vgl. Ganz, W., (2001) S.18

⁴⁶ vgl. Ganz, Walter; Tombeil, Anne-Sophie (2001), S.18

⁴⁷ Porter/Lawler/Hackmann (1975, S.78f.), zitiert in Staehle, Management (1995), S. 405

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