I.  Inhaltsverzeichnis  

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1.  Problemstellung und Vorgehensweise  

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2.  Grundlagen der Motivation  

2.1  Motiv und Motivation  4

2.2  Motivationstheorien  5

2.2.1  Inhaltstheorien der Motivation  5

2.2.2  Prozesstheorien der Motivation  7

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3.  Grundlagen der Führung  

3.1  Was ist Führung?  8

3.2  Führungsstile  9

3.2.1  Führungsstile nach Lewin  10

3.2.1  Führungsstile nach Blake und Mouton  11

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4.  Motivationsstrukturen der Mitarbeiter  

4.1  Motivationsstrukturen der Mitarbeiter nach Herzberg  13

4.2  Motivationsstrukturen der Mitarbeiter nach Maslow  15

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5.  Führungsverständnis der Leitungskräfte  

5.1  Führungsverständnis des erkrankten Vorgesetzten  17

5.2  Führungsverständnis des Vertreters  18

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6.  Veränderungen nach der Erkrankung  

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7.  Lösungsvorschläge  

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8.  Fazit  

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II.  Literaturverzeichnis  

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1. Problemstellung und Vorgehensweise

In dem vorliegenden Fall sind einem Abteilungsleiter acht qualifizierte Mitarbeiter unterstellt, wovon drei seit über zehn Jahren in der Abteilung tätig sind und fünf jeweils nicht länger als vier Jahre. Alle Mitarbeiter werden vom Vorgesetzten gleich behandelt, ihre Leistungen sind durchschnittlich und werden routinemäßig erbracht. Nach der Erkrankung des Vorgesetzten entwickeln sich die Leistungen und das Betriebsklima in der Abteilung zwiespältig, es entstehen zwei Gruppen. Es kommt vermehrt zu Meinungsverschiedenheiten und Spannungen zwischen der Gruppe der fünf jüngeren und der der drei dienstälteren Kollegen.

Diese Hausarbeit legt zunächst die Grundlagen der Motivation und der Führung dar, bevor konkret auf die unterschiedlichen Motivationsstrukturen der beteiligten Mitarbeiter eingegangen wird. Dabei wird verdeutlicht, wie wichtig der Führungsstil in einem Unternehmen ist, besonders in seiner Auswirkung auf die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter.

Danach werden die Ursachen der Veränderungen in der Abteilung nach der Erkrankung des Vorgesetzten erklärt, wobei ein besonderes Augenmerk auf die Gruppenbildung gelegt wird.

Schließlich werden Lösungsmöglichkeiten zur Verbesserung der Arbeitsverhältnisse vorgeschlagen.

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2. Grundlagen der Motivation

2.1 Motiv und Motivation

Ein Motiv bezeichnet in der Psychologie eine relativ stabile Persönlichkeitseigenschaft, die durch eine Vorliebe für bestimmte Arten von Zielen zum Ausdruck kommt. Synonym kann der Begriff Bedürfnis verwendet werden (Haberleitner 2003). Primäre Motive wie z.B. das Nahrungs- und das Kältevermeidungsmotiv, die auf physiologischen Vorgängen beruhen, werden von sekundären Motiven unterschieden, die stärker auf psychologische Prozesse zurückgehen.

Motivation ist der Zustand des Motiviertseins und stellt die Gesamtheit aller in einer Handlung wirksamen Motive dar, die das Verhalten des Individuums aktivieren und regulieren. Unter Motivation versteht man also die Bereitschaft, in einer konkreten Situation eine bestimmte Handlung mit einer bestimmten Intensität bzw. Dauerhaftigkeit auszuführen (Heckhausen 1989).

Im betriebswirtschaftlichen Kontext spielt die Motivation des einzelnen Mitarbeiters eine wichtige Rolle, denn sie bestimmt gemeinsam mit den geistigen und körperlichen Fähigkeiten des Einzelnen sowie den jeweiligen situativen Einflüssen das Arbeitsergebnis (Heckhausen 1989). Daher sollte eine Führungskraft versuchen, die Motivstruktur des Mitarbeiters möglichst gewinnbringend im Sinne der Unternehmensziele zu beeinflussen.

Es können zwei Arten von Motivation unterschieden werden. Die intrinsische Motivation beruht auf vom Einzelnen selbst bestimmten Faktoren, die er für sich selbst als wichtig erachtet. Beispiele hierfür sind das Streben nach verantwortungsvollen und wichtigen Tätigkeiten, Entscheidungsfreiheiten, persönliche Entwicklungsmöglichkeiten und interessante Arbeitsinhalte (Recklies 2001). Extrinsische Motivation liegt im Gegensatz dazu dann vor, wenn eine Tätigkeit im Hinblick auf eine Belohnung oder Bestrafung ausgeübt wird. Im Betrieb können dies Gehaltserhöhungen, Belobigungen, Beförderungen, aber auch Gehaltsreduzierungen oder disziplinarische Maßnahmen sein (Recklies 2001).

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2.2 Motivationstheorien

Die Entstehung von motivationstheoretischen Ansätzen begann schon ca. 1930, doch bis heute gibt es keine universale, allgemein akzeptierte Motivationstheorie, die umfassend und abschließend erklären kann, wie menschliches Verhalten in wirtschaftlichen Unternehmen beeinflusst und gesteuert werden kann. Es gibt eine ganze Reihe unterschiedlicher Motivationstheorien, aber streng betrachtet handelt es sich dabei nicht um ganzheitliche, in sich völlig abgeschlossene Theorien, sondern eher um motivationstheoretische Erklärungsansätze, die, je nach Verfasser, auf unterschiedlichen Annahmen basieren.

Grundsätzlich lassen sich zwei Typen von Motivationstheorien unterscheiden: Die In-haltstheorien und die Prozesstheorien. Im Folgenden soll eine Auswahl der bedeutendsten Inhalts- und Prozesstheorien vorgestellt und auf deren führungspraktische Bedeutung kurz eingegangen werden, bevor später einige von ihnen auf den vorliegenden Fall bezogen werden.

2.2.1 Inhaltstheorien der Motivation

Die Inhaltstheorien versuchen die Frage zu beantworten, wonach ein Mensch strebt, welche Motive in bestimmten Situationen wirksam werden und den Menschen zu einem bestimmten Verhalten veranlassen. In Bezug auf die Arbeitsmotivation versuchen sie zu erklären, was einen Mitarbeiter im Rahmen der betrieblichen Leistungserstellung veranlasst, Arbeitsleistungen zu erbringen. Ein klassisches Modell über mögliche Ausprägungen menschlicher Antriebe wurde von Maslow entwickelt. Seine so genannte Bedürfnispyramide (s. Abb. 1) zeigt anschaulich die unterschiedlichen Arten menschlicher Motive auf und ordnet diese in einer Pyramidenform an, um damit zum Ausdruck zu bringen, dass ein bestimmtes Motiv/Bedürfnis erst dann akut wird, wenn das in der Pyramide vorangehende befriedigt ist (Befriedigungs-Progressions-Hypothese). Nach Maslow stellt die unterste Ebene der Pyramide die physiologischen Bedürfnisse und die oberste Ebene die Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung dar. Dazwischen befinden sich die Bedürfnisse nach Sicherheit, nach Zugehörigkeit und nach Wertschätzung. Es werden zunächst die elementaren Bedürfnisse wie Hunger und Durst wirksam (Luczak 1998).

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Der Mensch wird zu jedem Zeitpunkt primär von einem zentralen Grundmotiv geleitet. Befriedigte Bedürfnisse scheiden jeweils als Handlungsantrieb aus. Dabei werden die Bedürfnisse nach Defizitbedürfnissen und nach Wachstumsbedürfnissen unterteilt.

Obwohl die Erkenntnisse Maslows bereits mehr als fünfzig Jahre alt sind und Kritiker vor allem die Isolierbarkeit von Bedürfnissen sowie den starren Ablauf der Wirksamkeit von Motiven/Bedürfnissen in Frage stellen, gebührt Maslow der Verdienst, eine allgemein akzeptierte, nachvollziehbare Unterscheidung von zeitlich sich verschiebenden Motiven vorgenommen zu haben, die heute noch die Grundlage für jede weiterführende Motivationsdiskussion darstellt (Giesler 2005). Alderfer hat in seiner ERG-Theorie die Bedürfnisgruppen von Maslow von fünf auf drei reduziert. Die von ihm analysierte menschliche Motivstruktur besteht aus Grundbedürfnissen (Existence), sozialen Bedürfnissen (Relatedness) sowie Wachstumsbedürfnissen (Growth). Außerdem wurde die Vorstellung der strengen Abfolge von zu befriedigenden Bedürfnissen aufgegeben. An deren Stelle ist die Annahme von gleichzeitig wirkenden Bedürfnissen getreten, wobei Alderfer auch auf Frustrationsprozesse bei Nichterfüllung von Bedürfnissen verweist (Giesler 2005). Herzberg ist die Erkenntnis zu verdanken, dass möglicherweise unterschiedliche Faktoren dafür verantwortlich sind, ob Mitarbeiter mit ihrer Arbeit zufrieden oder

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unzufrieden  sind. In seiner Zwei-Faktoren-Theorie hat er dargelegt, dass so  

genannte Motivatoren („Content-Variablen“) dafür verantwortlich sind, dass

Mitarbeiter  mit ihrer Arbeit zufrieden sind. Als Ursache hierfür ermittelt Herzberg in  

erster  Linie intrinsische Faktoren, die unmittelbar mit der Tätigkeit des Mitarbeiters in  

Beziehung  stehen (beispielsweise Leistungserfolg, Arbeitsinhalt, Entfaltungsmöglich-  

keiten  , Verantwortung)  

Eine  zweite Gruppe von Faktoren wiederum, so genannte Hygienefaktoren („Kontext-  

Variablen“),  führt bei ihrer Erfüllung nicht zur eigentlichen Arbeitszufriedenheit,  

sondern  verhindert, dass Unzufriedenheit entsteht. Dazu zählen tendenziell extrin-  

sisch  begründete Faktoren, bei denen die Befriedigung nicht aus der Tätigkeit selbst  

erw  ächst, sondern aus deren Folgen oder Begleitumständen (Giesler 2006) Dazu  

geh  ört z. B. eine angemessene Bezahlung, eine angenehme Arbeitsumgebung,  

Arbeitsplatzsicherheit  , Arbeitsbedingungen, Status, Art und Qualität der Führung,  

Reglementierungen  und Qualität von Verwaltungsprozessen (Wiedemann 1996)  

Die  Zwei-Faktoren-Theorie ist in der Wissenschaft nicht ohne Kritik, hat jedoch eine  

starke  Resonanz in der praktischen Anwendung gefunden, wie später auch am Fall  

des  erkrankten Vorgesetzten erklärt werden wird.  

2.2.2  Prozesstheorien der Motivation  

Die  Prozesstheorien der Motivation versuchen den Motivationsverlauf und die  

ablaufenden  kognitiven Prozesse zu erklären. Sie beantworten die Frage, was sich in  

einem  Menschen abspielt, der etwas anstrebt. Im Zentrum des Interesses steht  dabei

der  Prozess, der dazu führt, dass eine bestimmte Alternative ausgewählt wird,  

w  ährend eine andere verworfen wird. In Bezug auf die Arbeitsmotivation versuchen  

diese  Theorien herauszufinden, wie ein Mitarbeiter veranlasst wird, Arbeitsleistungen  

zu  erbringen (Recklies 2002)  

Die  Gleichheitstheorie oder Equity-Theorie wurde von Adams entwickelt und stellt  

eine  kognitive Motivations-Hypothese dar. Ausgangspunkt ist die Annahme, dass  

sich  kein objektives Maß darüber finden lässt, wie viel ein Mitarbeiter maximal zu  

arbeiten  hat, ohne überfordert und damit unzufrieden zu sein. Jedoch gibt es ein  

relatives  Maß: Die Mitarbeiter vergleichen einfach ihre Aufwendungen und Erträge  

untereinander.  Sie fühlen sich gerecht behandelt (und damit motiviert und zufrieden),  

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