II

Inhaltsverzeichnis.....................................................................................................II

Abbildungsverzeichnis.   IV

Tabellenverzeichnis.   V

Inhaltsverzeichnis  :  

1  Einleitung  1

1.1  Motivation des Themas/Ausgangspunkte der Arbeit  1

1.2  Zielsetzung der Arbeit  5

1.3  Methodik und Aufbau der Arbeit  6

2  Die Auslandsentsendung von Stammhausmitarbeitern  8

2.1  Die Globalisierung der Märkte  8

2.2  Exkurs: Die Multinationale Unternehmung.  10

2.3  Die Internationalisierung des Personalmanagements  11

2.4  Der Auslandseinsatz von Stammhausmitarbeitern  15

2.4.1  Die heutige Bedeutung von Auslandseinsätzen, Personenkreis  15

2.4.2  Die Ziele von Auslandseinsätzen.  16

2.4.3  Formen des Auslandseinsatzes  19

2.4.4  Die Phasen des Auslandseinsatzes.  19

3  Die Reintegration von Stammhausdelegierten.  22

3.1  Kontextfaktoren der Reintegration  22

3.2  Exkurs: Wiedereingliederungsphasen/Prozessmodelle der Reintegration  25

3.3  Die Problemfelder der Reintegration.  27

3.3.1  Soziale/Soziokulturelle Probleme der Reintegration.  27

3.3.2  Berufliche Probleme der Reintegration  29

3.3.3  Praktische Schwierigkeiten.  34

3.3.4  Erfahrungssicherung  35

4  Grundlagen der empirischen Erhebung.  42

4.1  Konzeptioneller Rahmen der Untersuchung.  42

4.1.1  Forschungsmethodischer Ansatz  42

4.1.2  Forschungsfelder und zugehörige Hypothesen.  43

4.1.2.1  Reintegrationserfolg  43

4.1.2.2  Allgemeines  43

4.1.2.3  Stellenbesetzung  44

4.1.2.4  Kontakt mit dem Stammunternehmen  44

4.1.2.5  Berufliche Wiedereingliederung.  45

4.1.2.6  Förderung von Expatriates.  45

4.1.2.7  Unterstützung der sozialen/soziokulturellen Wiedereingliederung.  46

4.1.2.8  Erfahrungssicherung  46

4.1.2.9  Praktische Maßnahmen.  46

4.1.3  Erhebungsverfahren.  46

4.1.4  Auswahl der Unternehmen  48

III

4.2  Ablauf der empirischen Untersuchung  49

4.3  Die befragten Unternehmen.  51

4.4  Verfahren der Datenanalyse  53

4.4.1  Methodik.  53

4.4.2  Limitationen.  53

4.4.3  Präsentation der Ergebnisse.  54

5  Vorstellung der Untersuchungsergebnisse.  56

5.1  Reintegrationserfolg  56

5.2  Kennzahlen  61

5.3  Problemfeld Stellenbesetzung  64

5.4  Kontakt mit dem Stammland und -unternehmen.  68

5.5  Die berufliche Reintegration.  71

5.6  Förderung von Expatriates.  74

5.7  Die soziale/soziokulturelle Wiedereingliederung.  76

5.8  Erfahrungssicherung  78

5.9  Praktische Hilfen  84

6  Das Reintegrationskonzept  89

6.1  Maßnahmen zu den einzelnen Problembereichen  90

6.1.1  Allgemeines  90

6.1.2  Maßnahmen zur Stellenbesetzung  92

6.1.3  Maßnahmen zum verbesserten Kontakt mit dem Stammunternehmen  94

6.1.4  Maßnahmen zur beruflichen Wiedereingliederung  95

6.1.5  Maßnahmen zur Förderung von Expatriates.  96

6.1.6  Maßnahmen zur sozialen/soziokulturellen Wiedereingliederung  97

6.1.7  Maßnahmen zur Erfahrungssicherung.  98

6.1.8  Praktische Maßnahmen.  100

6.2  Das Konzept im Überblick  103

6.2.1  Generelle Handlungsempfehlungen.  103

6.2.2  Maßnahmen in der Vorbereitungsphase der Entsendung  104

6.2.3  Gestaltungsempfehlungen für die Entsendungsphase  104

6.2.4  Maßnahmen nach der Rückkehr in das Stammland  105

6.2.5  Grafische Darstellung des Konzeptes.  106

7  Schlussbetrachtung.  107

Literaturverzeichnis   119

IV

Abbildungsverzeichnis  :  

Abbildung  1: Wachstum von Welthandel und Weltprodukt  

Abbildung  2: Direktinvestitionen  

Abbildung  3: Auslandsbeschäftigte 1996.  

Abbildung  4: Dimensionen des Internationalen Personalmanagements  

Abbildung  5: Zufriedenheit mit der Wiedereingliederung  

Abbildung  6: Der Anpassungsprozeß im Laufe einer Entsendung  

Abbildung  7: Hemmnisse für Wissensmanagement.  

Abbildung  8: Ablehnungsgründe.  

Abbildung  9: Verteilung Branchen.  

Abbildung  10: Verteilung Umsatz.  

Abbildung  11: Mitarbeiter  

Abbildung  12: Stammhausdelegierte.  

Abbildung  13: Anteile problematischer Reintegration.  

Abbildung  14: Erneute Entsendung.  

Abbildung  15: Endgültige Trennung vom Unternehmen  

Abbildung  16: Effektivität der eingesetzten Maßnahmen  

Abbildung  17: Vorzeitiger Entsendungsabbruch.  

Abbildung  18: Aktuelle Reintegrationsprobleme.  

Abbildung  19: Änderungen der Wiedereingliederungspraxis  

Abbildung  20: Regionen.  

Abbildung  21: Entsendungsziele  

Abbildung  22: Mittlere Entsendungsdauer.  

Abbildung  23: (Vorab-)Begrenzung der Entsendungsdauer  

Abbildung  24: Wiedereingliederungsgarantien.  

Abbildung  25: Klärung der Abbruchmodalitäten  

Abbildung  26: Laufbahnplanung.  

Abbildung  27: Berücksichtigung bei der Stellenbesetzungsplanung  

Abbildung  28: Fortlaufende Wiedereingliederungsplanung  

Abbildung  29: Laufende Information des Expatriates über freie Stellen  

Abbildung  30: Mentorenprogramme  

Abbildung  31: Sitzungen/Seminare im Stammunternehmen  

Abbildung  32: (Internet-)Videokonferenzen  

Abbildung  33: Informationsmedien.  

Abbildung  34: Seminar zu Veränderungen des Unternehmens.  

Abbildung  35: Laufbahn-/Persönlichkeitsentwicklungsseminar.  

Abbildung  36: Personalentwicklungsmaßnahmen  

Abbildung  37: Reintegrationsgespräch.  

Abbildung  38: Personalregeln  

Abbildung  39: Förderung des Umfeldes.  

Abbildung  40: Heimreisen.  

Abbildung  41: Treffen mit ehemaligen Repatriates  

Abbildung  42: Psychologische Unterstützung.  

Abbildung  43: Berücksichtigung der Auslandserfahrung bei der Stellenbesetzung  

Abbildung  44: Erfolgskontrolle.  

Abbildung  45: Spezielle Abteilung für Wissensmanagement  

Abbildung  46: Expertensuchsysteme  

Abbildung  47: Datenbank/Kontaktdaten  

Abbildung  48: Feedbackgespräch.  

Abbildung  49: Analyse von Lösungswegen  

V

Abbildung  50: Verbesserungsgespräch  82

Abbildung  51: Systematische Auswertung der Gespräche.  82

Abbildung  52: Einbeziehung ehemaliger Expatriates in Vorbereitungsseminare.  83

Abbildung  53: Institutionalisierte Kontakte  83

Abbildung  54: Existenz eines „Rückkehrerclubs“  84

Abbildung  55: Hilfe bei der Haus-/Wohnungssuche.  85

Abbildung  56: Maßnahmen Haus- und Wohnungssuche  85

Abbildung  57: Übernahme/Anmietung der Immobilie  86

Abbildung  58: Versand des Hausrates.  86

Abbildung  59: Informationen zu Veränderungen im Stammland  87

Abbildung  60: Unterstützung bei Behördengängen, etc.  88

Abbildung  61: Hilfe bei der Jobsuche des Partners des Repatriates  88

Abbildung  62: Maßnahmenkatalog  106

Tabellenverzeichnis  :  

Tabelle 1:  Strategien des Personalmanagements.  11

Tabelle 2:  Prozessmodell der Reintegration.  26

Anhang  :  

Anhang I:  Fragebogen zur Reintegration von Auslandsentsandten.  110

Anhang II:  Ergebnisse der Unabhängigkeitstests.  117

Anhang III:  Relocation-Anbieter.  118

Anhang IV:  Die Angaben der Unternehmen  130

Einleitung 1

1 Einleitung

1.1 Motivation des Themas/Ausgangspunkte der Arbeit

Im Laufe des 20. Jahrhunderts ist, mit Unterbrechung durch die beiden Weltkriege, eine stetig zunehmende Integration der Weltwirtschaft zu verzeichnen. Zum internationalen Handel mit Waren und Dienstleistungen, der schon von antiken Völkern betrieben wurde, trat im Zuge von politischen und technologischen Entwicklungen verstärkt das Auslandsengagement international tätiger Firmen „vor Ort“ hinzu. Die Zunahme dieses auf Direktinvestitionen beruhenden Auslandsengagements bewirkte einen gestiegenen Bedarf an längerfristigen Entsendungen von Mitarbeitern ¹ aus dem Stammhaus ² international tätiger Unternehmen in die Auslandsgesellschaften.

Bei der Wiedereingliederung des Stammhausdelegierten in das Stammunternehmen und Heimatland nach Beendigung seiner Auslandstätigkeit kann es dabei zu (unerwarteten) Schwierigkeiten kommen. Heimatland, Mitmenschen und das Unternehmen können sich auch während einer Abwesenheit von nur einigen Jahren erheblich verändern. Rückkehrer und ihre Familien fühlen sich dann vielfach „fremd im eigenen Land“. Kenter (1980, S. 33) spricht in diesem Zusammenhang von einem „Kontra-Kulturschock“, mit dem die Betroffenen im Gegensatz zum möglichen Kulturschock zu Beginn der Aus-landsentsendung zumeist nicht gerechnet hatten. Im Zusammenspiel mit gegebenenfalls hinzukommenden beruflichen (wenn z.B. keine der zugesicherten Position entsprechende Stelle vakant ist) und praktischen Problemen (etwa bei der Ausbildung der Kinder oder der Jobsuche des Partners) kann es schnell zu weitreichenden Folgen für den Repatriate ³ und das Unternehmen kommen. Diese reichen von der herabgesetzten Leistungsfähigkeit und Motivation des Mitarbeiters bis hin zum Austritt aus dem Unternehmen. Black/Gregersen (1999, S. 103) etwa kommen im Rahmen einer Feldstudie bei über 750 Firmen in den USA, Japan und Europa zu dem Ergebnis, „dass ein Viertel der Rückkehrer noch binnen eines Jahres das Unternehmen verließ - häufig, um zur Konkurrenz zu wechseln.“ In neueren Beiträgen wird zudem vermehrt darauf hingewiesen, dass eine Vielzahl

¹ Alle Personenbezeichnungen in der vorliegenden Arbeit beziehen sich auf Frauen wie Männer. Aus Platz-

gründen und aus Gründen der besseren Lesbarkeit werden jedoch nicht immer beide Geschlechter genannt.

² In der vorliegenden Arbeit bezeichnet der Begriff Stammhaus / Stammunternehmen den im Stammland

operierenden Unternehmensteil eines internationalen Unternehmens, i.d.R. die Firmenzentrale, dem die

Koordinationsverantwortung und Leitungsbefugnis über die jeweilige Auslandsgesellschaft zugeordnet ist.

³ Im Text werden z.T. die englischen Begriffe „Expatriate“ und „Repatriate“ analog zu den deutschen

Begriffen „Auslandsentsandter“ bzw. „Auslandsrückkehrer“ verwandt.

Einleitung 2

von Unternehmen das im Auslandseinsatz erworbene interkulturelle Wissen und die internationale Erfahrung des Repatriates nur in geringem Maße auswerten und bei der Stellenfindung nicht berücksichtigen. 4

Der „Return on Investment“ für die hohen (im Rahmen des Auslandseinsatzes) in den Mitarbeiter getätigten Investitionen ⁵ wird somit im Falle einer suboptimalen Reintegration verspielt bzw. nicht vollends ausgeschöpft.

In Folge der wachsenden Bedeutung von Stammhausdelegationen ist v.a. seit Beginn der 80er Jahre eine Zunahme an wissenschaftlichen Beiträgen zum Themenkomplex Aus-landsentsendungen von Stammhausmitarbeitern zu verzeichnen. Bei näherer Betrachtung fällt jedoch auf, dass dabei das Gros der Beiträge die Problematik oberflächlich, rein deskriptiv behandelt und eine ausreichende empirische Fundierung sowie konkrete Gestaltungsempfehlungen vermissen lässt. ⁶ Dies trifft insbesondere auf den Teilbereich der abschließenden Wiedereingliederung von Expatriates in das Heimatland und Stammunternehmen zu. Hingegen wurden der Vorbereitung und z.T. auch der Betreuung von Stammhausdelegierten, zumindest in der jüngeren Vergangenheit, verstärkt in der Mana-gementforschung Aufmerksamkeit geschenkt. Dazu Black/Gregersen/Mendenhall (1992, S. 737f.): “Although the increased internationalization of business has brought greater scholarly attention to the issue of adjustments to overseas assignments, comparatively little research activity has been paid to the topic of adjustment back to the home country and office - repatriation adjustment“ ... ”Furthermore, nearly all of these studies addressing repatriation have been atheoretical and anecdotal in nature.”

Im deutschsprachigen Bereich sind mit Ausnahme von Fritz (1982) kaum wissenschaftliche Arbeiten zu finden, die sich explizit mit dem Thema Reintegration beschäftigen und neues, systematisches Wissen zu diesem Forschungsbereich produzieren. „In vielen Beiträgen zur Gestaltung von Auslandsentsendungen gleichen die Erörterungen über die Wiedereingliederung zurückkehrender Mitarbeiter mehr einem abrundenden Schlusswort als einer eigenständigen Darstellung und Analyse der Rückkehrproblematik“ (Kühlmann/Stahl 1995, S. 177).

⁴ Vgl. Peltonen (1997, S.109f.), Horsch (1996, S. 992f.), Scherm (1997, S. 310), Wirth (1992, S. 207f.).

⁵ Vgl. zu den Kosten von Auslandsentsendungen etwa Domsch/Lichtenberger (1992, S. 790),

Reisach (1996, S. 355), ferner DGFP (1995, S. 85f.) und Black/Gregersen/Mendenhall (1992a, S. 14).

⁶ Vgl. Tung/Punnett (1993, S. 35ff.), Wolf (1994, S. 16f.) oder Sievert/Yan (1998, S. 269).

Einleitung 3

Zur Begründung der geringen Beachtung des Themas wird von einem Teil der Wissenschaft argumentiert, dass Wiedereingliederungsprobleme wohl existieren, eine gesonderte Betrachtung der Reintegration jedoch nicht gerechtfertigt sei, da die Reintegrationsproblematik nach Auslandseinsätzen weitgehend die gleichen Merkmale aufweise wie die Integration im Ausland zu Beginn einer Entsendung (bzw. die Reintegration nach In-landseinsätzen in einem anderen Unternehmensteil). 7

Sievert und Yan (1998, S. 268ff.) messen der gelungenen Rückkehr nach einem Aus-landseinsatz einerseits große Bedeutung zu, sehen jedoch andererseits die Problemstellung in der heutigen Zeit an Bedeutung verlieren. ⁸ Zur Begründung verweisen sie auf die modernen Kommunikations- und Transportmittel, die dafür sorgen, dass der Expatriate während der Entsendung „viel mehr am ‚Tropf der Eigenkultur’ hängen bleibt als früher“ (Sievert/Yan 1998, S. 270). Zudem hätte sich die Erwartungshaltung der Entsandten hinsichtlich der Karriere im Stammland gesenkt, auch da eine Auslandsmission inzwischen „eine ganz normale Personalentwicklungsmaßnahme“ (ebenda, S. 269) sei. Des weiteren würden Stammhausdelegierte inzwischen durch interkulturelles Training und Reintegrationsmaßnahmen deutlich besser auf ihren Einsatz und ihre Rückkehr vorbereitet als früher (ebenda, S. 270). In diesem Zusammenhang gehen die beiden Autoren von einem (weiteren) Rückgang des wissenschaftlichen Interesses am Thema Reintegration aus.

Auch die Praxis der betroffenen multinationalen Unternehmen zeugt von einer eher nach-geordneten Betrachtung und Bearbeitung der Wiedereingliederung von Stammhausdelegierten. “Repatriation is perhaps the least carefully considered aspect of global assignments” (Black/Gregersen/Mendenhall 1992a, S. 14).

In einer der wenigen existierenden empirischen Studien ⁹ von Harvey (1989, S. 136ff.) gaben von den beteiligten 175 US-Unternehmen nur 31% an, über ein etabliertes Repatriierungsprogramm zu verfügen. In einer ländervergleichenden Studie von Black, Gregersen und Mendenhall ¹⁰ berichten 92% der teilnehmenden japanischen, 77% der finnischen und 64% der US-amerikanischen Expatriates, keinerlei vorbereitendes Training vor ihrer

⁷ In den vergangenen Jahren werden in deutschsprachigen Fachbüchern zum Thema internationaler Perso-

naleinsatz der Reintegrationsproblematik z.T. vermehrt eigenständige, ausführliche Abschnitte gewidmet.

Vgl. etwa Kühlmann (1995), Horsch (1995), ferner Goethe (1998).

⁸ Vgl. Sievert/Yan (1998, S. 269ff.).

⁹ Entstanden in Zusammenarbeit mit der ASPI (American Society for Personnel Administration).

¹⁰ (1992, S. 233).

Einleitung 4

Rückkehr erhalten zu haben. Bei den Ehepartnern der Expatriates lag diese Quote sogar bei 90% der Befragten.

In multinationalen Unternehmen mit Stammsitz in Deutschland ist nach einer Studie von Horsch ¹¹ die Reintegrationspraxis ebenso eher schwach ausgeprägt. Die beteiligten 20 international tätigen deutschen Unternehmen wurden u.a. nach den eingesetzten Instrumenten zur Lösung der Problematik der Wiedereingliederung von Stammhausmitarbeitern hinsichtlich der Resozialisation ins Stammhaus befragt. Von den drei Antwortmöglichkeiten nannten die befragten Unternehmen umfassende Feedbackgespräche und Weiterbildungsseminare zu je 10%, Wiedereingliederungsseminare nur zu 5% (Mehrfachnennungen möglich).

Die geringe Beachtung in der Praxis resultiert teilweise daraus, dass ein gewisser Prozentsatz der verantwortlichen Manager (auch aus dem Topmanagement) bei der Wiedereingliederung von Auslandsentsandten gar nicht erst von der potentiellen Existenz von nennenswerten Schwierigkeiten ausgeht. Die Argumente für die Nichtexistenz eines Reintegrationsproblems haben ihren Ursprung zumeist in der Tatsache, dass der Expatriate in sein Heimatland und Stammunternehmen zurückkehrt und daraus die relativ problemlose Reintegration in eine vertraute Umgebung abgeleitet wird. Die gängige Reaktion der Ver-antwortlichen in den Unternehmen beschreiben Black, Gregersen und Mendenhall (1992, S. 221) beispielhaft so: “Culture shock coming home? What’s the big deal? After all, they are coming home.” Systematische Reintegrationsmaßnahmen (zur Optimierung der erforderlichen Reintegrationsprozesse sowohl aus Sicht der betroffenen Mitarbeiter als auch aus Unternehmenssicht) werden demnach als überflüssig betrachtet. So antworteten in der oben erwähnten Studie Harveys ¹² , nach den Gründen des Fehlens eines Programms zur (Vorbereitung der) Wiedereingliederung gefragt (Mehrfachnennungen waren möglich), 35% der Firmen, dass ihr Topmanagement hierfür keinen Bedarf sähe. 34% nannten die fehlende Nachfrage von Seiten der Expatriates als Grund.

Immerhin 47% der betroffenen Unternehmen begründeten dies mit ihrer mangelnden Expertise hinsichtlich der Reintegrationsvorbereitung, was u.a. auf deren Bedarf an weiteren Informationen und Handlungsempfehlungen zur Wiedereingliederung von Expatriates

¹¹ (1995, S. 234).

¹² (1989, S. 139f.).

Einleitung 5

hindeutet. 36% gaben die mit Reintegrationsmaßnahmen verbundenen Kosten ¹³ zur Begründung an, 10% der Unternehmen damit, zukünftig vermehrt Mitarbeiter vor Ort einzustellen.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Die im vorangegangenen Abschnitt beschriebene, noch unzureichende Betrachtung des Themas durch die Wissenschaft und Bearbeitung durch die Praxis sowie die angedeuteten Folgen einer suboptimalen Reintegration weisen auf die Notwendigkeit weiterer empirischer Forschung und den Bedarf der betroffenen Unternehmen an konkreten Gestaltungsempfehlungen zur Reintegration von Stammhausdelegierten hin. Diesen beiden genannten Erfordernissen soll in der vorliegenden Arbeit, soweit im Rahmen einer Diplomarbeit möglich, Abhilfe geleistet werden. Folgende Ziele werden dabei im Einzelnen verfolgt:

• Ein erstes Ziel der Arbeit ist die detaillierte Beschreibung der unterschiedlichen, potentiellen Probleme, die im Rahmen der Reintegration von Expatriates auftreten können sowie der möglichen Folgen, die sich daraus ergeben können.

• Die Zielsetzung der empirischen Erhebung besteht in der Erfassung und Darstellung der aktuellen Reintegrationsrealität in multinationalen Unternehmen mit Stammsitz in Deutschland, d.h. der Bedeutung der Wiedereingliederungsproblematik sowie der Ausprägungen und Effektivität der bereits angewandten Reintegrationsmaßnahmen.

• Aus dem erarbeiteten Wissen soll schließlich ein schlüssiges, umfassendes (d.h. alle Problembereiche abdeckendes) Konzept entwickelt werden, das den betroffenen Unternehmen als Grundlage für die Entwicklung bzw. Überarbeitung eigener Reintegrationsprogramme dienen könnte.

Das Konzept soll dabei folgende Kriterien erfüllen: Die häufigsten und bedeutendsten Reintegrationsprobleme bei Stammhausdelegationen sollen mit Hilfe des beinhalteten Maßnahmenkataloges vermieden oder zumindest begrenzt werden können. Des weiteren muss eine angemessene Sicherung des von allen Beteiligten im Zuge der Aus-landsentsendung erlangten Wissens garantiert sein.

¹³ Siehe auch Krippl (1993, S. 209).

Einleitung 6

Insbesondere der Bereich Erfahrungssicherung im Rahmen von Auslandsentsendungen fand bislang in der Praxis (und Wissenschaft) nicht die notwendige Beachtung. 14

1.3 Methodik und Aufbau der Arbeit

In diesem Abschnitt werden nachfolgend der Aufbau der Arbeit sowie die vom Autor zur Erreichung der obengenannten Ziele gewählte Vorgehensweise im Einzelnen beschrieben.

• Im Anschluss an diese Einleitung folgt im zweiten Kapitel eine Einführung in die Thematik der Auslandsentsendung von Stammhausdelegierten, die Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes und die Klärung der zentralen Begriffe. Zunächst werden hierbei über die Globalisierung der Märkte und der daraus resultierenden Internationalisierung der (Personal-)Managementaufgaben der Ursprung und der Bezugsrahmen der zunehmenden Bedeutung von Auslandseinsätzen abgesteckt. Im Anschluss daran wird der Auslandseinsatz von Stammhausmitarbeitern ausführlich mit all seinen relevanten Bestandteilen beschrieben und nach verschiedenen Formen, Phasen, Zielen, etc. der Auslandsdelegation differenziert.

• Das dritte Kapitel beschäftigt sich daraufhin explizit mit der Reintegration von Stammhausdelegierten in ihr Heimatland und ihr Stammunternehmen nach einer Aus-landsentsendung. Im Mittelpunkt steht in diesem Abschnitt die detaillierte Beschreibung der zentralen Problemfelder der Reintegration von Expatriates. Es wird dabei eine Unterteilung in soziale/soziokulturelle, berufliche Probleme der Reintegration sowie der Erfahrungssicherung und der praktischen Schwierigkeiten vorgenommen und die möglichen Auswirkungen einer suboptimalen Reintegration beschrieben. Darüber hinaus wird auf verschiedene Reintegrationsphasen bzw. -prozesse sowie die Kontext-faktoren der Wiedereingliederung eingegangen.

• Das vierte Kapitel stellt die im Rahmen dieser Arbeit durchgeführte Erhebung zur Reintegration von Stammhausdelegierten bei 31 multinationalen Unternehmen mit Stammsitz in Deutschland vor. Im Zuge der Beschreibung des konzeptionellen Rahmens werden dabei vom Autor Hypothesen, die Wiedereingliederung von Auslands-entsandten betreffend, ausgearbeitet. Des weiteren werden der Verlauf der empiri-

¹⁴ Siehe Kapitel 1.1.

Einleitung 7

schen Untersuchung, die beteiligten Unternehmen, die verwendeten statistischen Auswertungsverfahren und die Präsentationsform der Ergebnisse beschrieben.

• Daran anknüpfend werden im fünften Kapitel die Ergebnisse der Untersuchung vorgestellt und im Hinblick auf die Ziele der Befragung und den zuvor aufgestellten Hypothesen analysiert.

• Im sechsten Kapitel wird abschließend ein Konzept zur Wiedereingliederung von Stammhausentsandten entwickelt. Zu diesem Zweck werden die Ergebnisse der Erhebung mit den theoretischen Erkenntnissen der anderen Abschnitte zusammengeführt, um die wichtigsten Problembereiche der Wiedereingliederung sowie die (kritischen) Faktoren für eine erfolgreiche Reintegration (in Teilbereichen wie insgesamt) zu bestimmen.

Beobachtungsobjekt dieser Arbeit, sowohl im Hinblick auf die empirische Untersuchung, als auch auf das vorgestellte Konzept, sind multinationale Unternehmen mit Stammsitz in Deutschland. Andere multinationale Unternehmen sowie international tätige Regierungs-organisationen und NGO’s ¹⁵ , die politische, kulturelle oder kirchliche Ziele verfolgen, werden in dieser Arbeit nicht explizit betrachtet. Die Ergebnisse sind allerdings in Teilbereichen übertragbar. Die Arbeit behandelt das Thema dabei zudem vornehmlich aus der Sicht der Unternehmen und nicht des Entsandten. Festzuhalten ist allerdings, dass eine optimierte Reintegration nach einem Auslandseinsatz klarerweise positive Auswirkungen für alle Beteiligten mit sich bringt, d.h. insbesondere auch für den Repatriate.

Fragen der Vertragsgestaltung ¹⁶ , der verschiedenen Seminarformen ¹⁷ sowie der Problematik von „Dual-Career-Couples“ ¹⁸ werden im Rahmen dieser Arbeit nur insofern be-handelt, wie sie für das Thema von Bedeutung sind, und der Umfang der prinzipiellen Untersuchung bzw. die Konzentration auf das Reintegrationskonzept dies zulassen. Gleiches gilt auch für alternative Entsendungsstrategien bzw. die Verhinderung von Wiedereingliederungsproblemen durch den prinzipiellen Verzicht auf Auslandsentsendungen. 19

¹⁵ Non-Governmental Organization.

¹⁶ Siehe dazu Femppel/Neumeier/Seibold (1989, S. 1951ff.), ferner Wirth (1992, S. 208ff.).

¹⁷ Vgl. etwa Garbe/Lichtenberger (1996, S. 658ff.), ferner Schilgen, C.J (1995, S. 223ff.).

¹⁸ Vgl. Harvey (1998, S. 309ff. und 1997, S. 627ff.) sowie Harvey/Buckley/Novicevic/Wiese

(1999, S. 808ff.).

¹⁹ Siehe Fritz/Gaugler (1983, S. 6ff.), Buschermöhle (2000, S. 32f.).

Die Auslandsentsendung von Stammhausmitarbeitern 8

2 Die Auslandsentsendung von Stammhausmitarbeitern

2.1 Die Globalisierung der Märkte

Der internationale Handel mit Gütern und Dienstleistungen verzeichnet seit Ende des zweiten Weltkrieges ein enormes Wachstum. Schon Mitte der 90er Jahre wurden 20% aller weltweit produzierten Güter grenzüberschreitend gehandelt (siehe Yüksel 1996, S. 29). Das Welthandelsvolumen hat sich allein von 1971 bis 1991 mehr als verzehnfacht (vgl. Linke 1996a, S. 8). Der Anstieg des internationalen Warenaustausches lag dabei praktisch durchgehend über den Wachstumswerten des Weltproduktes ²⁰ (Siehe Abbildung 1).

Abbildung 1: Wachstum von Welthandel und Weltprodukt 21

Noch höhere Zuwachsraten sind bei den weltweiten Direktinvestitionen zu verzeichnen, d.h. bei Kapitalanlagen im Ausland, die darauf abzielen, auf die Geschäftstätigkeit des kapitalempfangenden Unternehmens Einfluss im Sinne einer Managementkontrolle auszuüben. 22

Deutschland ist durch seinen traditionell hohen Außenhandelsanteil ²³ mit über 30% des Gesamtsozialproduktes (ca. die Hälfte davon innerhalb der EU) von diesen Entwicklun- ²⁰ Entsprichtden kumulierten Bruttoinlandsprodukten aller Staaten.

²¹ Eigene Darstellung in Anlehnung an IMF (2000, S. 273-277).

²² Vgl. Dieckerheuer (1990, S. 516).

²³ Der Außenhandelsanteil beziffert den Anteil der Exporte von Gütern und Dienstleistungen am

Gesamtsozialprodukt eines Landes.

Die Auslandsentsendung von Stammhausmitarbeitern 9

gen im Vergleich zu den USA oder Japan ²⁴ (mit 15% bzw. 17% Exportanteil) besonders betroffen. International tätige Unternehmen beeinflussen die volkswirtschaftliche Leistungsfähigkeit und den Wohlstand in Deutschland erheblich. Neben dem reinen Export treten dabei zunehmend intensivere Formen des Markteintritts ²⁵ der Unternehmen im Ausland in den Vordergrund. Allein von 1995 bis 1998 stieg die Summe der unmittelbaren und mittelbaren deutschen Direktinvestitionen im Ausland von ca. 384,8 Mrd. DM auf 619,5 Mrd. DM (Siehe Abbildung 2). Zum Vergleich: 1976 waren deutsche Direktinvestitionen im Ausland ‚nur’ im Wert von 43,5 Mrd. DM vorhanden, 1991 für 236,5 Mrd. DM (Auslandsinvestitionen in Deutschland 1976: 63,5 Mrd. DM, 1991: 155 Mrd. DM) ²⁶ .

Abbildung 2: Direktinvestitionen 27

Der ungebrochene Trend zur Internationalisierung der Wirtschaft erfährt durch die politisch-ökonomische Integration, insbesondere in Europa durch die EU (Europäische Union) und den Euro, aber auch durch die Bildung der NAFTA (North American Free Trade Agreement), der ASEAN (Association of South East Asian Nations) und anderer Freihandelszonen zusätzlichen Schub. Hinzu kommt der weltweite Abbau von Handelshemmnissen im Rahmen der Verhandlungsrunden des GATT (General Agreement on Tariffs and Trade) bzw. durch die WTO (World Trade Organization) als Nachfolgeorganisation. Die weitere Liberalisierung des Handels ist angestrebt.

²⁴ Vgl. Hein (1999, S. 1).

²⁵ Dazu zählen u.a. der Aufbau einer eigenen Auslandsgesellschaft, die Akquisition eines ausländischen

Unternehmens als 100%-ige Tochtergesellschaft, der Erwerb einer Mehrheits- / Minderheitsbeteiligung an

einem ausländischen Unternehmen oder verschiedene Kooperationsformen wie z.B. Joint Ventures oder

strategische Allianzen. Vgl. dazu Perlitz (1995, S. 222ff).

²⁶ Vgl. Horsch (1995, S. 2).

²⁷ Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Deutsche Bundesbank (2000, S. 16).

Die Auslandsentsendung von Stammhausmitarbeitern 10

Für zusätzliche Dynamik im internationalen Wettbewerb sorgen schließlich die Anpassung der Produktivität in den Entwicklungsländern bzw. Schwellenländern an diejenige in industrialisierten Ländern (bei weiterhin geringeren Lohnkosten), die Öffnung Osteuropas sowie die Möglichkeiten moderner Informationstechnologien (z.B. die weltweite Vernetzung des Handels durch das Internet).

Insgesamt weisen alle genannten Indikatoren (Welthandel, Direktinvestitionen, politischökonomische Integration, technologische Veränderungen, etc.) auf die Intensivierung der Verflechtung der internationalen Wirtschaft und der internationalen Geschäftstätigkeit hin. Ein Ende dieses Trends ist momentan nicht abzusehen.

2.2 Exkurs: Die Multinationale Unternehmung

Eine allgemein gültige Definition von international tätigen Unternehmen ist in der Literatur nicht zu finden. Vielmehr existiert eine Begriffsvielfalt: Manche Autoren sprechen von „globalen“ (Ohmae 1985), andere von „multinationalen“ (Ronen 1986) oder auch „transnationalen“ (Barlett/Ghoshal 1989) Unternehmen. Die verschiedenen Begriffe werden von einem Teil der Autoren synonym verwendet, andere unterscheiden die Unternehmen somit nach diversen Internationalisierungsformen oder -Phasen. 28

Zur Differenzierung untereinander und gegenüber nationalen Unternehmen werden dabei folgende Merkmale herangezogen:

Strukturelle Merkmale, z.B. die Geschäftstätigkeit in mehreren Volkswirtschaften, die Nationalität des Topmanagements oder die internationale Verteilung des Aktienkapitals. Leistungsmerkmale, wobei in der Regel der jeweilige Anteil des Umsatzes, des Gewinnes oder der Mitarbeiterzahl im Ausland ausschlaggebend ist.

Verhaltensorientierte Merkmale. Zu erwähnen sind hier die internationale Orientierung des Topmanagements bzw. die Art der Beziehungsstrukturen zwischen Mutter- und Tochtergesellschaften. Das klassische Differenzierungsmodell für dieses qualitative Merkmal stammt von Perlmutter, der ethnozentrische, polyzentrische, regiozentrische und geozentrische Unternehmen unterscheidet (siehe Tabelle 1). 29

²⁸ Siehe dazu: Brinkhaus (1995, S. 10ff.) und Stahl (1998, S. 9f.).

²⁹ Nach Heenan/Perlmutter (1979, S. 17ff.) und Perlmutter (1969, S. 11ff.).

Die Auslandsentsendung von Stammhausmitarbeitern 11

Die Form der grenzüberschreitenden Tätigkeit, bzw. der Internationalisierungsgrad des Unternehmens, von der reinen Exporttätigkeit bis hin zu Direktinvestitionen im Ausland (Auslandsniederlassungen, Tochtergesellschaften, Joint Ventures, etc.).

Tabelle 1: Strategien des Personalmanagements

Analog zu Kammel (1992, S. 179) werden in dieser Arbeit als multinationale Unternehmen solche bezeichnet, die in mehreren Ländern tätig sind (Strukturmerkmal) sowie einen gewissen Internationalisierungsgrad erreicht haben, der deutlich über die reine Exporttätigkeit hinausgeht. Dieses Kriterium ist erfüllt, wenn die ursprünglich in einem Land ansässige Muttergesellschaft verschiedene Auslandsniederlassungen, Tochtergesellschaften oder Joint Ventures im Ausland gegründet (bzw. erworben) hat und unterhält.

2.3 Die Internationalisierung des Personalmanagements

In Zeiten zunehmender Verflechtung der internationalen Wirtschaft aufgrund politischer, wirtschaftlicher und technologischer Entwicklungen, müssen multinational tätige Unter- nehmen zur Sicherung ihrer Wettbewerbsfähigkeit und Marktposition eine langfristige

Die Auslandsentsendung von Stammhausmitarbeitern 12

Strategie der Internationalisierung verfolgen. „Die Internationalisierung ist ein Phänomen, das - zumindest konzeptionell - das Unternehmen als Ganzes erfasst“ (Perlitz 1995, S.9). Durch die steigende Zahl an grenzüberschreitenden Aktivitäten, insbesondere durch Direktinvestitionen, ergeben sich auch für das Personal und das Personalwesen als Teilbereich des Internationalen Managements grundlegend neue Anforderungen und strukturelle Konsequenzen (Black/Gregersen/Mendenhall 1992, S. 737).

Den Umfang der Internationalisierung verdeutlichen folgende Zahlen zu den größten deutschen Industrieunternehmen: 1996 lag im Durchschnitt der Anteil der im Ausland Beschäftigten bei diesen Unternehmen schon bei gut 38% ³⁰ (siehe Abbildung 3), der mittlere Umsatzanteil im Ausland bei knapp 59%. 31

Abbildung 3: Auslandsbeschäftigte 1996

Das internationale Personalmanagement hat ebenso wie das nationale Personalmanagement grundsätzlich die Aufgabe, die zur Verwirklichung der strategischen Unternehmensziele erforderlichen Humanressourcen in qualitativer, quantitativer, zeitlicher und räumlicher Hinsicht bereitzustellen. Dabei trifft das internationale Personalmanagement

³⁰ Aus: Klimecki/Gmür (1998, S.323).

³¹ Vgl. Informationsdienst IWD (16.10.1997, S.1).

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aber im Vergleich zum nationalen Personalmanagement auf eine höhere Komplexität, wie Clermont und Schmeisser (1997, S. 12) in Anlehnung an Morgan ³² anhand eines dreidimensionalen Würfelmodells graphisch verdeutlichen:

Abbildung 4: Dimensionen des Internationalen Personalmanagements

Zu den traditionellen Funktionen der Personalarbeit (Bereitstellung, Entwicklung, Kompensation und Führung) kommen Personal- (einheimische Mitarbeiter, Stammhausdelegierte und Mitarbeiter aus Drittländern) und Länderkategorien (Gastland, Stammland, andere Länder) hinzu. Die Aufgabenstellung in der internationalen Personalarbeit gestaltet sich also vielschichtiger, mehrdimensionaler und somit komplexer. Nachfolgend werden einzelne Faktoren bestimmt, welche die Komplexität des internationalen Personalmanagements ³³ im Vergleich zur nationalen Ebene erhöhen:

• Breitere Perspektive:

Die Internationalisierung der Geschäftstätigkeit durch Direktinvestitionen (siehe Kapitel 2.1), etc. beinhaltet für die betroffenen, multinationalen Unternehmen (im Vergleich zur reinen Exporttätigkeit) insbesondere die verstärkte Zusammenarbeit von

³² Model of International HRM, siehe: Dowling/Schuler (1990, S. 5), ferner Weber/Festing (1991, S. 13).

³³ Zur Definition „Internationales Personalmanagement“ vgl. Schuler/Dowling/De Cieri (1993, S. 422).

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Menschen aus unterschiedlichen Kulturkreisen ³⁴ , mit differenten Deutungs-, Wert-und Handlungsmustern. Lokale Besonderheiten wie z.B. Sitten, Gebräuche und übliche Geschäftspraktiken müssen berücksichtigt werden, um erfolgreiches internationales Personalmanagement zu betreiben: „Das going international bedeutet nicht nur einen graduellen Wandel des Personalmanagements, sondern impliziert grundlegende Veränderungen“ (Linke 1996, S. 858). Verantwortlich für gestiegene Komplexität der Personalaufgaben ist das Spannungsfeld zwischen der auf der einen Seite geforderten Integration aufgrund ökonomischer Erfordernisse und der auf der anderen Seite notwendigen Differenzierung, um der Heterogenität des Mitarbeiters Rechnung zu tragen.

• Externe Kontextfaktoren:

Zudem spielen unterschiedliche institutionelle und strukturelle Rahmenbedingungen in den verschiedenen Ländern, wie z.B. verschiedene politische und wirtschaftliche Systeme, Arbeits-, Sozial- und Steuergesetzgebung, Bildungssysteme, Gewerkschaften oder auch die Wirtschaftssituation und Infrastruktur eines Landes eine Rolle.

• Größere Einflussnahme auf die Privatsphäre von Mitarbeitern: Bei der Auslandsentsendung von Stammhausdelegierten ist häufig eine umfangreiche Betreuung des Expatriates und seiner Familie in praktischer und psychologischer Hinsicht notwendig, welche die üblichen Grenzen zwischen Privat- und Arbeitswelt zu großen Teilen aufhebt.

• Höheres Risiko und Kosten:

Die internationale Geschäftstätigkeit an sich ist in der Regel aufgrund der größeren Zahl an obengenannten Unbekannten prinzipiell mit höheren Kosten und Risiken behaftet als Unternehmensaktivitäten auf dem heimischen Markt. Dies trifft z.B. auf die Auslandsentsendung von Mitarbeitern zu: “... for the average four-year assignment, the firm invests close to $1 million in each manager“ (Black/Gregersen/Mendenhall 1992a, S. 14). Ein Stammhausdelegierter im Ausland kostet ein Unternehmen durch Training, Betreuung, praktische Hilfen, etc. in der Regel ein Vielfaches der Kosten im Inland. ³⁵ Im Falle eines vorzeitigen Abbruchs oder einer Trennung vom Unternehmen

³⁴ Zu Kulturunterschieden vgl. Brinkhaus (1995, S. 1ff.), ferner (Fischer 1996, S. 40).

³⁵ Vgl. zu den Kosten von Auslandsentsendungen etwa Domsch/Lichtenberger (1992, S. 790), Reisach

(1996, S. 355), ferner DGFP (1995, S. 85f.).

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im Zuge der Rückkehr, sind nicht nur die getätigten Ausgaben verloren, sondern auch negative Auswirkungen auf die Bereitschaft zukünftiger Entsendungskandidaten zu einem potentiellen Auslandseinsatz zu befürchten.

Durch die weltweite Führung der Geschäfte und der damit verbundenen Erhöhung der Komplexität kann ein gestiegener Bedarf an strategischer Ausrichtung der (internationalen) Personalarbeit abgeleitet werden: Internationales Personalmanagement muss angesichts zunehmender Auslandsaktivitäten und internationaler Verflechtung „als wichtiger Bestandteil betrieblicher Personalarbeit gesehen und entsprechend strategisch gestaltet werden“ (Scholz 1996, S. 840). Langfristig angelegte, internationale Personalentwicklung zur Herausbildung internationaler Fach- und Führungskräfte ist notwendig, um das Personal nicht zum Engpassfaktor des dauerhaften Unternehmenserfolges werden zu lassen. Dazu Kammel/Paul (1993, S. 450): „Die Herausforderungen der fortschreitenden Globalisierung der Märkte verlangen für ihre erfolgreiche strategische und operative Bewältigung international erfahrene Führungskräfte.“

2.4 Der Auslandseinsatz von Stammhausmitarbeitern

2.4.1 Die heutige Bedeutung von Auslandseinsätzen, Personenkreis

Die Geschichte der Auslandsentsendungen ist schon viele Jahrtausende alt, schriftliche Zeugnisse zur Entsendung von Bediensteten über die Grenzen des eigenen Staatsgebietes hinaus finden sich bereits für den Fernhandel der Sumerer im vierten Jahrtausend vor Christus. Waren es früher vor allem Botschafter, Händler und Missionare, so machen heute die Mitarbeiter von international tätigen Regierungsorganisationen und NGO’s sowie Expatriates von internationalen Unternehmen den größten Teil der Entsendungen aus.

1995 waren allein im europäischen Ausland ca. 80.000 deutsche Expatriates für Unternehmen und öffentliche Institutionen tätig (Süddeutsche Zeitung vom 26.01.1995; Beilage Nr. 21). Die vorliegende Arbeit konzentriert sich auf die Gruppe der Expatriates gemäß Kammel (1992, S. 180): „Der internationale Personaleinsatz bezieht sich im wesentlichen auf Fach- und Führungskräfte und beinhaltet den grenzüberschreitenden Einsatz in multinationalen Unternehmen“, andere Auslandsentsandte (s.o.) werden demnach nicht betrachtet. Für die im Rahmen dieser Arbeit befragten 31 Unternehmen (mit einem durch-

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schnittlichen Jahresumsatz von ca. 15,4 Mrd. DM) waren zum Zeitpunkt der Studie insgesamt fast 5000 Expatriates im Ausland tätig.

Die verbreiteten direktinvestiven Formen der Internationalisierung (Gründung von Joint Ventures, Tochter- und Beteiligungsgesellschaften oder die Akquisition von Unternehmen im Ausland) sind zumeist nur mit Hilfe von Auslandsdelegationen von Stammhausmitarbeitern zu realisieren. “In today’s global marketplace, to get the right people with the right skills inventing and utilizing technology, formulating and implementing strategy, and designing and building organization structures at the right place and at the right time, movement is needed - movement of people across national borders.” (Black/Gregersen/ Mendenhall 1992a, S. 3).

Die in Kapitel 2.1 genannten Zahlen zur Globalisierung der Märkte und zur weiter wachsenden wirtschaftlichen und politischen Verflechtung Deutschlands mit der internationalen Gemeinschaft lassen dabei für die nächsten Jahre (trotz technologischer Entwicklungen in Richtung virtueller Zusammenarbeit) mit einer weiteren Zunahme an Auslandsentsendungen rechnen.

Welterfahrene Führungs- und Fachkräfte sind in der heutigen Zeit kein Luxus, sondern ein strategischer Erfolgsfaktor. „Fast 80 Prozent der mittleren und großen Unternehmen schicken Führungskräfte ins Ausland, fast die Hälfte plant, deren Zahl sogar noch zu erhöhen“ (Black/Gregersen 1999, S.103). Um erfolgreich am Internationalisierungsprozess teilzunehmen ist es daher entscheidend, einen Mitarbeiterstamm zu bilden, der zu einem Auslandseinsatz sowohl fähig als auch gewillt ist.

2.4.2 Die Ziele von Auslandseinsätzen

Unternehmen verfolgen mit der Auslandsentsendung von Mitarbeitern unterschiedliche Ziele, die sich aber nicht gegenseitig ausschließen, sondern z.T. gleichzeitig verfolgt werden (können). Zu den Zielen von Auslandsdelegationen schreiben Black und Gregersen (1999: S.104): „Auslandseinsätze sollten in erster Linie dem Zweck dienen, Wissen zu vertiefen und Führungsqualitäten für das internationale Geschäft zu entwickeln. Viele Firmen schicken Führungskräfte ins Ausland, weil sie sie belohnen oder loswerden wollen oder aus einem plötzlichen geschäftlichen Erfordernis heraus.“ Die pessimistische Einschätzung der beiden Autoren hinsichtlich der Entsendungsziele, trifft, zumindest für

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die bei dieser Studie befragten deutschen Firmen, so nicht zu. Die in der Untersuchung meistgenannten Ziele/Gründe für Delegationen lassen sich wie folgt zusammenfassen:

An erster Stelle, der von den in dieser Untersuchung befragten Unternehmen genannten Gründe für Auslandsentsendungen (94%, Mehrfachnennungen waren möglich) steht der Know-how Transfer (Training lokaler Mitarbeiter, aufgabenbezogenes Fachwissen, Managementqualifikationen). Dazu Stahl (1998, S.20): „Diese immateriellen Ressourcen sind stark personengebunden und lassen sich schriftlich oder mit modernen Kommunikationstechnologien nur unvollständig und ineffizient in ausländische Unternehmenseinheiten übertragen.“

Immerhin an zweiter Stelle der genannten Entsendungsziele steht mit 84% die Internationale Personal- bzw. Führungskräfteentwicklung, um interkulturelle Managementfähigkeiten aufzubauen. Der Auslandseinsatz bietet sich als geradezu ideale Personalentwicklungsmaßnahme an: “During expatriation, employees spend considerable time outside their home organization. They face totally different working environments where they must assume new roles, strange rules and unexpected problems. From the management development perspective, these features make expatriation an ideal on-the-job learning spot for future managerial cadre” (Peltonen 1997, S. 107). International orientiertes Personalmanagement sollte insbesondere mit Auslandseinsätzen einen Beitrag zur Unternehmensentwicklung leisten. 36

Viele Wissenschaftler sehen die Personalentwicklungskomponente von Stammhausdelegationen zukünftig im Mittelpunkt des Interesses. So schreibt z.B. Borning (1996: S. 308): „Die Entsendungsquote wird sich deutlich erhöhen; die Personalentwicklung als primärer Grund der Entsendung wird zunehmend an Bedeutung gewinnen.“

55% der an der Untersuchung beteiligten Firmen nannten die Verbreitung der Unternehmenskultur bzw. der Corporate Identity des Stammunternehmens als Ziel von Entsendungen. Darunter fallen z.B. die Sicherung eines einheitlichen Führungsstils, die Ko-ordination bzw. Kontrolle der Auslandsgesellschaften oder die Verbesserung der Kommunikation im Unternehmen. Dazu Wirth (1992, S. 206): „Aus den oft unbeabsichtigten Nebeneffekten internationaler Einsätze - der persönlichen Entwicklung und Horizonter-

³⁶ Vgl. Wirth (1992, S. 206).

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weiterung der Mitarbeiter sowie dem besseren Kommunikationsfluss und der Förderung einer weltumspannenden Unternehmenskultur - werden immer häufiger Hauptmotive der Auslandseinsätze.“

War in früheren Tagen der Fachkräftemangel (unter dem auch die kurzfristige Stellenbesetzung einzuordnen ist) noch zumeist der Hauptgrund für die Entsendung von Stammhausmitarbeitern, vor allem in weniger entwickelte Länder, so geben bei dieser Untersuchung nur noch 39% der Unternehmen dies als Entsendungsziel an.

Die von den Entsandten ihrerseits mit einer Auslandsdelegation verfolgten Ziele ³⁷ sind nachfolgend im Überblick aufgeführt:

Da beim Verbleib in der Unternehmenszentrale in der Regel mittelfristig keine vergleichbaren Einkommensverbesserungen zu erwarten sind, spielt die Aussicht auf ein höheres Einkommen und weitere finanzielle Anreize und Zugeständnisse seitens des Unternehmens (aufgrund der z.T. erheblichen Auslandszulagen, etc.) eine gewichtige Rolle bei der Entscheidung von Stammhausmitarbeitern für eine Auslandsdelegation. Angestrebt wird vom Mitarbeiter darüber hinaus die Verbesserung der Karrieremöglichkeiten sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens (internationale Berufserfahrung als wichtiger Biographiebaustein) sowie die Entwicklung der eigenen Qualifikation und Persönlichkeit.

Zudem kann die Motivation zu einer Tätigkeit im Ausland auf der Erwartung einer interessante(re)n Aufgabenstellung, der Erweiterung des beruflichen Aufgabenfeldes und der beruflichen Selbstständigkeit des Entsendungskandidaten (im Vergleich zur Position vor der Entsendung) gründen. Eine weitere Antriebsfeder zur Teilnahme an einer Auslandsdelegation kann die (persönliche) Mobilitätsneigung des Mitarbeiters darstellen, wenn das Interesse, neue Erfahrungen zu sammeln, fremde Länder und Kulturen kennen zu lernen, neue Freundschaften zu finden und Stagnation zu verhindern, in dessen Persönlichkeit besonders stark ausgeprägt ist.

³⁷ Vgl. Stahl (1998, S. 22), Kammel/Paul (1993, S. 450).

Die Auslandsentsendung von Stammhausmitarbeitern 19

2.4.3 Formen des Auslandseinsatzes

Als Auslandseinsatz oder Auslandsentsendung wird jede zeitlich befristete Tätigkeit von Stammhausmitarbeitern in einem im Ausland befindlichen Unternehmensteil definiert. In der Regel unterscheidet man zwischen zwei Kategorien von Auslandseinsätzen:

• Short Term Delegation (Kurzzeit-, Projekteinsatz) = Entsendung von Mitarbeitern zum kurzfristigen Know-how-Transfer, der personellen Unterstützung, der Information oder der arbeitsplatzbezogenen Einarbeitung, projektbezogener Mitarbeitereinsatz bei Steuerung des Projektes durch das entsendende Unternehmen. Dauer maximal zwölf Monate, bzw. Dauer des Projektes. Der Mitarbeiter bleibt dem Unternehmen vertraglich in vollem Umfang verbunden und erhält sein Gehalt vom Stammunternehmen. Ein Umzug der Familie und des Haushaltes des Mitarbeiters ist bei einer Entsendungszeit von bis zu zwölf Monaten nicht vorgesehen.

• Long Term Delegation (Langzeiteinsatz) = Der Entsandte wird im Regelfall Mitarbeiter der aufnehmenden ausländischen Gesellschaft. Die Delegationen sind meist auf mehrere Jahre befristet (Versetzung, Delegation). Der Entsandte und auch seine Familie haben ihren Wohnsitz im Regelfall im Gastland und bekommen das Gehalt von der aufnehmenden Gesellschaft ausgezahlt (teilweise Ausnahmen, z.B. um Sozial- und Rentenversicherung im Heimatland aufrechtzuerhalten).

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich ausschließlich mit langfristigen Auslandseinsätzen, die eine durchschnittliche Dauer von mehreren Jahren aufweisen. Short Term Delegationen im Sinne von Abordnungen (bis zu 24 Monaten) wie auch Geschäftsreisen, das Pendeln zwischen Entsendungs- und Heimatort oder eine ‚virtuelle’ Entsendung werden dagegen genauso wenig betrachtet wie der endgültige, unbefristete Übertritt in eine Aus-landsgesellschaft (das Arbeitsverhältnis mit dem Stammunternehmen erlischt vollständig).

2.4.4 Die Phasen des Auslandseinsatzes

Der Auslandseinsatz eines Stammhausmitarbeiters kann in mehrere Phasen unterteilt werden, die hier zur Vollständigkeit in aller Kürze dargestellt werden. Die vorliegende Arbeit befasst sich explizit mit der Thematik der Reintegration von Stammhausdelegier-

Die Auslandsentsendung von Stammhausmitarbeitern 20

ten. Der Ablauf einer Auslandsentsendung eines Stammhausmitarbeiters sieht demnach wie folgt aus:

• Zu Beginn jeder Auslandsentsendung steht die Auswahl des (geeigneten) Mitarbeiters für einen Auslandseinsatz. Diese erfolgt anhand verschiedener Kriterien, die mit den im Rahmen der Entsendung verfolgten Zielen ³⁸ , den Gegebenheiten im Zielland der Entsendung sowie unternehmensspezifischen Eigenheiten korrespondieren. Je größer dabei die kulturelle Divergenz des Ziellandes im Vergleich zum Stammland, umso stärker treten persönlichkeitsbezogene Fähigkeiten gegenüber fachlichen in den Vor-dergrund. Zu nennen ist hier an erster Stelle die Anpassungsfähigkeit und Toleranz gegenüber fremden, neuartigen Situationen und Verhaltensweisen, bzw. das Vermögen des Kandidaten eine „partielle Enkulturation“ (Macharzina 1992, S. 374) von Werten, Normen und Handlungsweisen zu bewerkstelligen, welche „die Geschäftstätigkeit im Ausland überhaupt erst ermöglicht“ (ebenda). Des weiteren wünschenswert sind eine überdurchschnittliche Kontaktfreudigkeit, besondere kommunikative Fähigkeiten, Mobilität, Flexibilität und Stressresistenz, Murray und Murray (1986, S. 77) sprechen in diesem Zusammenhang von sogenannten “coping skills“.

• Ist ein Entsendungskandidat gefunden, so bedarf dieser einer Vorbereitung auf seinen Einsatz im Ausland, und die Entsendung muss vertraglich ³⁹ gestaltet werden. Umfang und Art der notwendigen Trainingsmaßnahmen (z.B. „Cross-Cultural-Adjustment“ Seminare bzw. „Kulturassimilatoren“, „Sensitivity Trainings“, Landes-kunde, Intensiv-Sprachkurse, Felderfahrung, etc.) variieren mit der kulturellen Distanz des Gastlandes und den Vorkenntnissen des Expatriates. In der Entsendungsliteratur wird analog zur Wiedereingliederungsproblematik eine (angesichts der Komplexität) unzureichende Bearbeitung des Problemfeldes durch die Praxis beklagt und festgestellt. Dabei wird sowohl die Dauer und Intensität der Maßnahmen als auch die übliche Überbetonung der fachlichen im Vergleich zur kulturellen Vorbereitung moniert ⁴⁰ . Die Autoren der verschiedenen Untersuchungen in diesem Bereich führen u.a. darauf die festgestellten, hohen Abbruchquoten und -kosten von Auslandseinsätzen zurück. Die Ausprägung der Abbruchquoten hängt jedoch stark vom Erhebungszeitpunkt der jeweiligen Studie und von der Nationalität sowohl des Stamm- als auch des

³⁸ Siehe dazu Kapitel 2.4.2.

³⁹ Vgl. Femppel/Neumeier/Seibold (1989, S. 1951ff.).

⁴⁰ Vgl. Linke (1996, S. 860ff.), Domsch/Lichtenberger (1990, S. 407), Black/Mendenhall (1990, S.114).

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Gastlandes ab (bei der im Zuge dieser Arbeit durchgeführten Erhebung wurde z.B. eine vergleichsweise niedrige, durchschnittliche Abbruchquote von 4% ermittelt). 41

• Während der eigentlichen Entsendungsphase steht dann die Betreuung des Mitarbeiters im Ausland im Mittelpunkt. Anfangs soll hierbei v.a. die in der Vorbereitungsphase iniziierte kulturelle Anpassung des Entsandten an die Verhältnisse und Umgangsweisen im Gastland fortgesetzt bzw. zum Abschluss gebracht werden sowie Hilfestellung bei praktischen Hindernissen im Alltagsleben geleistet werden. Im weiteren Verlauf gewinnt dann die Pflege des Kontakts, bzw. der Kommunikation mit dem Stammunternehmen zunehmend an Bedeutung (im Hinblick auf die zukünftige Wiedereingliederung).

Nähert sich das Ende der Auslandsdelegation und kehrt der Stammhausdelegierte, der

•

für mehrere Jahre bei einer Auslandsgesellschaft tätig war, in das Stammland undunternehmen zurück, so muss er verschiedenartige Schwierigkeiten meistern. Die sog. Wiedereingliederungs- bzw. Reintegrationsphase steht im Zentrum des Erkenntnisinteresses der vorliegende Arbeit und wird dementsprechend ausführlich im weiteren Verlauf der Arbeit betrachtet. Die vorgenannten Phasen „Auswahl“, „Vorbereitung“ und „Betreuung“ werden hingegen nur insofern betrachtet, wie diese Abschnitte des Auslandseinsatzes Einfluss auf die Reintegration von Expatriates ausüben. Angesichts der hohen, mit einem Auslandseinsatz verbundenen Kosten ⁴² sollte im Rahmen der Wiedereingliederung in das Stammunternehmen auch eine Kontrolle des Entsendungs- bzw. Reintegrationserfolges durchgeführt werden. 43

⁴¹ Ein Überblick über die Ergebnisse verschiedener Studien zum vorzeitigen Abbruch von Auslandseinsät-

zen und den resultierenden Kosten findet sich bei Lindner (1999, S. 247ff.).

⁴² Vgl. etwa Domsch/Lichtenberger (1992, S. 790), Reisach (1996, S. 355), ferner DGFP (1995, S. 85f.),

Black/Gregersen/Mendenhall (1992a, S. 14).

⁴³ Vgl. zu Entsendungserfolg etwa Hein (1999, S. 15ff.).

Die Reintegration von Stammhausdelegierten 22

3 Die Reintegration von Stammhausdelegierten

3.1 Kontextfaktoren der Reintegration

Die Wiedereingliederung von Stammhausdelegierten kann nicht als homogener Vorgang betrachtet werden, der sich für die Betroffenen in unterschiedlichen Umfeldern und zu verschiedenen Zeitpunkten gleich darstellt. Vielmehr verläuft die Wiedereingliederung in Gesellschaft und Stammunternehmen individuell unterschiedlich. Um die Problematik der Reintegration von Auslandsentsandten zu bearbeiten, müssen daher zunächst die Kontext-faktoren bestimmt werden, die den Verlauf der Wiedereingliederung beeinflussen:

• Die Entsendungsregion spielt dabei eine gewichtige Rolle, da sie das Ausmaß der Unterschiede von Kultur- bzw. Umweltfaktoren zwischen dem Stamm- und dem Gastland bestimmt: „Art und Umfang der Rückgliederungsprobleme sind abhängig von der objektiven Differenz zwischen der Verhaltens- und Entscheidungssituation während des Auslandseinsatzes (im Unternehmen und im privaten Bereich) einerseits und der Verhaltens- und Entscheidungssituation bei der Rückkehr (im Unternehmen und im privaten Bereich) andererseits“ (Fritz 1982, S. 36). Diese Faktoren variieren naturgemäß weniger zwischen den westlichen Industrienationen, als zwischen diesen und anderen Ländergruppen (z.B. Entwicklungsländern). Horsch (1995, S. 179) etwa kommt im Rahmen einer Befragung von 117 Rückkehrern (von 11 deutschen Unternehmen), die u.a. ihre Zufriedenheit mit der Resozialisierung in das Stammhaus auf einer Skala von 1 bis 5 (überhaupt nicht zufrieden bis sehr zufrieden) bewerten konnten (siehe Abbildung 5), zu folgenden Ergebnissen: Rückkehrer aus dem europäischen Ausland oder Nordamerika waren im Schnitt mit einem Mittelwert von 3,6 deutlich zufriedener mit ihrer Wiedereingliederung als Heimkehrer aus sonstigen Regionen mit einem Durchschnittswert von 2,9.