1  EINLEITUNG  6

1.1  Vorwort  6

1.2  Problemstellung und Ziel der Arbeit  7

1.3  Aufbau und Methodik der Arbeit  9

2  DER AUßENDIENST  10

2.1  Außendienst allgemein  10

2.2  Organisation vom Außendienst  12

2.2.1  Rahmenbedingungen für den Außendienst  12

2.2.2  Aufgaben des Verkaufsmanagements  13

2.2.2.1  Entwicklung der Grundstruktur einer Außendienstorganisation  13

2.2.2.2  Mitarbeiterführung  16

2.2.2.3  Strategische Planung des persönlichen Vertriebs  20

2.2.2.4  Operative Planung des persönlichen Vertriebs  20

2.2.2.5  Einsatzplanung der Außendienstmitarbeiter  21

2.2.2.6  Mitarbeiterkommunikation  22

2.2.2.7  Informationsverarbeitung  23

2.2.3  Der Einsatz von Marketing- Informationssystemen zur  

Au  ßendienststeuerung  23

2.3  Die Bedeutung der Außendienstmitarbeiter für verschiedene  Branchen24

2.3.1  Versicherungsunternehmen  26

2.3.2  Pharmaunternehmen  26

2.4  Der Pharmaaußendienst  28

2.4.1  Außendienststeuerung  28

2.4.1.1  Qualität und Effizienz des Außendienstsystems  28

2.4.1.2  Die Kontrolle des Pharma-Außendienstes  29

2.4.2  Die Besonderheiten des pharmazeutischen Außendienstes  32

2.4.3  Die Organisation und Aufgaben des pharmazeutischen Außendienstes  32

2.4.3.1  Tätigkeitsprofil des Pharmareferenten  32

ELLINGER  Margit Außendienstmitarbeiter: Steuerung Kontrolle  1

2.4.3.2  Hilfsmittel des Außendienstmitarbeiters  33

2.4.3.3  Die Entlohnung des Außendienstmitarbeiters  34

3  DAS VERTRIEBSSYSTEM  35

3.1  Der Vertrieb  35

3.1.1  Vertrieb allgemein  35

3.1.2  Vertriebselemente  35

3.2  Vertriebsansätze  38

3.2.1  Transactional Selling  39

3.2.2  Consultative Selling  41

3.2.3  Enterprise Selling  42

3.3  Der persönliche Vertrieb  44

3.3.1  Auswirkungen des Internets auf den Vertrieb  46

3.3.1.1  Vertrieb via Internet  46

3.3.1.2  Die Notwendigkeit des persönlichen Vertriebs  47

3.3.2  Ansatzpunkte für die Planung des persönlichen Vertriebs im  

pharmazeutischen  Bereich  48

3.3.3  Kommunikationsprobleme im persönlichen Vertrieb  53

3.3.3.1  Verstärkter Kommunikationswettbewerb  53

3.3.3.2  Der Wandel vom Verkäufer- um Käufermarkt  53

3.3.3.3  Informationsüberflutung der Zielgruppen  53

3.3.3.4  Veränderte Erwartungen der Anspruchsgruppen an die Kommunikation  

   54

3.3.3.5  Divergenz von Fremdbild und Selbstbild des Unternehmens  54

3.3.3.6  Beschränkte Möglichkeiten zur Erfolgsmessung  

kommunikationspolitischer  Maßnahmen  55

3.3.4  Planung des persönlichen Vertriebs  55

3.3.5  Steuerung des persönlichen Vertriebs  57

3.4  Der Markt für pharmazeutische Produkte  58

3.4.1  Die aktuelle Situation und globale Markt-Trends  58

3.4.2  Begriffserläuterung pharmazeutische Produkte  59

3.4.3  Besonderheiten und Schwierigkeiten in der Pharmabranche  60

ELLINGER  Margit Außendienstmitarbeiter: Steuerung Kontrolle  2

3.4.4  Nicht-branchenspezifische Probleme  62

3.4.5  Unterschied von Pharmazeutiker zu anderen Konsumgütern  62

3.4.6  Partielles Werbeverbot auf dem Pharmamarkt  64

3.4.7  Nachfragebesonderheiten des Pharmamarktes  64

3.4.7.1  Der Kaufentscheidungsprozeß bei ethischen und semiethischen  

Produkten   64

3.4.7.2  Die Kaufentscheidung bei OTC-Produkten und Präparaten zur  

Selbstmedikation  (SM)  65

3.5  Die Vertriebskanäle für pharmazeutische Produkte  65

4  DATA MINING  67

4.1  Überblick Daten  67

4.1.1  Datenstrukturen  69

4.1.2  Daten  69

4.1.2.1  Unternehmensinterne Daten  72

4.1.2.1.1  Stammdaten  72

4.1.2.1.1.1  Grunddaten  72

4.1.2.1.1.2  Aktionsdaten  72

4.1.2.1.1.3  Reaktionsdaten  73

4.1.2.1.2  Bewegungsdaten  73

4.1.2.1.3  Potentialdaten  73

4.1.2.2  Unternehmensexterne Daten  74

4.2  Analysetools  74

4.3  Data Mining allgemein  75

4.3.1  Unterschied Data Mining und KDD  77

4.3.2  Funktionen des Data Mining  78

4.3.3  Bedeutung von Data Mining  79

4.3.4  Einführung eines Data Mining Projekts  79

4.3.5  Einsatz von Data Mining Systemen  80

4.3.6  Data Mining im Rahmen des Relationship-Marketing  81

4.4  Data Warehouse  84

ELLINGER  Margit Außendienstmitarbeiter: Steuerung Kontrolle  3

4.4.1.1  Filterung  87

4.4.1.2  Harmonisierung  88

4.4.1.3  Verdichtung  88

4.4.1.4  Anreicherung  88

4.4.2  Architektur eines Data Warehouses  89

4.4.3  Komponenten des Data Warehouse  90

4.4.4  Merkmale des Data Warehouses  91

4.4.5  Anforderungen an ein Data Warehouse  93

4.4.6  Einsatz eines Data Warehouse im Marketing und Vertrieb  94

4.4.6.1  Data Warehouse im Vertrieb  94

4.4.6.2  Aufgaben des Data Warehouses im Vertrieb  96

4.4.6.3  Database Marketing  97

4.4.6.4  Hemmfaktoren eines effizienten Database Marketing und die  

Aufhebung  dieser durch das Data Warehouse  97

4.4.6.5  Einsatz von Data Warehousing als Basis des Relationship-Marketing  99

4.4.6.6  Kosten-/Nutzenanalyse durch den Einsatz des Date Warehouse im  

Marketing  und Vertrieb  100

4.4.6.6.1  Kosten  100

4.4.6.6.2  Nutzen  101

5  CUSTOMER-RELATIONSHIP-MANAGEMENT  103

5.1  CRM allgemein  103

5.2  Kundenmanagement  104

5.2.1  Wertorientiertes Kundenmanagement  105

5.2.2  Kundenorientierung  108

5.2.2.1  Problemlösung  109

5.2.2.2  Kundennähe  109

5.2.2.3  Kundenbeziehung  110

5.2.2.4  Kundenzufriedenheit  111

5.2.2.5  Kundenbindung  116

5.2.2.6  Kundenwert  118

5.3  Customer Relationship Management - Philosophie und Werkzeug  120

ELLINGER  Margit Außendienstmitarbeiter: Steuerung Kontrolle  4

5.3.1  CR-MPhilosophie  120

5.3.2  CRM als softwaretechnisches Werkzeug  121

5.4  Systembereiche im Customer Relationship Management  125

5.4.1  Das Marketing  126

5.4.2  1:1-Marketing  126

5.4.3  Das Service  127

5.4.4  Der Vertrieb  128

5.4.5  Mass Customization  130

5.5  Wissensmanagement  131

5.6  Integrierte Sicht des CRM  133

6  SCHLUSSBETRACHTUNG  136

6.1  Zusammenfassung  136

6.2  Fazit  138

7  ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS  140

8  TABELLENVERZEICHNIS  142

9  ABBILDUNGSVERZEICHNIS  143

10  LITERATURVERZEICHNIS  145

ELLINGER  Margit Außendienstmitarbeiter: Steuerung Kontrolle  5

1 Einleitung

1.1 Vorwort

Die Inspiration zu dieser Diplomarbeit erhielt ich im Rahmen meiner Beschäftigung bei der Pharmaunternehmung SANOVA, wo ich jahrelang in der Werbemittelabteilung arbeitete, und so in engem Kontakt mit den Außendienstmitarbeitern stand.

Da die Außendienstmitarbeiter stets als „Sonderbereich“ galten und eine gewisse Grauzone darstellten, beschloss ich, dieses Phänomen als Thema meiner Diplomarbeit zu wählen, und Möglichkeiten zur Kontrolle und Steuerung derselben zu suchen und zu diskutieren.

Zum Gelingen der vorliegenden Arbeit haben verschiedene Personen wesentlich beigetragen, denen ich an dieser Stelle meinen besonderen Dank aussprechen möchte.

Ein großes Dankeschön geht an meine Familie, die mich während meines Studiums sowohl moralisch als auch finanziell unterstützt hat.

Meine große fachliche Unterstützung war Herr Dr. Gereon Friederes. Bei Fragen und sonstigen Unklarheiten konnte ich stets auf rasche und kompetente Hilfe meines Betreuers bauen.

Für die positiven Zusprüche und Ansporne meiner Freunde möchte ich mich sehr herzlich bedanken, insbesondere bei Silvia Aigner und Herrn Mag. Mathias Moser, die diese Arbeit Korrektur gelesen haben.

Margit Ellinger

ELLINGER Margit Außendienstmitarbeiter: Steuerung & Kontrolle 6

1.2 Problemstellung und Ziel der Arbeit

Die Pharmabranche verfügt über eine Struktur, die in vielerlei Hinsicht von den aus anderen Branchen bekannten Formen abweicht. Aufgrund dessen nimmt die Kommunikation neben dem Produkt eine überragende Rolle im Marketing ein.

Die Außendienstmitarbeiter in der Pharmabranche haben insbesondere die Aufgabe, die Ärzte davon zu überzeugen, ein bestimmtes Arzneimittel auszuprobieren und in weiterer Folge zu verschreiben, und dadurch den Umsatz des jeweiligen pharmazeutischen Unternehmens zu steigern. Aufgrund des großen

Erklärungsbedarfs von pharmazeutischen Produkten gilt der Pharmareferent als das wirksamste Kommunikationselement im Markt für verschreibungspflichtige Pharmazeutika.

Neben der Überzeugungsarbeit soll der Außendienstmitarbeiter jedoch auch noch eine Ärzteanalyse erstellen, damit das Unternehmen eine gezielte und effektive Werbekampagne starten kann. Er soll herausfinden, welche Einstellungen der jeweilige Arzt hat, wie er zu den hauseigenen Produkten steht, in welcher Forschungs- bzw. Produktphase er einsteigt und ab wann er bereit ist, ein neues Produkt zu verschreiben. Dieser Aufgabenbereich ist besonders wichtig, da es gerade in der Pharmabranche keine detaillierten Erhebungsdaten gibt, die explizit aufzeigen, welcher Arzt welche Produkte mit welcher Regelmäßigkeit verschreibt.

Normalerweise können Firmen diese oder ähnliche Informationen mittels standardisierten Fragebögen oder Paneldaten ¹ ermitteln oder aber eine eigene Studie bei einem Marktforschungsinstitut in Auftrag geben. Da jedoch vom Gesetzgeber über verschreibungspflichtige Produkte ein Werbeverbot verhängt wurde, ist es nicht im Sinne des Erfinders, solche detaillierten Daten zu veröffentlichen. Deshalb sind die in Österreich erhobenen Daten bzgl. des

¹ Bei einer Panelerhebung wird eine repräsentative Stichprobe von Einzelpersonen, Haushalten oder Unternehmen über einen längeren Zeitraum hinweg regelmäßig über den gleichen Erhebungsgegenstand befragt bzw. mit identischer Zielsetzung beobachtet. Es gibt verschiedene Panelarten wie z.B. das Herstellerpanel, das Händlerpanel (Groß- und Einzelhändlerpanel), das Verbraucherpanel (auch Individual- oder Einzelpersonenpanel genannt) und das Haushaltspanel.

ELLINGER Margit Außendienstmitarbeiter: Steuerung & Kontrolle 7

Verschreibungsverhaltens der Ärzte Regionaldaten (die jede Pharmaunternehmung kaufen kann), wobei die einzelnen Regionen jeweils so groß gewählt wurden, dass es nicht möglich ist, auf den einzelnen Arzt präzise Rückschlüsse zu ziehen. Somit können Pharmafirmen nicht genau erheben, welcher Arzt mit den Produkten der Unternehmung sympathisiert und welcher Arzt vorwiegend Produkte der Konkurrenz verschreibt.

Daher haben Pharmaunternehmen meist eine separate Ärzte-Datenbank, die ein möglichst vollständiges Bild über die vom Außendienstmitarbeiter besuchten Ärzte wiedergeben soll. Die Aufgabe des Referenten ist es nun, anhand der vom Unternehmen vorgegebenen Richtlinien ein möglichst komplettes und wahrheitsgetreues Bild vom Arzt zu gewinnen. Um die Aufgabe der Außendienstmitarbeiter zu erleichtern wird für jeden Arzt eine eigene Datei angelegt. Der Mitarbeiter sollte nach dem Arztbesuch in der Lage sein, alle vorgegebenen Felder der Computermaske auszufüllen. Die Antworten sind meist in einem Scroll-Down-Feld vorgegeben, wovon der Referent nun das passendste auswählen sollte. Diese Daten sollten regelmäßig angepasst und vervollständigt werden.

Die Informationen über die einzelnen Ärzte werden im Unternehmen zusammengefügt, be- und verarbeitet und gewartet. Anhand der gewonnen Daten sollte die Unternehmung in der Lage sein, Ärztecluster zu erstellen, und ihre Marketingaktivitäten auf die verschiedenen Cluster individuell abzustimmen. Mittels Contact Management ² möchte man die Kundentreue verbessern und so Umsatzsteigerungen bewirken. Da dies ein sehr komplexes Verfahren ist, sollen in dieser Diplomarbeit zunächst einmal jene Faktoren identifiziert werden, die für den Erfolg des Außendienstmitarbeitersystems und der damit verbundenen Datenverwaltung eines Pharmaunternehmens von essentieller Bedeutung sind.

Vor diesem Hintergrund ist das Hauptziel dieser Literaturarbeit herauszuarbeiten, welche Faktoren den Erfolg und das Funktionieren von

Außendienstmitarbeitersystemen ausschlaggebend beeinflussen und lenken.

² Contact Management ist die Verbindung zwischen Kunden und Unternehmung

ELLINGER Margit Außendienstmitarbeiter: Steuerung & Kontrolle 8

1.3 Aufbau und Methodik der Arbeit

Die Diplomarbeit besteht im Wesentlichen aus drei größeren Teilbereichen.

Im ersten Teil erfolgen Erläuterungen zum Ziel der Arbeit sowie die Beschreibung des Aufbaus der Diplomarbeit.

Der zweite Teil liefert die theoretischen Grundlagen für die zu erarbeitenden Problemstellungen. Dieser Bereich umfasst neben einer allgemeinen Einführung in den Außendienstbereich die themenrelevante Literatur. Mit Begriffserklärungen und allgemeinen Ausführungen soll dem Leser die Möglichkeit zur Einarbeitung in die Materie geboten werden. Im Literaturstudium werden verschiedene Ansätze und Theorien zu Vertriebssystemen, Data Mining und Customer-Relationship-Management dargestellt.

Beim Subthema Vertriebssystem werden vor allem die Differenzen zwischen normalen Konsummärkten und dem Pharmamarkt, sowie die wirksamsten Vertriebskanäle für pharmazeutische Produkte charakterisiert. Der Bereich Data Mining befasst sich vorwiegend mit dem Aufbau und dem Funktionieren eines Data Warehouses und den dazu nötigen Analysetools, sowie mit möglichen Einsatzmöglichkeiten und die effiziente Verwendung von Data Mining im Pharmabereich. Der Punkt Customer-Relationship-Management behandelt hauptsächlich die Bereiche Kunden- und Wissensmanagement.

Der dritte und letzte Teil umfasst die Schlussbetrachtung und den Ausblick. Einerseits besteht dieser Teil aus einer Zusammenfassung, um nochmals kurz und prägnant die Kernpunkte der derzeitigen Situation der Pharmaunternehmen bzgl. ihres Außendienstmitarbeitersystems aufzulisten, andererseits sollen jene eben erarbeiteten Faktoren, Techniken und Möglichkeiten aufgezeigt werden, die einige der Grundprobleme im Keim ersticken könnten.

ELLINGER Margit Außendienstmitarbeiter: Steuerung & Kontrolle 9

2 Der Außendienst

2.1 Außendienst allgemein

„Da sich viele Entscheidungstatbestände des Verkaufsmanagements auf die Problemstellung des persönlichen Verkaufs im Außendienst zurückführen lassen, wird der Außendienstverkauf vielfach als Synonym für den persönlichen Verkauf betrachtet.“ 3

Die deutsche Bundesanstalt für Arbeit definiert die Aufgaben und Tätigkeiten der Außendienstmitarbeiter in einem Kurzüberblick folgendermaßen:

„Außendienstmitarbeiter/innen besuchen, beraten und betreuen Verbraucher, Firmen und Behörden mit dem Ziel, Kaufverträge abzuschließen. Sie stellen neue Produkte beim Kunden vor und führen sie ein, weiterhin akquirieren sie neue Neukunden. Der Zugang zur Tätigkeit als Außendienstmitarbeiter/in ist nicht geregelt. Üblicherweise wird eine abgeschlossene Ausbildung zum/zur Fachberater/in im Außendienst vorausgesetzt. Beschäftigten mit den Berufsabschlüssen

Handelsfachwirt/in oder Handelsbetriebswirt/in ist der Zugang zur Tätigkeit ebenso möglich wie Fachkaufleuten -Marketing oder staatlich geprüften

Betriebswirten/Betriebswirtinnen - Absatz-/Werbewesen. Notwendige fehlende Kenntnisse können durch Einarbeitung erworben werden.“ 4

Es gibt viele Erscheinungsformen des persönlichen Verkaufs - wie z.B. Innen- und Außenverkauf. Die Außendienstmitarbeiter sind dem Außenverkauf zugeordnet. Sie sind damit beauftragt, Leistungen und Produkte des Unternehmens durch persönlichen Verkauf zu potentiellen Kunden abzusetzen bzw. hierfür notwendige Arbeiten durchzuführen. 5

³ MEFFERT, H.: „Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmungsführung“, Wiesbaden, 1998

⁴ BUNDESANSTALT FÜR ARBEIT: Internet:

http://berufenet.arbeitsamt.de/bnet2/A/kurz_B6872101.html (Feb. 2003)

⁵ Vgl. BROCKELMANN, K.: „Multimedia im persönlichen Verkauf unter besonderer Berücksichtigung des Außendienstes“, Frankfurt/Main, 1999

ELLINGER Margit Außendienstmitarbeiter: Steuerung & Kontrolle 10

Die große Bedeutung des Außendienstmitarbeiters betrifft sowohl seine absatzbezogenen Bemühungen, als auch das dazugehörige Kostenmanagement. ⁶ Warum ist es wichtig, den persönlichen Vertrieb EFFEKTIV und EFFIZIENT zu gestalten? 7

• Damit die absatzbezogenen Chancen für das Unternehmen auch tatsächlich realisiert werden können, ist es absolut notwendig, den persönlichen Vertrieb effektiv zu gestalten.

• Erfolgt der persönliche Vertrieb auf einer effizienten Art und Weise, kann nicht nur der Umsatz, sondern auch der Ertrag maximiert werden. Daher muss eine effiziente Vertriebspolitik folgende zwei Punkte erfüllen:

- Aufwandsminimierung

- der durch die Außendienstmitarbeiter generierte Nutzen muss die dafür einge setzten Kosten übersteigen

Der Außendienst bzw. der persönliche Verkauf stellt eines der wichtigsten und zugleich auch teuersten Vertriebsinstrumente dar. Man kann die Aufgaben der Außendienstmitarbeiter wie folgt unterteilen: 8

• direkte Verkaufsaufgaben

Zu den direkten Verkaufsaufgaben zählen alle unmittelbaren Tätigkeiten von Kaufabschlüssen.

• indirekte Verkaufsaufgaben

Das sind jene Maßnahmen, die der langfristigen Sicherung des Markterfolges der Unternehmung bzw. der Effizienzsteigerung dienen (z.B. Kontaktpflege, Kundendienst, Verkaufsförderungen, Erhöhung des Bekanntheitsgrades der Unternehmung, Vermittlung von Wissen über die Produkte und somit ein Aufbau eines positiven Markenimages ⁹ , etc.).

⁶ Vg. GEHRING, W.: „Pharma-Marketing - Instrumente, Organisation und Methoden“, Zürich, 1987

⁷ Vgl. SEEMANN, N.: „Planung des persönlichen Vertriebs im Pharmamarketing“, Bern, 1995

⁸ Vgl. HUMME, U.: „Die Bestimmung von Kriterien zur Auswahl von Außendienstmitarbeitern“, Bochum, 1987

⁹ Vgl. KURZ, H.: Arbeitsunterlagen zum Proseminar aus „Werbe- & Mediaplanung“, Wien, 2002

ELLINGER Margit Außendienstmitarbeiter: Steuerung & Kontrolle 11

• Nicht-Verkaufsaufgaben

Nicht-Verkaufsaufgaben sind jene Maßnahmen, welche die Voraussetzungen für eine bedarfsgerechte und planvolle Marktbearbeitung des

Außendienstmitarbeiters schaffen. Sie betreffen hauptsächlich die Kommunikation zw. dem Außendienstmitarbeiter und seinem Vorgesetzten (Informationsbeschaffung, Berichterstattung, Besuchsplanung, Besuchsvorbereitung, etc.).

Wie die einzelnen Schwerpunkte gesetzt werden, entscheidet in der Regel das Unternehmen.

2.2 Organisation vom Außendienst

2.2.1 Rahmenbedingungen für den Außendienst

Damit der Außendienstmitarbeiter die Aufgaben des Außendienstes optimal erfüllen kann, bedarf es seitens des Unternehmens einer gezielte Planung, Steuerung und Kontrolle. Es ist notwendig, die Rahmenbedingungen, innerhalb derer das Verkaufsmanagement agieren kann, zu kennen. Diese Rahmenbedingungen werden primär durch Strategien und Ziele des Unternehmens bestimmt.

Man kann sie in interne und externe Bedingungen unterteilen: 10

• externe Bedingungen betreffen den Einsatz der übrigen absatzpolitischen Instrumente

- die Vorgabe und Zusammensetzung des zu verkaufenden Produktes

- die Preisvorgaben und die festgelegten Rabatte

- die Verkaufsbotschaft für die einzelnen Produkte

- die bereits erfolgte Wahl des Vertriebssystems, der Absatzform und der Absatzwege

• interne Bedingungen betreffen den Außendienstmitarbeiter direkt

- ein festes Kostenbudget

- der Höchstanteil der Vertriebskosten am Umsatz etc.

¹⁰ Vgl. ALBERS, S.: „Entscheidungshilfen für den Persönlichen Verkauf“, Berlin, 1989

ELLINGER Margit Außendienstmitarbeiter: Steuerung & Kontrolle 12

2.2.2 Aufgaben des Verkaufsmanagements

Auch wenn die Rahmenbedingungen die Handlungsmöglichkeiten des Verkaufsmanagements einschränken, verbleibt immer noch eine beachtliche Anzahl von Entscheidungsproblemen und Aufgaben die es zu bewältigen gilt. Die Aufgaben beginnen mit der Entwicklung einer geeigneten Grundstruktur für den Außendienst, umfassen die gesamte Mitarbeiterführung, -steuerung und -kontrolle, inkludieren sowohl die operative als auch die strategische Planung und schließen auch Kommunikation und Informationsverarbeitung mit ein.

2.2.2.1 Entwicklung der Grundstruktur einer Außendienstorganisation

Zuerst ist zu entscheiden, wie der Außendienst in seiner Grundstruktur aussehen soll. Es gibt die Möglichkeiten, diese Organisation horizontal oder vertikal zu strukturieren.

Möglichkeiten der horizontalen Strukturen wären die folgenden:

ELLINGER Margit Außendienstmitarbeiter: Steuerung & Kontrolle 13

Tabelle 1 Horizontale Verkaufsgebieteinteilung11

Die horizontale Struktur zeigt die Ausrichtung des Außendienstes, und somit des Außendienstmitarbeiters, auf. Um große und wichtige Kunden („Key Accounts“) enger an das Unternehmen binden zu können, haben viele Firmen organisatorische Ansätze für den Kundenservice entwickelt, wie z.B. das „Key Account Management“ (KAM, Großkundenmanagement).

Dies ist eine kundenbezogene Organisation, bei der wegen ihrer Wichtigkeit allerdings entschieden werden muss, wie bzw. wem das Key Account Managent zuzuordnen ist. Es ist möglich, sie den Führungskräften des Vertriebs oder des Marketings zuzuordnen, oder aber eine separate geschlossene Abteilung zu bilden bzw. separate ADM einzurichten. 12

¹¹ Vgl. MEIDAN, A.: „Industrial Salesforce Management“, London, 1986, S 54-55

¹² Vgl. CHURCHILL, G./TANNER, J./JOHNSTON, M./WALKER, O./FORD, N.: “Sales Force Management”, Homewood/Illinois, 2000

ELLINGER Margit Außendienstmitarbeiter: Steuerung & Kontrolle 14

Möglichkeiten vertikaler Strukturen sind die nachfolgenden:

ELLINGER Margit Außendienstmitarbeiter: Steuerung & Kontrolle 15

Die vertikale Struktur bestimmt Art und Tiefe der Hierarchie. Hier stehen zwei Punkte im Vordergrund:

1. Wie viele Ebenen von Verkaufsmanagement soll es geben?

2. Wie viele Personen soll jeder Manager beaufsichtigen?

Es ist schwer, genau die richtige Anzahl von Managementebenen zu finden, allerdings kann man allgemein sagen, dass je schwieriger und wichtiger die Verkaufstätigkeiten sind, desto größer sollte die Unterstützung und Beaufsichtigung der Außendienstmitarbeiter durch das Management sein.

2.2.2.2 Mitarbeiterführung

Das Außendienstmanagement ist für sehr viele Aufgabenbereiche verantwortlich, so auch für die Mitarbeiterführung. Im Rahmen dieses Aufgabenbereiches sind eine Menge Entscheidungen zu fällen, die unter anderem folgende Punkte betreffen: 14

• die Festlegung der Rollen, der Anzahl und der Qualifikation der ADM

• die Gewinnung und Auswahl der Außendienstmitarbeiter

¹³ Vgl. STANTON, W./SPIRO, R./BUSKIRT, R.: “Management of sales Force”, Boston/Mass, 1999

¹⁴ Vgl. KOTLER, P./BLIEMEL, F.: „Marketing Management“, Stuttgart, 1999

ELLINGER Margit Außendienstmitarbeiter: Steuerung & Kontrolle 16

• die Schulung der Mitarbeiter des AD

• die Anleitung der Außendienstmitarbeiter zu effizientem Zeiteinsatz

• die Motivation der Referenten (durch z.B. Umsatzvorgaben, Entlohnungssysteme, Verkaufswettbewerbe, etc.)

• die Leistungsbeurteilung der Außendienstmitarbeiter.

Da sehr hohe Anforderungen an die Arbeit der Außendienstmitarbeiter gestellt werden, müssen die einzelnen Mitarbeiter laufend geführt, kontrolliert und motiviert werden. Nur so kann ein absatzorientiertes Verhalten gewährleistet werden. ¹⁵ Die Mitarbeiterführung wird vor allem durch die physische Trennung zwischen Außendienstmitarbeiter und Vorgesetzten erschwert. ¹⁶ Die Aufgaben und Entscheidungen der Führungskräfte werden oft als Regelkreis beschrieben.

17 Abbildung 1 Regelkreis der Außendienstführung und -kontrolle

¹⁵ Vgl. KOTLER, P./BLIEMEL, F.: „Marketing Management“, Stuttgart, 1999

¹⁶ Vgl. HACKL, O.: „Mitarbeiter im Verkaufsaußendienst - Einführung und Führung“, ^{Wiesbaden, 1998 17} HACKL, O.: „Mitarbeiter im Verkaufsaußendienst - Einführung und Führung“, Wiesbaden, 1998, S. 61

ELLINGER Margit Außendienstmitarbeiter: Steuerung & Kontrolle 17

Da der größte Teil der Mitarbeiterführung über Zielvereinbarungen funktioniert, ist es wichtig, die Ergebnisse regelmäßig zu kontrollieren. Der Regelkreis entsteht durch einen Soll-Ist-Vergleich. Im Normalfall kontrolliert der Vorgesetzte nur die Zielerreichung. Wie der Mitarbeiter die Zielerfüllung gestaltet hat oder in Zukunft gestalten möchte bleibt meist ihm überlassen. ¹⁸ Neben einer zielkonformen Verhaltensbeeinflussung müssen die Außendienstmitarbeiter auch motiviert und gefördert werden.

Dem Management stehen verschiedene Führungsinstrumente zur Verfügung. Dazu gehören unter anderem:

• Zielvorgaben

Es werden sowohl strategische ¹⁹ als auch operative ²⁰ Ziele festgelegt. Es gibt verschiedene Ansätze über die Bemessung der Zielvorgaben. Die am häufigsten verwendeten Grundsätze sind die Methoden der hohen Quote, die der moderaten Quote und die der flexiblen Quote. Der Ansatz der hohen Quote besagt, dass die Zielvorgaben hoch - aber erreichbar - sein sollten. Das Limit ist so zu wählen, dass es im Normalfall vom Referenten nicht erreicht werden würde. Mit diesem System möchte man den Mitarbeiter zur Leistungssteigerung anregen und motivieren, seine durchschnittlichen Anstrengungen zu erhöhen. Wird eine moderate Quote vorgegeben, so stellt dieser Wert eine für die Mehrheit der Außendienstmitarbeiter akzeptable und erreichbare Größe dar. Durch diesen Ansatz soll eine selbstvertrauensfördernde Wirkung erzeugt werden. Mit dem Ansatz der flexiblen Quote werden die individuellen Unterschiede zwischen den einzelnen Referenten berücksichtigt. So kann das Management die Quote je nach Bedarf zum Ermutigen oder aber zum Anspornen verwenden, und die Kennzahlen entsprechend hoch oder niedrig festlegen. ²¹ Wenn die Außendienstmitarbeiter bei der Festlegung der Zielvorgaben integriert werden, so nennt man die Technik

¹⁸ Vgl. LECHNER, K./EGGER, A./SCHAUER, R.: „Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre“, Wien, 1999

¹⁹ diese werden genauer im Kapitel 2.2.2.3 erläutert

²⁰ zu den operativen Ziele siehe Kapitel 2.2.2.4

²¹ Vgl. KOTLER, P./BLIEMEL, F.: „Marketing Management“, Stuttgart, 1999

ELLINGER Margit Außendienstmitarbeiter: Steuerung & Kontrolle 18

partizipatives Management by Objectives. Häufiger kommt jedoch Management by Exception zur Anwendung. Bei diesem Führungsstil kann der Vorgesetzte bei Bedarf in den Arbeitsablauf eingreifen. Dies wird der Fall sein, wenn die vorgegebenen Quoten in einer bestimmten - zu Beginn genau definierten -Bandbreite nicht erfüllt werden. Befinden sich die Leistungen des Referenten im gewünschten Rahmen, wird der Manager von Intervenierungen absehen. 22

• Aktivitätenregelung

Zu den Aktivitätenregelungen gehören alle Beschreibungen, Festlegungen, Richtlinien oder Maßnahmen, die in den Ablauf der Außendiensttätigkeit fallen. ²³ Sie werden von den Unternehmenszielen und in weiterer Folge von den Marketingzielen der Unternehmung abgeleitet. Mit diesen Regelungen möchte man sicherstellen, dass die Aktivitäten des Referenten im vom Unternehmen gewünschten Rahmen stattfinden. Es werden unterschiedliche Instrumente zur Regelung der Außendienstaktivitäten eingesetzt. Am häufigsten genutzt werden Stellen- und Funktionsbeschreibungen, Organisations- oder Stellenpläne, Sales Manuals, Verkaufsrichtlinien, Normwerte für Besucherfrequenz etc. 24

• Mitarbeiterkommunikation 25

Die Kommunikation zwischen dem Vorgesetzten und den Mitarbeitern spielt eine große Rolle im Führungsprozess. Durch die Informationsweitergabe kann das Verhalten der Referenten stark gelenkt und beeinflusst werden.

• materielle Anreize

Oft wird zur Leistungssteigerung das Entlohnungssystem an die erbrachten Ergebnisse geknüpft. Das Gehalt setzt sich dann aus einer fixen und einer variablen Komponente zusammen. ²⁶ Nicht alle materiellen Anreize erfolgen über die Entlohnung. Ein anderes Beispiel für einen materiellen Anreiz im

²² Vgl. HACKL, O.: „Mitarbeiter im Verkaufsaußendienst - Einführung und Führung“, Wiesbaden, 1998

²³ siehe auch Kap. 2.2.2.5

²⁴ Vgl. KOTLER, P./BLIEMEL, F.: „Marketing Management“, Stuttgart, 1999

²⁵ siehe Kapitel 2.2.2.6

²⁶ Vgl. Kapitel 2.4.3.3

ELLINGER Margit Außendienstmitarbeiter: Steuerung & Kontrolle 19

Außendienstsystem ist die Gestaltung der Arbeitsbedingungen durch Arbeitsmittel wie z.B. dem eigenen Dienstfahrzeug. 27

• Nichtmaterielle Anreize 28

Zu diesen Motivatoren und Führungsinstrumenten gehören die sozialen Anreize. Darunter fallen beispielsweise Lob und soziale Anerkennung (z.B. durch die Ernennung zum Referenten des Monats/Quartals/Jahres), kleinere Geschenke oder auch kleine Aufmerksamkeiten mit großer symbolischer Bedeutung. In weiterer Folge können auch Bildungs- und Personalentwicklungsmaßnahmen einen nichtmateriellen Anreiz darstellen, da sie dem Mitarbeiter Fortbildung und somit berufliche und persönliche Selbstverwirklichung ermöglichen.

Ein wichtiger Teil der Führungsaufgaben ist die Kontrolle. ²⁹ Meist erfolgt die Mitarbeiterkontrolle in Form von Soll-Ist-Vergleichen oder aber in Form von Beurteilungen der Leistungen und Verhaltensweisen anhand von

Vergleichsmaßstäben. Eine wichtige Voraussetzung für die Kontrolle ist die Dokumentation der erbrachten Leistungen der Referenten.

2.2.2.3 Strategische Planung des persönlichen Vertriebs

Ein weiterer Verantwortungsbereich des Managements ist die strategische Planung des persönlichen Vertriebs. Um die Planung effizient gestalten zu können, muss die Führungsebene versuchen, Antworten auf folgende Fragen zu finden: 30

• Welche Produkte sollen angeboten werden?

• Welche Kundengruppen werden besucht?

• Welche Besuchsziele werden verfolgt?

• Wie groß ist der Umfang der eingesetzten Ressourcen?

2.2.2.4 Operative Planung des persönlichen Vertriebs

Nachdem die strategische Planung abgeschlossen ist, muss sich der Manager des Bereiches Außendienst der operativen Planung widmen. Die großen Unbekannten, die es zu definieren gilt, sind folgende: 31

²⁷ Vgl. HACKL, O.: „Mitarbeiter im Verkaufsaußendienst - Einführung und Führung“, Wiesbaden, 1998

²⁸ Vgl. HACKL, O.: „Mitarbeiter im Verkaufsaußendienst - Einführung und Führung“, Wiesbaden, 1998

²⁹ siehe Kapitel 2.4.1.2

³⁰ Vgl. ALBERTS, S.: „Entscheidungshilfen für den Persönlichen Verkauf“, Berlin, 1989

ELLINGER Margit Außendienstmitarbeiter: Steuerung & Kontrolle 20

• Welche Kunden werden wann besucht?

• Wie werden sie angesprochen?

• Welche Produkte sind wem anzubieten, wenn nur eine begrenzte Besuchszeit zur Verfügung steht?

2.2.2.5 Einsatzplanung der Außendienstmitarbeiter

Nachdem die Tätigkeiten für die operative und strategische Planung abgeschlossen sind, wird der Einsatzplan der Außendienstmitarbeiter erstellt. Der Einsatzplan soll sämtliche Außendienstaktivitäten im Land koordinieren und erfolgt deshalb auch von zentraler Stelle. Die Einsatzplanung erfordert unter anderem: 32

• die Bestimmung der Anzahl der Außendienstmitarbeiter

• die Bildung von Kundengruppen (Gebietsaufteilung)

• die Zuordnung der einzelnen Pharmareferenten

• die Ausgestaltung der finanziellen Anreizsysteme

• die Besuchszeitallokation

• die Routenplanung

• das Timing der Besuche

Zusätzlich zur Ablauforganisation beinhalten die Aktivitätenregelungen viele Verhaltensrichtlinien. Das Unternehmen möchte sichergehen, dass die Tätigkeiten und Handlungen des Repräsentanten im Einklang mit der Unternehmung stehen. Zur Regelung und Planung der Aktivitäten der Außendienstmitarbeiter verwendet das Management neben Einsatzplänen z.B. auch die Stellen-oder

Funktionsbeschreiben. Darin wird schriftlich festgehalten, welchen Entscheidungs-und Ermessungsspielraum der Referent besitzt. Weiters werden Normwerte sowohl für Besuchsfrequenzen als auch für den Besuchsaufwand festgelegt. Andere Richtlinien betreffen wiederum den effizienten Zeiteinsatz und geben vor, wie der Referent Pausenzeiten am besten Nutzen kann oder muss. ³³ Praktisch ist hier auch der Einsatz eines Sales Manuals. Neben Richtlinien sollte es auch eine Motivations- ³¹ Vgl.ALBERTS, S.: „Entscheidungshilfen für den Persönlichen Verkauf“, Berlin, 1989

³² Vgl. ALBERTS, S.: „Entscheidungshilfen für den Persönlichen Verkauf“, Berlin, 1989

³³ Vgl. KOTLER, P./BLIEMEL, F.: „Marketing Management“, Stuttgart, 1999

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und Orientierungshilfe sein. Das Sales Manual soll so aufgebaut sein, dass der Mitarbeiter rasch alle für ihn relevanten Informationen findet. 34

2.2.2.6 Mitarbeiterkommunikation 35

Die Außendienstmitarbeiter werden auch durch die gezielte Informationsweitergabe beeinflusst. Erfolgt die Mitarbeiterkommunikation systematisch, so kann sie als eines der effektivsten Führungsinstrumente angesehen werden. Die Kommunikation erfolgt entweder in direkter oder in indirekter Form. Die schriftliche Kommunikation ist ein Beispiel für die indirekte

Informationsweitergabe. Diese Art der Information wird regelmäßig praktiziert und hat viele Vorteile. Unter anderem besteht so die Möglichkeit viele Außendienstmitarbeiter im großen Kreise erfassen zu können. Die Informationen können einheitlich, präzise und kontrollierbar weitergegeben werden. Geeignete Medien zur

Informationsübermittlung wären beispielsweise eine Mitarbeiter- oder Hauszeitschrift, Rundschreiben, Aushänge, Sales Manuels oder aber E-Mails. Die direkte Informationsweitergabe erfolgt bei Besprechungen, Workshops, Seminaren, Trainings usw.

In welcher Art und Weise die Kommunikation erfolgt, hängt neben den Außendienstzielen auch von der Unternehmenskultur und von den Führungsgrundsätzen des Managements ab. Da die Referenten außer Haus operieren, ist es umso wichtiger, regelmäßig direkte Kommunikation in Form von Feedback-Gesprächen oder Orientierungsgesprächen zu praktizieren. Durch die Mitarbeitergespräche ist es dem Vorgesetzten einerseits möglich, die Repräsentanten zu bewerten, andererseits bietet sich so die Chance, die erzielten Ergebnisse mit dem jeweiligen Mitarbeiter zu besprechen und gegebenenfalls mögliche Konsequenzen, Maßnahmen, Wünsche, Probleme oder neue Arbeitsziele zu besprechen.

In der Praxis wird die motivationsfördernde Wirkung der Mitarbeitergespräche oft unterschätzt. Es ist sehr wichtig, dass das Gespräch in einer offenen Atmosphäre stattfindet, dass sowohl die negativen als auch die positiven Aspekte besprochen

³⁴ Vgl. HACKL, O.: „Mitarbeiter im Verkaufsaußendienst - Einführung und Führung“, Wiesbaden, 1998

³⁵ Vgl. HACKL, O.: „Mitarbeiter im Verkaufsaußendienst - Einführung und Führung“, Wiesbaden, 1998

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werden und Lösungshilfen angeboten werden. Der Vorgesetzte sollte das Gespräch stets positiv abschließen und dem Mitarbeiter sein Vertrauen vermitteln.

2.2.2.7 Informationsverarbeitung

Um die oben angeführten Aufgabenbereiche ³⁶ effektiv und optimal bearbeiten zu können, sind angemessene Informations- und Kommunikationssysteme nötig, die entsprechend gestaltet werden müssen. Diese Aufgabe übernimmt die Informationsverarbeitung (auf die im Kapitel 4 näher eingegangen wird). Im Vergleich zu den anderen Aufgabengebieten stellt sie nur eine Hilfsaufgabe dar.

2.2.3 Der Einsatz von Marketing- Informationssystemen zur Außendienststeuerung

Um eine bessere Informationseffizienz zu erreichen, werden zur Kontrolle und Steuerung des Außendienstes auch Datenbank- und Informationssysteme eingesetzt. Diese umfassen neben den üblichen Informationen über den Absatz der eigenen Produkte auch Dokumentationen über die von Referenten durchgeführten Besuche bei potentiellen Kunden und Käufern, sowie weitere Informationen über durchgeführte Marketingmaßnahmen (Werbegeschenke, Werbeessen, Kongresse, etc.) Des Weiteren ist es notwendig neben den Informationen über das eigene Unternehmen ebenfalls Daten über die Wettbewerber in die Planung mit einzubeziehen.

Der Außendienstmitarbeiter hat einerseits bei der Vorbereitung eines Besuches die Möglichkeit, auf gesprächsrelevante Informationen, die in der Datenbank enthalten sind, zuzugreifen und andererseits kann er mit Hilfe standardisierter, elektronischer Berichtsbögen die Gesprächsprotokolle an den Außendienstleiter weitergeben. Das ermöglicht ihm, Verkaufserfolge rasch zu überblicken, und eventuelle Verbesserungsmöglichkeiten vorzunehmen. Die typischen Schwächen eines Außendienstes mit Papierorganisation können so vermieden werden. ³⁷ Des Weiteren hat der Referent die Möglichkeit, seine Touren effektiver zu gestalten, wenn das Informationssystem eine integrierte Tourenplanungsfunktion hat, die die

³⁶ siehe Kap. 2.2.2.2, Kap.2.2.2.3, Kap. 2.2.2.4, Kap. 2.2.2.5 sowie Kap. 2.2.2.6

³⁷ Vgl. Internet: www.regware.de/anwender.htm (Mai 2000)

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Adressen der Ansprechpersonen straßengenau aufzeigt. So wird die Fahrzeit verkürzt, und damit die Arbeitseffizienz erhöht.

Durch die Standardisierung der Daten und die Datenkommunikation zwischen Vertriebsleiter und Außendienstmitarbeiter lassen sich jederzeit von beiden Seiten die aktuellen Analyse-, Aktivitäts- und Verschreiberdaten abfragen. Dies erleichtert die Steuerung und Kontrolle der Mitarbeiter im erheblichen Maße. 38

2.3 Die Bedeutung der Außendienstmitarbeiter für verschiedene Branchen

Je nach Branche sind die Wichtigkeit und die Bedeutung der Außendienstmitarbeiter größer oder kleiner. Fahrende Weinhändler oder Lotterielosverkäufer haben in der Regel eine viel geringere Bedeutung für die Umsätze der Unternehmen als die Außendienstmitarbeiter im Versicherungswesen oder im Pharmabereich.

In den beiden letztgenannten Sparten hat der Außendienst eine signifikante Bedeutung, da gerade in diesen zwei Branchen in der Bevölkerung kein spürbarer Bedarf an den zu verkaufenden Produkten vorhanden ist. Eine Versicherung bzw. Medikamente werden nur im „Schadensfall“, sprich bei einem Unfall oder einer Krankheit gewünscht und konsumiert. Da Schadensfälle und Krankheiten negative Themen sind, ist es notwendig, einen Außendienstmitarbeiter auszusenden, um die Leute auf die angebotenen Produkte aufmerksam zu machen und über das Unternehmen zu informieren. Daraus folgt, dass grundsätzlich dem Absatz der Produkte eine Aufklärung vorausgeht, mit dem Ziel, den Nutzen des Produktes darzustellen. ³⁹ Das erklärt die weitaus größeren Verkaufsanstrengungen, die es gerade in den Branchen Versicherung und Pharmazie bedarf, um die Produkte abzusetzen und in weiterer Folge den Absatz zu steigern.

Erschwerend kommt hinzu, dass das Image von Außendienstmitarbeitern - im speziellen das von Versicherungsvertretern - zumindest in der Vergangenheit

³⁸ Vgl. PM-Report 06/1999

³⁹ Vgl. FARNEY, D.: „Absatz und Absatzpolitik des Versicherungsunternehmens“, In: Zeitschrift für die gesamte Versicherungswissenschaft, Band 60, Karlsruhe, 1971

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ausgesprochen schlecht war. ⁴⁰ Mit dem Wort Vertreter assoziierten die Leute im allgemeinen eine „Keilermentalität“. Da der Beruf „Vertreter“ demnach kein großes soziales Ansehen hatte, wurden von den Personalberatern andere Berufsbezeichnungen wie z.B. Pharmareferent, Repräsentant, Kundenbetreuer, Verkaufsberater oder Salesmanager eingeführt. Durch spezielle Prüfungen und eine bessere Ausbildung versuchte man, das Image der Vertreter zu verbessern. Dieser Imagewandel wird durch die Veränderung von Hersteller- zum Käufermarkt gefördert und verbessert, wo langfristige Kundenbeziehungen Vorrang gegenüber kurzfristigen Geschäftsbeziehungen haben. 41

Man hat die Wichtigkeit erkannt, die Außendienstmitarbeiter bedürfnisgerecht zu trainieren und auszubilden. Die Kenntnisse und Fähigkeiten der Referenten müssen unbedingt den Anforderungen im Außendienst entsprechen. Daher erfolgt die Ausbildung meist in Form eines stufenweisen Einführungstrainings, das in die Maßnahmen Training-off-the-job und Training-on-the-job unterteilt ist. Beim Training-off-the-job versucht man, dem neuen Außendienstmitarbeiter die wichtigsten Grundkenntnisse zu vermitteln. Der Referent soll einen Überblick über sein Tätigkeitsfeld bekommen und über das Außendienstsystem aufgeklärt werden. Er bekommt eine kurze Einführung über die Ziele und Aufgaben und der Ausbildner erklärt, wie beispielsweise die Gesprächsführung und die Terminplanung ablaufen sollten und an welche Grundregeln sich der Repräsentant immer zu halten hat. Das erlangte Wissen wird dann in der Praxis vertieft und gefestigt. Beim Training-on-thejob soll der neue Mitarbeiter praktische Erfahrungen sammeln. In der Regel begleitet der neue Referent zu Beginn einen erfahreneren Außendienstmitarbeiter, der für die Einarbeitung verantwortlich ist, und der erste Ansprechpartner bei Fragen und Problemstellung sein sollte. 42

⁴⁰ o.V.: „Was sind wir? Reisende oder Vertreter?“, In: Termin, Nr. 2/97, S. 6

⁴¹ Vgl. REIFINGER, I.: „Mobilkommunikation und Mobile Computing im Außendienst. Veränderungen durch Technikunterstützung seit 1960 in Österreich“, Dissertation der Universität Wien, Wien, 2002

⁴² Vgl. HACKL, O.: „Mitarbeiter im Verkaufsaußendienst - Einführung und Führung“, Wiesbaden, 1998

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2.3.1 Versicherungsunternehmen

Unter Versicherungsschutz ist „das abstrakte Schutzversprechen, die ständige Bereitschaft, beim Eintritt des Versicherungsfalles eine Geldleistung zu zahlen“ zu verstehen. 43

Die ersten Versicherungen sind beispielsweise aus der Not heraus entstanden. Es haben sich in der Vergangenheit in den Dörfern immer mehr kleine Gruppen gefunden, wo alle Beteiligten das gleiche Risiko getragen haben. Diesen Interessensgemeinschaften sind die ersten Versicherungsformen entsprungen. Man hat sich gegenseitig abgesichert. Gerade in diesen Gruppen war es unerlässlich, dass die einzelnen Beteiligten großes Vertrauen zueinander hatten. Betrachtet man die Ursprünge und die Entstehungsgeschichte, dann kann man verstehen, warum Menschen Versicherungen nur mit sympathischen, vertrauenserweckenden Versicherungsvertretern abschließen. Es ist eine sehr persönliche Sache, jemandem sein Vertrauen zu schenken, und daran zu glauben, dass diese Person in schlechten Zeiten zur Stelle ist, um das geschehene Übel auszumerzen.

Gegenüber anderen Sachleistungen weist der Versicherungsschutz eine Reihe von Besonderheiten auf. Er ist nicht gegenständlich d.h. er ist nicht greifbar. Weiters ist es eine momentan nicht realisierbare Leistung. Der Versicherungsschutz bildet keinen konkreten Gegenwert und führt zu einer langfristigen Vertragsbindung. Außerdem ist der Schutz hinsichtlich seines Angebotes beliebig erweiterbar und deckt nur schwer erfassbaren Zukunftsbedarf. 44

2.3.2 Pharmaunternehmen

In der Pharmabranche ist es mindestens genauso wichtig, dass die Kunden darauf vertrauen können, dass die angebotenen Medikamente ausführlich getestet wurden, und tatsächlich helfen, Krankheiten zu besiegen.

⁴³ FARNEY, D.: „Produktions- und Kostentheorie der Versicherung“, Karlsruhe 1965, S. 6

⁴⁴ Vgl. DELISLE, E.: „Marketing in der Versicherungswirtschaft“, In: TANASIJEVIC, N.: „Angestellte Außendienstmitarbeiter versus unternehmensgebundene Versicherungsvermittler -Eine

vergleichende Arbeit“, Diplomarbeit, Wien, 2000

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Der Kauf dieser Produkte ist sehr stark personenbezogen. Vertraut der Kunde dem Referenten, so vertraut er auch auf die Wirkung seiner Produkte und wird diese präferieren, und somit einem Produkt, zu dem er keinen persönlichen Bezug über Außendienstmitarbeiter herstellen kann, vorziehen.

Hier kommt der HALO-Effekt zum Tragen. „Der Halo-Effekt ist ein „Beurteilungsfehler“, der z.B. bei der Personalauswahl auftreten kann, und bezeichnet das Phänomen, dass man von dem Vorhandensein einer Eigenschaft automatisch auf andere Eigenschaften schließt. So führt womöglich die gepflegte äußere Erscheinung eines Kandidaten zu dem falschen Schluss, dass es sich um einen sorgfältigen Menschen handelt, der auch Arbeitsaufgaben exakt und leistungsorientiert durchführt.“ ⁴⁵ Dieser Effekt bedeutet, dass der Konsument von einem kleinen Teil Rückschlüsse auf die Gesamtheit zieht, bzw. in umgekehrter Reihenfolge hieße das, dass er von der großen Einheit auf die Qualität der kleinen schließt. Vereinfacht könnte man dieses Verhalten als die Tendenz bezeichnen, durch die Beurteilung von Einzelkriterien einen guten bzw. schlechten Gesamteindruck zugrunde zu legen.

Das bedeutet in diesem Fall, dass der Kunde von einem kompetenten Referenten auf eine gute Pharmagesellschaft schließen würde - im gegenteiligen Fall würde er von einem unsympathischen Außendienstmitarbeiter auf eine unzuverlässige Unternehmung mit schlechten Produkten schließen. Mit anderen Worten heißt das auch, dass sich der Klient von der Gesellschaft seines Vertrauens einen netten Vertreter und Spitzenprodukte erwartet.

Ist der Kunde von einer kleinen Einheit (sprich eines Produktes oder eines Referenten) enttäuscht bzw. wird diese seinen Erwartungen nicht gerecht, so geht er davon aus, dass auch die übrigen Produkte und Mitarbeiter nicht seinen Wünschen entsprechen.

⁴⁵ COM/ON/FOUR - Gesellschaft für Personal- und Organisationsentwicklung mbH, Internet: http://www.comonfour.de/d/InfoService/glossar.asp?buchstabe=H, Dezember, 2002

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2.4 Der Pharmaaußendienst

2.4.1 Außendienststeuerung

Grundsätzlich unterscheidet man zwei verschiedene Steuerungsformen der Außendienstmitarbeiter: die direkte und die indirekte Steuerung.

Die direkte Steuerung der Pharmareferenten erfolgt beispielsweise über konkrete Anweisungen bzgl.

• Art und Umfang der zu erfüllenden Aufgaben

• Auswahl der Zielgruppe

• Anzahl und die Häufigkeit der Besuche

• Wegstrecken und Reihenfolge der Fahrten

• Häufigkeit und Umfang der Berichterstattung

Die indirekte Steuerung der Mitarbeiter funktioniert mittels Zielvereinbarungen oder konkreten Vorgaben, die oftmals an ein leistungsbezogenes Gehaltsschema geknüpft sind. Solche Vorgaben oder Kennzahlen sind z.B. die Höhe der Umsätze, die Höhe des Gewinns, die Anzahl der Neuaquisitionen, der Marktanteil oder aber das Ausmaß der Kundenzufriedenheit. 46

2.4.1.1 Qualität und Effizienz des Außendienstsystems

Für pharmazeutische Firmen, die regelmäßig mit neuen Produkten auf den Markt kommen, ist der Außendienstmitarbeiter das Kommunikationsmittel Nummer Eins. Daher ist man stets bemüht, die Informationseffizienz systematisch anzuheben, und so die Produktivität des einzelnen Mitarbeiters und des ganzen Teams zu optimieren. Folglich wird der Aus- und Fortbildung der Außendienstmitarbeiter in der pharmazeutischen Branche seitens der Unternehmen große Aufmerksamkeit geschenkt. 47

⁴⁶ Vgl. LIPPITSCH, H.: „Der Einsatz der mobilen Datenerfssung im Außendienst von Unternehmen, mit Wirtschaftlichkeitsanalyse“, Diplomarbiet Johannes Kepler Universität, Linz, 1989 sowie GERHART, L.: „Computer Aided Selling“, Diplomarbeit Universität Wien, Wien, 1995

⁴⁷ Vgl. WALTHER, H.P.: „Erfolgreiches Strategisches Pharma Marketing“, Frankfurt, 1988

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Für die Pharmareferenten, die ihren Schwerpunkt auf dem Vertrieb ethischer Produkte haben, ist die Besuchsakzeptanz beim Arzt, die fast 80 Prozent der Besuchszeiten ausmacht, der eigentliche Qualitätsmaßstab. ⁴⁸ Diese hängt davon ab, welche Informationen der Außendienstmitarbeiter anzubieten hat, wie er diese vermittelt und wie er auf Fragen vorbereitet ist. ⁴⁹ Eine fundierte Ausbildung, sowie regelmäßig stattfindende Fortbildungsveranstaltungen sind aus diesem Grund für jedes Pharmaunternehmen unerlässlich.

2.4.1.2 Die Kontrolle des Pharma-Außendienstes

Um die Effizienz der Arbeit der Außendienstmitarbeiter bewerten zu können, braucht man bestimmte Kontrollinstrumente.

Grundsätzlich lassen sich zwei Kontrollebenen unterscheiden: die Ergebniskontrolle und die Verhaltenskontrolle.

Zum einen kann man die Wirkung des Referenten auf den Markt bzw. die Leistung des Mitarbeiters gegenüber dem Kunden kontrollieren. Kernstück dieser Kontrolle sind zurechenbare Leistungen. Sind die Ergebnisse nicht eindeutig zuordenbar, ist diese Art der Kontrolle fast unmöglich. Es ist z.B. sehr schwer, den Input von Marketinginstrumenten herauszurechnen oder aber die Leistungen auf mehrere beteiligte Personen aufzuteilen. Daher sollte man ergänzend zur ersten Ebene Verhaltenskontrollen durchführen, die nicht auf die Ergebnisse sondern auf die Ursachen der Leistungen gerichtet sind. Sowohl die Ergebnis- als auch die Verhaltenskontrolle erfolgen meist mittels quantitativen Kennzahlen oder Indikatoren. 50

Die wichtigsten Kennzahlen der Ergebniskontrolle sind die Umsätze pro Außendienstmitarbeiter, der Umsatz pro Besuch, die Anzahl der Aufträge pro 100 Besuche, die Anzahl von Kundenbeschwerden oder die Anzahl der verloren gegangenen Kunden. Bei der Umsatz- bzw. Ergebnisvorgabe durch den Unternehmensleiter werden die Produkte idR in Indikationsbereiche eingeteilt, anschließend werden diese Präparate in Packungsgrößen untergliedert. Diese

⁴⁸ Vgl. FRIESENWINKEL, H.: „Pharma-Business“, Berlin, 1992

⁴⁹ Vgl. GEHRING; W.: „Pharma-Marketing“, Zürich, 1987

⁵⁰ Vgl. HACKL, O.: „Mitarbeiter im Verkaufsaußendienst - Einführung und Führung“, Wiesbaden, 1998

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Maßstäbe werden für die jeweiligen Vertriebsgebiete einzeln zugerechnet. Die jeweiligen Vorgaben im Gebiet richten sich nach dem Verordnungs- oder nach dem Umsatzpotential von regional niedergelassenen Ärzten und Apotheken, sowie den Kliniken.

Die am häufigsten verwendeten Kennzahlen der Verhaltenskontrolle sind beispielsweise die Anzahl und Einhaltung der Besuchsvorgaben im jeweiligen Gebiet, die Besuchszeit, die Gesamtkosten je Besuch usw. ⁵¹ Die Besuchsvorgaben werden ausschließlich auf Gebiet und Bezirke aufgeteilt. Dabei werden die Apotheken nach Wichtigkeit (ABC-Analyse) eingestuft. Eine A-Apotheke sollte alle vier Wochen, eine B-Apotheke alle acht Wochen und eine C-Apotheke alle sechzehn Wochen besucht werden. ⁵² Zur Kontrolle werden am Ende einer Planungsperiode die Soll-Besuchszeiten den Ist-Besuchszeiten gegenübergestellt, sowie die direkten Umsätze (direkte Bestellungen beim Hersteller und Überweisungen an den Pharmagroßhandel) mit den Soll-Umsätzen verglichen. 53

Wenn man einmal von den selteneren Versuchen zu personen- und zeitspezifischen Befragungen von Ärzten durch Marktforschungsinstituten absieht, können die Unternehmenszentralen die Verschreibungsgewohnheiten der Allgemeinmediziner, der Spezialisten, sowie die Umsätze wichtiger Medikamente der örtlichen Apotheken-und Großhandelsumsätze (eingeteilt in die geographischen Gebiete der ADM) auf Grund von Daten der Marktforschung überblicken.

Allein aus diesen Regionaldaten lassen sich dann detaillierte Rückschlüsse auf die mehr oder weniger erfolgreiche Beeinflussung des Verschreibungsverhaltens der Ärzte durch die einzelnen Pharmareferenten ziehen oder Bemessungsgrundlagen für Umsatzvorgaben oder Leistungszuzahlungen finden. 54

⁵¹ Vgl. WEISSBACH, H.J.: „Außendienstarbeit und neue Technologien“, Opladen, 1990 sowie HACKL, O.: „Mitarbeiter im Verkaufsaußendienst - Einführung und Führung“, Wiesbaden, 1998

⁵² Vgl. Internet: www.pharma-forum.de/info.htm (Mai 2000)

⁵³ Vgl. Internet: www.ims-global.com/payment_news/ts_index.htm (Mai 2000)

⁵⁴ Vgl. BAIER, D.: „Modellierte Realität“, In: Absatzwirtschaft 7/96, 1996

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Die Ergebniskontrolle (Erfüllung der Gebietsziele) der einzelnen

Außendienstmitarbeiter durch Reisebegleitung und Rapportauswertung, sind ebenfalls probate Mittel zur Steuerung der Pharmareferenten. 55

Um die Aussagekraft der einzelnen Kennzahlen zu erhöhen, werden die erzielten Ergebnisse der einzelnen Mitarbeiter oft miteinander verglichen. Es ist jedoch nur dann sinnvoll, die individuellen Leistungen miteinander zu vergleichen, wenn die Referenten in ähnlichen Gebieten tätig sind, und so eine gewisse Kompatibilität gegeben ist. Oft werden auch Vergleiche mit den in Vorperioden erbrachen Leistungen angestellt. Auf diese Art und Weise können die Fortschritte der einzelnen Mitarbeiter ermittelt werden. Zusätzlich könnte noch untersucht werden, inwieweit die Ärzte mit den Leistungen und dem Verhalten der Außendienstmitarbeiter zufrieden sind. Das Management kann stichprobenartig telefonisch die Meinung der Ärzte oder Apotheker einholen. Auch Nachbesuche durch den Vorgesetzten wären denkbar, sind aber aufgrund des dicht gedrängten Terminkalenders der Ärzte nicht sehr ratsam. ⁵⁶ Als weitere Informationsquellen werden z.B. Besuchsberichte herangezogen. Sie enthalten idR Zeitpunkt, Dauer und Ablauf des Besuches. Eine andere Art der Kontrolle stellt die Erstellung von Verkaufsberichten in Form von Tätigkeitsplänen dar. Das Management beobachtet, inwieweit der Mitarbeiter die Fähigkeit besitzt, zu planen und nach Plan arbeiten zu können. Zusätzliche Informationen werden aus Kundenbriefen oder auch Beschwerden gezogen. 57

Neben der quantitativen Kontrolle sollte nicht auf die qualitative Beurteilung vergessen werden. Die permanente qualitative Überwachung von Arbeitsdisziplin, Auftreten, Pünktlichkeit, Einhaltung der festgelegten Pläne der

Außendienstmitarbeiter sowie die konsequente Kontrolle der Spesenabrechnung der einzelnen Mitarbeiter ist ebenfalls sehr wichtig. Auch Persönlichkeitsmerkmale wie das Erscheinungsbild oder der Charakter des Referenten sind Gegenstand einer

⁵⁵ Vgl. WEISSBACH, H.J.: „Außendienstarbeit und neue Technologien“, Opladen, 1990

⁵⁶ Vgl. KOTLER, P./BLIEMEL, F.: „Marketing Management“, Stuttgart, 1999

⁵⁷ Vgl. HACKL, O.: „Mitarbeiter im Verkaufsaußendienst - Einführung und Führung“, Wiesbaden, 1998

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