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Inhaltsverzeichnis

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Abbildungs  - und Tabellenverzeichnis  III

Fremdw  örter- und Abkürzungsverzeichnis  1

Einleitung   1

1.1  Ausgangssituation und Problemstellung  2

Zielsetzung  der Projektarbeit 1.2  3

Thematische  Einordnung in die Personalwirtschaft 2  3

Personaleinsatzplanung  und optimale Arbeitsleistung 2.1  5

Personalf  ührung und Mitarbeitermotivation 2.2  6

Die  theoretische Betrachtung von Bore-Out 3  6

Entstehung  und Definition des Begriffes Bore-Out 3.1  7

Ursachen  und Symptome des Bore-Out 3.2  9

Von  Bore-Out betroffene Berufsgruppen 3.3  10

4  Die theoretische Betrachtung der inneren Kündigung  10

Definition  des Begriffes innere Kündigung 4.1  11

Ursachen  und Symptome der inneren Kündigung 4.2  12

Das  Ausmaß der inneren Kündigung 4.3  13

Empirische  Untersuchung 5  13

5.1  Hypothesenbildung anhand der Schnittstellen von innerer  

K  ündigung und Bore-Out  14

Untersuchungsdesign  5.2.1  15

Aufbau  des Fragebogens und Durchführung der Befragung 5.2.2  16

5.2.3  Grenzen der Methodik  17

Ergebnisse  der Erhebung 5.3  19

Interpretation  der Ergebnisse 5.4  21

Fazit  6  22

Anhang 63   

Quellenverzeichnis   

I

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Alle Abbildungen oder Tabellen auf die im Verlauf dieser Arbeit Bezug genommen wird sind im Anhang dieser Arbeit aufgeführt. Der Textteil führt keine Abbildungen oder Tabellen mit sich, sondern verweist über die Fußnoten auf die entsprechende Seite im Anhang.

Alle Abbildungen und Tabellen im Anhang 4 sind eine eigene Darstellung der Ergebnisse einer schriftlichen Befragung, die begleitend zu dieser Arbeit durchgeführt wurde.

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Fremdwörter- und Abkürzungsverzeichnis Abb. Abbildung Bsp. Beispiel, beispielsweise bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise d. h. das heißt E-Mail Electronic-Mail, deutsch: elektronische Post etc. et cetera, deutsch: und so weiter evtl. eventuell f. folgend ff. fortfolgend ggf. gegebenenfalls Hrsg. Herausgeber i. d. R. in der Regel Items deutsch: Antwortmöglichkeiten Link Hyperlink, deutsch: Internet-Verknüpfung Pkt. Punkt s. Pkt. siehe Punkt S. Seite sog. so genannt(e) u. a. unter anderem usw. und so weiter Vgl. vergleiche z. B. zum Beispiel

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1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

Mitarbeiter stehen in einer äußerst sensiblen und wechselseitigen Beziehung zu ihrem Arbeitgeber. So trägt der einzelne Mitarbeiter einerseits zur Leistungserstellung im Unternehmen durch die Erfüllung der Arbeitsplatzanforderungen bei, ist aber neben seiner Eigenschaft als Arbeitsträger auch motiviertes Individuum und somit Träger von subjektiven Zielen, Wünschen und Bedürfnissen, die sein Leistungsangebot beeinflussen. 1

Der Mitarbeiter gleicht, unbewusst oder bewusst, ständig seine Erwartungen an die Arbeit mit dem tatsächlichen Ist-Zustand der Erfüllung seiner Bedürfnisse ab. ² In den vergangen Jahren hat sich dabei der Begriff der „inneren Kündigung“, die unter anderem den Verlust der Leistungsbereitschaft des Arbeitnehmers in Folge einer dauerhaften Differenz zwischen Mitarbeitererwartungen und tatsächlichen Stellen-anforderungen bezeichnet, als existentes Problem - gleichermaßen für Mitarbeiter und Unternehmen - mit oft nachhaltigen Folgen herauskristallisiert. ³ Mitte 2007 beherrschte ein neu formuliertes Phänomen die Berichterstattung der Printmedienlandschaft, die sich mit den Themen Gesundheit oder Beruf oder gar beidem befassen - das Bore-Out Syndrom.

Gemeint ist die Zunahme von Unzufriedenheit bei Arbeitnehmern an deren Arbeitsplatz Unterforderung, Langeweile und Desinteresse vorherrschen. Die Schweizer Unternehmensberater Rothlin und Werder, die „Erfinder“ des Phänomens Bore-Out, warnen vor einem Gegentrend zum ebenfalls recht jungen Burn-Out. ⁴ Ob es sich um eine simple Hypothese oder um ein ernstzunehmendes Problem handelt, das vorrangig weit reichende Auswirkungen auf Mitarbeiter aber schließlich auch auf Unternehmen haben kann, soll diese Projektarbeit klären. Dieser Projektarbeit liegt die Vermutung zu Grunde, dass Unterforderung am Arbeitsplatz negative Auswirkungen auf die Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters hat. Die Folge einer dauerhaften Reduzierung des Leistungsangebotes durch den Mitarbeiter, mit der Tendenz ab einem gewissen Zeitpunkt „Dienst nach Vorschrift“ zu machen, ist die innere Kündigung, die Mitarbeiter und Unternehmen nachweislich schädigt.

¹ Vgl. Olfert, Klaus (2005), S. 24 f.; Jung, Hans (1995), S. 9

² Vgl. Brinkmann, Ralf D./Stapf, Kurt H. (2005), S. 179; Drumm, Hans Jürgen (1995), S. 365 f.

³ Vgl. Richter, Manfred (1994), S. 194 f.

⁴ Vgl. Werle, Klaus (2007), S. 164; www.focus.de

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1.2 Zielsetzung der Projektarbeit

Ziel dieser Arbeit ist es zunächst die thematische Fragestellung in den Gesamtzusammenhang der Personalwirtschaft einzuordnen (Kapitel 2). Hierbei ist es zielführend stark verallgemeinert die Bereiche der Personalwirtschaft zu betrachten, die die größte Auswirkung auf die Leistungsbereitschaft des einzelnen Mitarbeiters haben - die Bereiche Personaleinsatz und Personalführung.

Die theoretische Darstellung der Begriffe Bore-Out und innere Kündigung soll zeigen, ob bei beiden Phänomenen Schnittpunkte auftreten (Kapitel 3 und 4). Im zweiten Teil (Kapitel 5) werden die theoretischen Konstrukte durch eine eigenständig entwickelte empirische Untersuchung in Form einer anonymen und standardisierten Online-Befragung überprüft. Die Thematik innere Kündigung wird um den Blickwinkel des Bore-Outs erweitert.

Die Ergebnisse der hypothesengeleiteten Online-Befragung unter Arbeitnehmern mit Festanstellung sollen darüber Aufschluss geben, ob die formulierten Hypothesen, die aus dem theoretischen Teil generiert wurden, zutreffend sind oder nicht. Zudem soll als Trend erkennbar sein, ob Arbeitnehmer in signifikanter Anzahl von Unterforderung betroffen sind oder mit Bore-Out nur eine Randerscheinung formuliert wurde, die kein generelles Problem darstellt. Weiterhin wird betrachtet, ob Bore-Out, sofern er vorliegt, auch zur inneren Kündigung führen kann.

Darüber hinaus sollen geeignet scheinende Lösungsansätze für Unternehmen zur Verhinderung des Verlustes von Leistungsbereitschaft durch Unterforderung bei Arbeitnehmern im Rahmen der Befragung erfasst werden. Ansatzpunkte zum Erhalt der Leistungsbereitschaft sollen Möglichkeiten zur Remotivation von Arbeitsunzufriedenen liefern

Mit einem Fazit in Kapitel 6 werden die wesentlichen Ergebnisse der vorliegenden Arbeit zusammengefasst.

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2. Thematische Einordnung in die Personalwirtschaft Drumm steigt wie folgt in die Personalwirtschaftslehre ein: „Da zielloser Personaleinsatz Ressourcenverschwendung bedeutet und Unzufriedenheit des Personals auslöst, muss sich der Einsatz der Ressource Personal an ökonomischen und allgemein akzeptierten sozialen Zielen der Unternehmung sowie individuellen Zielen des Personals orientieren.“ 5

Verallgemeinert ist die Personalwirtschaft u. a. auf die Befriedigung von Unternehmens- und Mitarbeiterbedürfnissen ausgerichtet. Zur optimalen Zielerreichung stehen somit die Bereiche Personaleinsatzplanung, als Teil der personellen Leistungsbereitstellung im Unternehmen, und die Personalführung, als Maßnahme zum Leistungserhalt, im Fokus. ⁶ Diese Teilbereiche der Personalwirtschaft bilden auch die Eckpunkte dieser Arbeit, in den sich die folgenden Sachverhalte einordnen lassen. 2.1 Personaleinsatzplanung und optimale Arbeitsleistung Im Rahmen der Personaleinsatzplanung werden nach Möglichkeit die unternehmens-und mitarbeiterbezogenen Zielsetzungen in Einklang gebracht. So hat das Unternehmen ein Interesse daran ein Optimum an Kosten-Leistungs-Relation zu erreichen, der Mitarbeiter hingegen wünscht sich einen Einsatz nach seinen Leistungsfähigkeiten sowie nach seinen Interessen und Bedürfnissen. 7

Für den einzelnen Mitarbeiter steht die qualitative Einsatzplanung im Vordergrund. Die Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters sollte sich mit der Stellenanforderung decken, damit sowohl eine Über- als auch Unterforderung des Mitarbeiters und daraus resultierende Negativauswirkungen vermieden werden. Bei auftretenden Differenzen ist eine Anpassung der Stellenanforderung an die Leistungsfähigkeit oder umgekehrt in Erwägung zu ziehen. 8

Zur Erreichung der optimalen Arbeitsleistung, Grundlage dafür bildet eine möglichst hohe Übereinstimmung von Stellenanforderung und Leistungsangebot, sind Informationen über das Anforderungsprofil des Arbeitsplatzes und das Fähigkeits- und Bedürfnisprofil des Mitarbeiters möglichst detailliert zu ermitteln.

⁵ Vgl. Drumm, Hans Jürgen (1995), S. 7

⁶ Vgl. Jung, Hans (1995), S. 4 f.

⁷ Vgl. Jung, Hans (1995), S. 180 ff.

⁸ Vgl. Olfert, Klaus (2005), S. 85

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Jung definiert die wechselseitige Anpassung von Stelle und Stelleninhaber als „bestmögliche Nutzung der menschlichen Leistung innerhalb der Grenzen der individuellen Leistungsfähigkeit“. 9

Das Leistungsangebot des Mitarbeiters ist im Wesentlichen durch sein Leistungsvermögen („Können“), also dem Ausmaß seiner Leistungsfähigkeit (aufgabenbezogene Elemente) und seiner Leistungsdisposition (personenbezogene Elemente), und durch seine Leistungsbereitschaft („Wollen“), wie z. B. Motivation und Leistungswille, determiniert. Die Leistungsbereitschaft bestimmt wie viel Leistungsfähigkeit freigesetzt wird. 10

Die Anforderungen der Stelle sind vorrangig durch Art und Umfang der Tätigkeit, den Arbeitsbedingungen und der Arbeitsplatzgestaltung geprägt. Aus der Summe dieser Einflussfaktoren ergeben sich zunächst die Belastungsgrößen einer Stelle, die für alle Mitarbeiter gleich sind. Die individuelle Reaktion auf die Belastung ist die subjektiv em-pfundene Beanspruchung, beeinflusst durch die Leistungsbereitschaft und das Leistungsvermögen des individuellen Mitarbeiters.

Als Konsequenz aus Belastung und Beanspruchung sind für den Mitarbeiter Rahmenbedingungen in Form einer ergonomischen Arbeitsplatzgestaltung zu schaffen. Die Ergonomie umfasst die Arbeitsplatzgestaltung hinsichtlich Ausführbarkeit und Erträglichkeit zur Verringerung der objektiven Belastung sowie Zumutbarkeit und Zufriedenstellung zur Verringerung der subjektiven Beanspruchung. ¹¹ Zur Beurteilung der Beanspruchung findet sich bei Jung die Festlegung der ergonomischen Bandbreite. Im Bereich ausführbarer und erträglicher Anforderungen, d.h. ergonomisch zulässige Belastungen, ist die niedrigste Beanspruchung und ein zunehmendes Optimum an Leistung zu erwarten. In den Bereichen einer ergonomisch unzulässigen Belastung, ist die subjektiv empfundene Beanspruchung hoch und die Ist-Leistung im Bereich der Unterforderung sehr gering (zunehmend mit steigender Anforderung) und im Bereich der Überforderung stark abfallend. 12

⁹ Vgl. Jung, Hans (1995), S. 195

¹⁰ Vgl. Jung, Hans (1995), S. 197; Olfert, Klaus (2005), S. 175; Jung zählt zudem situative

Leistungsbedingungen (Arbeitssituation, Unternehmenssituation etc.) zu den Bestimmungsfaktoren des

Leistungsangebotes, die Olfert hingegen als äußere Leistungsfaktoren der Leistungsbereitschaft zuordnet.

¹¹ Vgl. Jung, Hans (1995), S. 198 f.

¹² Vgl. Jung, Hans (1995), S. 200

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2.2 Personalführung und Mitarbeitermotivation

Der Anspruch der Personalführung besteht darin die sachbezogene Unternehmensführung und die personenbezogene Personalführung durch Vorgesetzte, d. h. mit Autorität und Weisungsbefugnis ausgestattete Mitarbeiter, in Einklang zu bringen. Vorgesetzte und Mitarbeiter interagieren zwischen zwei Problemkreisen: 1. Erreichung der unternehmerischen Sachziele durch Führung der Mitarbeiter 2. Motivationserhalt der Mitarbeiter 13

Da die Motivation der Mitarbeiter als Teil der Leistungsbereitschaft die Freisetzung von Leistungsfähigkeit festlegt, bedarf sie einer kurzen Betrachtung. Olfert klassifiziert zunächst acht Mitarbeitertypen, wie z. B. den geltungsbedürftigen, den unbekümmerten, den unzufriedenen usw. Mitarbeiter. Darüber hinaus unterscheiden er und Jung zwischen extrinsischen und intrinsischen Motiven, die je nach Mitarbeitertypus unterschiedlich von den Mitarbeitern zur Motivation präferiert werden ¹⁴ Extrinsische Motive bezeichnet den Wunsch des Mitarbeiters nach Befriedigung von Bedürfnissen, die nicht direkt im Zusammenhang mit der Arbeitsaufgabe, wie z. B. Geld, Sicherheit, Geltung, gutes Betriebsklima etc.

Intrinsische Motive beziehen sich auf die konkreten Arbeitsinhalte, wie z. B. Kompetenz, Abwechslungsreichtum und Anspruch der Tätigkeit. ¹⁵ In der einfachsten Form ist Motivation dadurch zu erklären, dass beim Mitarbeiter durch Bedürfnis und Erwartung ein Spannungszustand entsteht. Durch individuelle Verhaltens- oder Handlungsstrategien wird eine künftige Lösung des Spannungs-zustandes und Erfüllung des Bedürfnisses erwartet (Soll-Zustand). Die Bewertung des tatsächlich erreichten Erfüllungsgrades (Ist-Zustand) entscheidet, ob das Ergebnis Zufriedenheit oder Unzufriedenheit beim Mitarbeiter auslöst. ¹⁶ Leistungsmotivation wird neben der Aussicht auf Bedürfnisbefriedigung durch die betriebliche Tätigkeit auch durch die Werthaltung des Mitarbeiters ausgelöst. Drumm benennt aufgrund gegenseitiger Erwartungen einen psychologischen Vertrag zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer, der die Grundlage für die Leistungsmotivation und auch für die Motivation des Mitarbeiters zum Verbleib im Unternehmen darstellt. 17

¹³ Vgl. Olfert, Klaus (2005), S. 213 ff.; Jung, Hans (1995), S. 402 f.

¹⁴ Die motivationstheoretischen Ansätze zur Erklärung des Motivierungsprozesses, wie z. B. die Bedürfnis-

pyramide nach Maslow oder die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg, werden nicht weiter berücksichtigt.

¹⁵ Vgl. Olfert, Klaus (2005), S. 217; Jung, Hans (1995), S. 362 f.

¹⁶ Vgl. Richter, Manfred (1994), S. 163; Drumm, Hans Jürgen (1995), S. 366; Jung, Hans (1995), S. 359 f.

¹⁷ Vgl. Drumm, Hans Jürgen (1995), S. 368

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3. Die theoretische Betrachtung von Bore-Out

Der Begriff Bore-Out tauchte 2007 ganz plötzlich in den Medien und in der Arbeitswelt auf, geprägt wurde der Begriff von den Schweizer Unternehmensberatern Philippe Rothlin und Peter Werder. Ebenso jung wie dieser Begriff ist, so spärlich ist auch die Literatur dazu.

3.1 Entstehung und Definition des Begriffes Bore-Out

2004 befragte des Gallup Institut in Potsdam zur Ermittlung des „Engagement Index Deutschland“ per Telefoninterview in einer zufälligen Auswahl 1.822 Arbeitnehmer/ innen in Deutschland hinsichtlich deren emotionaler Bindung zum Arbeitsplatz. Das als repräsentativ geltende Ergebnis brachte hervor, dass 18% der Arbeitnehmer/innen gar keine und 69% lediglich eine geringe emotionale Bindung an ihr Unternehmen empfinden. Der Grad der Gebundenheit wird anhand der beruflichen Aufgabe und dem lokalen Arbeitsumfeld empfunden, so das Ergebnis der Studie. ¹⁸ Im Mai und Juni 2005 führte Dan Malachowski für salary.com und AOL eine Umfrage unter 10.044 Arbeitnehmern in den USA durch. Das eindrucksvolle Ergebnis belegt, dass der US-amerikanische Arbeitnehmer 2,09 Stunden eines jeden Arbeitstages mit einer Arbeitsdauer von 8 Stunden mit Surfen im Internet, Socialising und weiteren privaten Erledigungen verschwendet. 33,2% der Befragten gaben als Entschuldigung „Don’t have enough work to do“ an. 19

Die Ergebnisse dieser beiden Studien veranlassten die Rothlin und Werder unter Annahme, dass die Ergebnisse der beiden Studien in erster Linie Unzufriedenheit und Unterforderung ausdrücken, zur Prägung des Begriffes Bore-Out. Da gerade in der heutigen Leistungsgesellschaft Überforderung und Stress als eine Art Ritterschlag gelten, entwickelt der unter Bore-Out leidende Mitarbeiter Strategien, um beschäftigt zu wirken.

„Ist ein Arbeitnehmer unterfordert, desinteressiert und gelangweilt und versucht paradoxerweise diesen Zustand aktiv zu erhalten, leidet er am Bore-Out Syndrom“. Der Begriff Bore-Out beinhaltet die beiden englischen Begriffe „bore“ (Langeweiler) und „out“ (außen) und bezeichnet somit den Zustand von „Ausgelangweilt-Sein“ 20

¹⁸ Vgl. Rothlin, Philippe/Werder, Peter R. (2007), S. 8; www.presseportal.de

¹⁹ Vgl. Rothlin, Philippe/Werder, Peter R. (2007), S. 8; www.salary.com

²⁰ Vgl. Rothlin, Philippe/Werder, Peter R. (2007), S. 9 f.

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3.2 Ursachen und Symptome des Bore-Out

Dem Bore-Out werden drei ursächliche Elemente zugeordnet: Langeweile, Desinteresse und Unterforderung. 21

Jedes der drei Elemente weist eine eigene Charakteristik und Wirkung auf, wobei grundsätzlich von einer Wechselwirkung untereinander auszugehen ist, so kann beispielsweise angenommen werden, dass sich ein Arbeitnehmer, der sich langfristig unterfordert fühlt, schließlich an seinem Arbeitsplatz auch langweilt. Der Arbeitnehmer ist gezwungen Strategien zur Vertuschung zu entwickeln, da bei Untätigkeit oder Lustlosigkeit am Arbeitsplatz erst eine Abmahnung und später die Kündigung droht. ²² Langeweile:

Bezeichnet zum einen das Vorherrschen von Langeweile durch einen Mangel an Arbeit. Der Arbeitnehmer hat keine Aufgaben, die zu erledigen sind. Auch repititive, einseitige Tätigkeiten können Langeweile hervorrufen. Routinetätigkeiten werden von Mitarbeitern zügiger erledigt als herausfordernde Tätigkeiten. Da die tatsächliche Erledigung der Aufgaben und die vom Unternehmen erwartete Erledigung zeitlich ausein-ander fallen, entstehen für den Mitarbeiter Zeiträume der Untätigkeit. ²³ Desinteresse:

Der Arbeitnehmer identifiziert sich nicht mit seinem Arbeitsinhalt, dem Unternehmen in dem er angestellt ist oder der Branche in der er arbeitet. Der Mitarbeiter empfindet seine tägliche Tätigkeit am Arbeitsplatz als bedeutungslos und irrelevant. ²⁴ Ein Mangel an Identifikation kann einerseits durch falsche Berufs- oder Unternehmenswahl seitens des Mitarbeiters, andererseits durch innerbetriebliche Versäumnisse seitens der Personalführung auftreten, dazu zählen u. a. Verzicht auf an den Unternehmenszielen ausgerichtete Zielvereinbarungen mit dem Mitarbeiter, mangelnde Sensibilisierung für Unternehmensziele durch Führungsfehler oder mangelnde Integration der Mitarbeiter in die Planungsprozesse an sich. ²⁵ Unterforderung:

Besteht zwischen dem persönlichen Leistungs-/Kompetenzniveau und dem Anforderungscharakter der Stelle, bzw. bei Vorherrschen einer minimalen Ausnutzung der

²¹ Die Betrachtung des Elementes Unterforderung wird nachfolgend fokussiert, da die thematische

Fragestellung gezielt an diesem Teilaspekt des Bore-Out ausgerichtet ist

²² Vgl. Rothlin, Philippe/Werder, Peter R. (2007), S. 13 f.

²³ Vgl. Rothlin, Philippe/Werder, Peter R. (2007), S. 22 f.

²⁴ Vgl. Rothlin, Philippe/Werder, Peter R. (2007), S. 20

²⁵ Vgl. Olfert, Klaus (2005), S. 225 ff.

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individuellen Fähigkeiten, spricht man von Unterforderung. ²⁶ Die Unterforderung kann in ein qualitatives und quantitatives Element untergegliedert werden. Die quantitative Unterforderung bezeichnet das „Wieviel“ an Arbeit, das zu erledigen ist, bzw. nicht zu erledigen ist. Die qualitative Unterforderung drückt, bezogen auf den Arbeitsinhalt, aus, dass der Arbeitnehmer mehr Verantwortung, Handlungsfreiheit oder Herausforderung wünscht, diese vom Arbeitgeber oder Vorgesetzten aber nicht erhält. Ein unterforderter Mitarbeiter kann seinem Bedürfnis nach Einsatz seiner Fähigkeiten oder angemessener Bestätigung für sein Arbeitspensum nicht befriedigen. Dies gilt bezogen auf Mitarbeiter die Ihrem Typus entsprechend die Befriedigung intrinsischer Motive präferieren. ²⁷ Der Schutz des Arbeitnehmers vor Unterforderung seitens des Arbeitgebers kann als Teil des psychologischen Vertrages angesehen werden. ²⁸ Zur Eingrenzung des Bore-Out verweisen Rothlin und Werder darauf, dass es sich bei Bore-Out schwerpunktmäßig nicht um natürliche Faulheit handelt. Neben den Mitarbeitern die aufgrund Ihrer Einstellung zu Desinteresse neigen, können auch aktivengagierte Mitarbeiter faul gemacht werden, in dem der Arbeitgeber keine nachhaltige Möglichkeit anbietet um die Elemente des Bore-Out zu überwinden. In diesem Zusammenhang ist es erwähnenswert, das Bore-Out nicht plötzlich auftritt, sondern sich über einen längeren Zeitraum entwickelt. Ein kurzzeitiges Auftreten der Elemente des Bore-Out kann unter den Aspekten der Regeneration und „kreative Pause“ sogar positiv beurteilt werden und dem Mitarbeiter Motivation verschaffen. Bedenklich ist die kontinuierliche Abnahme der Arbeitsleistung des Mitarbeiters. ²⁹ Symptomatisch und innerlich entlädt sich der Bore-Out in einer Leistungsminderung, die durch die psychische Ermüdung hervorgerufen wird. Der Mitarbeiter versucht z. B. zunächst anfängliche Monotonieeinflüsse von Routinetätigkeiten durch die Mobilisierung von Leistungsreserven auszugleichen. Andauernde Monotonie oder Unter-forderung gehen neben der Ermüdung auch mit einem Widerwillen gegen die Fortsetzung der Arbeit einher, der weiteren psychischen Energieeinsatz erfordet, das Gefühl von Anstrengung, Stress und Gereiztheit nimmt zu. Gipfelt die Gereiztheit in Konflikten mit den Kollegen leidet das gesamte Betriebsklima. Negative Emotionen wie Unzufriedenheit und Frustration nimmt der Mitarbeiter mit ins Privatleben, wo sich die Konflikte bis zum nächsten Arbeitstag fortsetzen können. ^{30 26} Vgl. Wippermann, Inge (1981), S. 346

²⁷ Vgl. Rothlin, Philippe/Werder, Peter R. (2007), S. 17 f.

²⁸ Vgl. Brinkmann, Ralf D./Stapf, Kurt H. (2005), S. 22

²⁹ Vgl. Rothlin, Philippe/Werder, Peter R. (2007), S. 25 ff.

³⁰ Vgl. Wippermann, Inge (1981), S. 346 ff.; Rothlin, Philippe/Werder, Peter R. (2007), S. 63 ff.

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Diese Reaktionskette fördert sich wiederholende Frustrationserlebnisse, die neben den Auswirkungen auf das Erleben von Selbst- und Fremdbild auch die Vorstellung der eigenen Unfähigkeit oder gar Minderwertigkeit fördern. ³¹ Das dauerhafte Auseinandergehen von individuellen Ansprüchen und der Arbeitssituation, konkret die Unmöglichkeit der Anwendung der individuellen Fähigkeiten mit einhergehender Frustration, resultieren in einer sinkenden oder schon völlig fehlenden Arbeitszufriedenheit (s. Pkt. 2.2). 32

Erste empirische Studien versuchen sogar eine Beziehung zwischen Unterforderung und Mobbing herzustellen. So wird vermutet, dass Langeweile und Unterforderung zu den Mobbing auslösenden Faktoren gerechnet werden können. Der konkret unterforderte Mitarbeiter wird gemobbt und der sich langweilende Mitarbeiter wird zum Mobber. 33

Zusätzlich sind äußerlich wahrnehmbare Symptome bei Kunden und Kollegen zu erwähnen, die als Indizien auf einen Bore-Out hinweisen können. Mitarbeiter, die von Elementen des Bore-Out betroffen sind, versuchen sich und den Arbeitsplatz vor Kollegen abzuschotten, damit nicht sofort einsehbar ist womit sich der Mitarbeiter gerade beschäftigt, bzw. wie viel Zeit er sich für die Erledigung lässt. ³⁴ Gegenüber Kunden wird es gerade im Dienstleistungsbereich problematisch, wenn die Unzufriedenheit des betroffenen Mitarbeiters das Konsumerlebnis, z. B. unfreundliche Bedienung oder gelangweilte Beratung, des Kunden beeinträchtigt. ³⁵ 3.3 Von Bore-Out betroffene Berufsgruppen

Die Anfälligkeit für Bore-Out ist nicht durch die Position des Arbeitnehmers im Unternehmen determiniert. Eine hohe hierarchische Stellung schützt nicht vor Bore-Out, so begünstigen z. B. Geschäftsreisen, ein Einzelbüro und Positionen mit vielen Geschäftskontakten die Möglichkeit sich bei Desinteresse von der Arbeit fern zu halten. Der Bore-Out ist in erster Linie ein Phänomen der Dienstleistungsgesellschaft mit Tätigkeiten am Schreibtisch. Berufsgruppen im Dienstleistungssektor deren Arbeitsresultate sofort anfallen, wie z. B. Ärzte, Busfahrer oder Kellner können zur Vertuschung ihrer Unterforderung nicht so tun, als ob sie gerade arbeiten würden. Ebenso verhält es sich bei Tätigkeiten in Industrie und Landwirtschaft. 36

³¹ Vgl. Wippermann, Inge (1981), S. 347 f.

³² Vgl. Wippermann, Inge (1981), S. 358, S. 417

³³ Vgl. Wunderer, Rolf/Küpers, Wendelin (2003), S. 244 f.

³⁴ Vgl. Rothlin, Philippe/Werder, Peter R. (2007), S. 59 ff.

³⁵ Vgl. Rothlin, Philippe/Werder, Peter R. (2007), S. 67 ff.

³⁶ Vgl. Rothlin, Philippe/Werder, Peter R. (2007), S. 71 ff.

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4. Die theoretische Betrachtung der inneren Kündigung 4.1 Definition des Begriffes innere Kündigung

Der Kündigungsbegriff bezeichnet allgemein die Beendigung eines Rechtsverhältnisses. So befasst sich das Arbeitsrecht mit dem formalen Kündigungsbegriff und dessen Rahmenbedingungen, wie Kündigungsfristen etc., bei Auflösung eines vertraglich geregelten Arbeitsverhältnisses. Der rechtliche Arbeitsvertrag impliziert darüber hinaus einen psychologischen Vertrag hinsichtlich Erwartungen und Bedürfnissen, den Arbeitnehmer und Arbeitgeber bei Abschluss eines Arbeitsverhältnisses als „unausgesprochenen Zusatzvertrag“ eingehen (s. Pkt. 2.2), dessen Erfüllung aber ungewiss ist. Zudem lassen sich gegenseitige Erwartungen und Ansprüche hinsichtlich Leistungsbereitschaft und Motivation nicht vertraglich fixieren. ³⁷ Die theoretischen Ansätze zur Beschreibung der inneren Kündigung setzen bei der mangelhaften Bedürfnisbefriedigung auf Arbeitnehmerseite an. Sieht ein Mitarbeiter seine intrinsischen Motive nicht ausreichend befriedigt und entscheidet sich dennoch zum Verbleib im Unternehmen, beispielsweise aufgrund der Tatsache, dass extrinsische Motive zum Erhalt der Lebensunterhaltssicherung in einer schlechten Arbeitsmarktsituation schwerer wiegen, so wird der Mitarbeiter zunächst versuchen gegen die Diskrepanz, die aus der unbefriedigenden Arbeitsplatzsituation resultiert zu opponieren. Gelingt keine akzeptable Verbesserung der Arbeitssituation so wird er als ultima ratio seine Leistungsbereitschaft so lange anpassen, bis er zu einem subjektiv gerecht empfundenen psychologischen Vertrag als Kompromiss zurückfindet. ³⁸ Eine einheitliche Definition des Begriffes innere Kündigung lässt sich in der Literatur nicht finden. Höhn gilt in der Literatur der frühen 90er Jahre zu diesem Thema als Vorreiter, seine Beschreibung wurde vielfach übernommen.

„Die innere Kündigung eines Mitarbeiters ist der bewusste oder unbewusste Verzicht auf Engagement und Eigeninitiative im Unternehmen […] Er distanziert sich vielmehr innerlich vom Betriebsgeschehen und verhält sich soweit wie möglich passiv.“ ³⁹ Äußerlich erkennbar ist die innerlich ausgesprochene innere Kündigung kaum, da sie sich als lautloser Protest vollzieht und gegenüber dem Vorgesetzten nicht in Form einer formalen Kündigung erklärt wird. 40

³⁷ Vgl. Faller, Michael (1991), S. 8 ff.; Vgl. Brinkmann, Ralf D./Stapf, Kurt H. (2005), S. 21 f.

³⁸ Vgl. Faller, Michael (1991), S. 81 f.; Krystek, Ulrich/Becherer, Doris/Deichelmann, Karl (1995), S. 8

³⁹ Vgl. Höhn, Reinhard (1983), S. 17

⁴⁰ Vgl. Krystek, Ulrich/Becherer, Doris/Deichelmann, Karl-Heinz (1995), S. 9 f; Faller, Michael (1991), S. 88

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