Abstract

Efficient Consumer Response was developed in 1993 to enhance co-operation along the value chain in order to fulfil the consumer’s wishes better, faster and at less cost. This paper examines the status of this concept in Germany today. Being the most competitive market in Europe, the German market faced low growth rates and rising dissatisfaction by customers in the last years. Against that background, this paper reveals that ECR struggles to live up to its full potential in the retail industry. Problems are identified and suggestions are made, as to what needs to happen, to overcome these barriers in the future and finally provide savings and long term customer orientation.

Keywords: Efficient Consumer Response, Customer Orientation, Logistic, Marketing, Supply Chain Management, Category Management, Radio Frequency Identification, Cooperation

II

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   III

Abk  ürzungsverzeichnis  V

Abbildungsverzeichnis   VI

1.  Einleitung  1

1.1  Problemstellung.  1

1.2  Zielsetzung  2

1.3  Aufbau  2

2.  Kundenorientierung als strategischer Wettbewerbsfaktor im Handel  3

2.1  Situation des Handels in Deutschland  4

2.2  Aktuelle Trends im Handel  5

2.3  Kunden zufrieden stellen, binden und begeistern.  7

3.  Efficient Consumer Response.  10

3.1  Begriffsdefinition  11

3.2  Entwicklung des Efficient Consumer Response.  12

3.3  Basisstrategien von Efficient Consumer Response  13

3.3.1  Kooperationsfeld Logistik - Supply Chain Management  13

3.3.2  Kooperationsfeld Marketing - Category Management.  15

3.4  Efficient Consumer Response als Vertikales Kooperationskonzept  17

3.5  Erfolgsfaktoren von Efficient Consumer Response  20

4.  Efficient Consumer Response der Zweiten Generation.  21

4.1  Entwicklung des Kooperationsfeldes Logistik  23

4.1.1  Allgemeine Entwicklung des Supply Chain Managements  23

4.1.2  Collaborative Planning, Forcasting and Replenishment  27

4.1.3  Zwischenfazit  32

III

4.2  Entwicklung des Kooperationsfeldes Marketing.  33

4.2.1  Allgemeine Entwicklung des Category Managements.  33

4.2.2  Collaborative Customer Relationship Management.  38

4.2.3  Zwischenfazit  41

4.3  Unterstützende Technologien.  42

4.3.1  Entwicklungen der Informations- und Kommunikationstechnologien  42

4.3.2  Radio Frequency Indentification  47

4.3.3  Zwischenfazit und Neue Technologien im Handel  52

5.  Zusammenfassung und Ausblick  53

6.  Literaturverzeichnis  59

IV

Abkürzungsverzeichnis

CPFR Collaborative Planning, Forcasting and Replenisment CM Category Management CCRM Collaborative Customer Relationship Management CRM Customer Relationship Management EAN European Article Number EANCOM European Article Number Communications ECR Efficient Consumer Response EDI Electronic Data Interchange EDV Elektronische Daten Verarbeitung EPC Electronic Product Code ERP Enterprise Resource Planning FMCG Fast Moving Consumer Goods IT Informationstechnologie PDAs Personal Shopping Assistants PoS Point of Sale RFID Radio Frequency Identification SB Selbstbedienung SC Supply Chain SCM Supply Chain Management VMI Vendor Management Inventory

V

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Von Kundenzufriedenheit zu Kundenbegeisterung  

Abbildung  2: Dos und Dont s in der Vertikalen Kooperation  

Abbildung  3: Dimensionen der Kundenbindung bei Vertikaler Marktbearbeitung  

Abbildung  4: Wirkung von ECR auf die Zufriedenheit der Kunden  

Abbildung  5: Efficient Consumer Response der zweiten Generation  

Abbildung  6: Das CPFR Geschäftsmodell  

Abbildung  7: Einsparungspotenziale und Entwicklung von RFID  

Abbildung  8: Aktuelle ECR Projekte.  

VI

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

In nahezu allen Branchen herrscht Wettbewerbsdruck. Jedoch muss der Handel, als eine der klassischen Bestandsgrößen der Wirtschaft, besondere Bemühungen darauf verwenden den aktuellen Trends wie schwindende Kundenloyalität, Globalisierung, Strukturwandel, Substituierbarkeit der Produkte und Sättigung der Märkte entgegenzuwirken. Die Orientierung am Kunden und dessen Bedürfnissen rückt mehr und mehr in den Mittelpunkt der Betrachtung ¹ . Für die Umsetzung dieser heute notwendigen, kundenorientierten

Unternehmensführung, befinden sich Unternehmen ständig auf der Suche nach innovativen Strategien und Konzepten, die gleichzeitig Umsatzsteigerungen sowie Kundenbindung schaffen.

Aus dem Potpourri von neuen Marketingstrategien identifizierte Belz sechs Bereiche, die Akzente in der heutigen Wettbewerbssituation von Handelsunternehmen setzten. Dabei zeigten besonders die Bereiche Innovative Zusammenarbeit mit Kunden (z.B. Kundenwertmanagement, Efficient Consumer Response), Innovative

Marketinginstrumente (z.B. Customer Relationship Management, Mobile Marketing) und Marketingkoalitionen (z.B. Virtuelle Kooperationen, Kooperative

Leistungssysteme) im Verlauf der Jahre 1997 bis 2005 einen rasanten Bedeutungszugewinn für Unternehmen. Begleitet werden diese Suchfelder durch allgemeine Techniken zur Förderung der Effizienz und Effektivität des Marketings ² .

Efficient Consumer Response (im folgenden ECR) stellt in diesem Gefüge ein strategisches Managementkonzept dar, dass in einer immer globaler werdenden Wirtschaft zunehmendes wissenschaftliches Interesse und praktische Relevanz findet. Auf Basis von Kooperationen werden Potenziale entlang der Wertschöpfungskette aufgespürt und so versucht dem Kunden das richtige Produkt, zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort zu bieten. Diese kundenorientierte und ganzheitliche Betrachtung der Prozesskette vom Hersteller über den Handel bis zum Endverbraucher soll das gewährleisten, woran andere Konzepte und Strategien scheitern: eine „echte“, nachhaltige und langfristige Orientierung an den Bedürfnissen des Kunden.

¹ Vgl. Bruhn, M.: Kundenorientierung, 2003, S.1. ; Vgl. Meister, U.: Kundenzufriedenheit im

Dienstleistungsbereich, 1996, S. 3.

² Vgl. Belz, C.: Trends und Inovationen im Marketing, 2005, S. 17.

1

1.2 Zielsetzung

Im Rahmen dieser Diplomarbeit wird das Ziel verfolgt, einen Überblick über die Zweite Generation des Strategie-Konzeptes ECR zu geben. Dabei wird untersucht, wie sich ECR seit seiner „Entdeckung“ im Jahr 1993, in Deutschland entwickelt hat. Vor dem Hintergrund der angespannten Marktlage des Handels liegt der besondere Fokus auf den Entwicklungen innerhalb der Kooperationsfelder Logistik und Marketing. Ergänzend werden Technologien untersucht, die diese Entwicklungen prägen. Des Weiteren soll die Verbindung der beschriebenen Konzepte zu dem ECR-Grundsatz der Kundenorientierung hergestellt werden.

Folgende Fragen werden im Rahmen dieser Arbeit beantwortet:

1. Ist ECR immer noch ein praxisrelevantes Konzept? 2. Wie ist der Status Quo von ECR in Deutschland? 3. Welche Teilbereiche des Konzeptes haben Zukunftspotenzial? 4. Trägt ECR zur nachhaltigen Kundenorientierung bei?

1.3 Aufbau

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in fünf Kapitel. In der Einleitung werden zunächst die Problemstellung, die Zielsetzung und der Aufbau der Diplomarbeit beschrieben. Das zweite Kapitel beschäftigt sich mit dem Ansatz der Kundenorientierung, der derzeitigen Situation und den aktuellen Trends des Handels. Zusätzlich wird auf die Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Kundenbegeisterung als Kennzeichen von Kundenorientierung eingegangen. Das anschließende dritte Kapitel stellt die theoretischen Grundlagen von ECR dar. Nach der einleitenden Begriffsdefinition werden die Entwicklung des Konzeptes, sowie die Basisstrategien und Erfolgsfaktoren zur Implementierung erläutert. Zum besseren Verständnis der Einordnung von ECR im Marketingkontext, werden ergänzend Vertikale Kooperationen betrachtet. Das in drei Teile untergliederte vierte Kapitel bildet den Hauptteil dieser Arbeit. Nach einer Übersicht über den Status von ECR, werden die aktuellen Entwicklungen auf der Logistik- und Marketing-Seite des ECR-Ansatzes analysiert. In diesem Zusammenhang werden die Konzepte Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment und Collaborative Customer Relationship Management näher beschrieben. Ferner werden die zur Implementierung der Konzepte nötigen Technologien betrachtet. An dieser Stelle wird speziell die Funktechnologie Radio Frequency Identification vorgestellt.

2

Abschließend werden die dargestellten Gesichtspunkte zusammengefasst und es folgt ein Ausblick auf die zu erwartende Entwicklung von ECR.

2. Kundenorientierung als strategischer Wettbewerbsfaktor

im Handel

Der Ansatz der Kundenorientierung hat in den letzten Jahren in allen Branchen, aber vor allem im Handel, stark an Bedeutung gewonnen ³ . Dem geht die in der Literatur verbreitete Meinung voraus, dass Unternehmen, die sich durch hohes Wissen über den Verbraucher und durch eine hohe (proaktive) Kundenorientierung in Ihren Aktivitäten auszeichnen, einen Wettbewerbsvorteil gegenüber den Konkurrenten erzielen werden, die nur produktorientiert agieren ⁴ . So zeigen Studien, dass kundenorientierte Unternehmen bis zu neun Prozent höhere Preise durchsetzen können und bis zu sechs Prozent höhere Marktanteile erzielen ⁵ .

Doch was ist ein kundenorientiertes Unternehmen? Nach Bruhn bedeutet Kundenorientierung eine „…umfassende, kontinuierliche Ermittlung und Analyse der individuellen Kundenerwartungen sowie deren interne und externe Umsetzungen in unternehmerische Leistungen sowie Interaktionen im Rahmen eines Relationship Marketing-Konzeptes mit dem Ziel, langfristig stabile und ökonomisch vorteilhafte etablieren. ⁶ “. Kundenbeziehungen zu Galwik hingegen kennzeichnet

Kundenorientierung durch drei Säulen: die Konzentration des Unternehmens auf Kernkompetenzen, den Lernprozess mit dem Kunden und die Verbreitung kundenrelevanter Informationen im Unternehmen ⁷ . Eine andere eher allgemeine Definition sieht Kundenorientierung „…als variable, situativ zu beurteilende Grundeinstellung der Mitarbeiter einer Unternehmung zu den Kunden und Kundenbedürfnissen.“ 8

Trotz zahlreicher Betrachtungen des Themas und dem Wissen der Unternehmen über die Notwendigkeit kundenorientierten Handelns, besteht eine große Kluft zwischen Theorie und Realität. Eine Studie von Diller und Saatkamp aus dem Jahre 2002 zeigte,

³ Vgl. Bruhn, M.: Kundenorientierung, 2003, S.1. ; Vgl. Meister, U.: Kundenzufriedenheit im

Dienstleistungsbereich, 1996, S. 3.

⁴ Seifert, D.: Efficient Consumer Response, 2006, S. 297.

⁵ Vgl. Seifert, D.: Efficient Consumer Response, 2006, S. 298.

⁶ Bruhn, M.: Kundenorientierung, 2003, S.15.

⁷ Vgl. Gawlik, T.; Keller, J.; Seifert, D.: Effiziente Kundenbindung mit CRM, 2002, S. 21.

⁸ Meister, U.:Kundenzufriedenheit im Dienstleistungsbereich, 1996, S. 14.

3

dass Kundenorientierung zwar von vielen Unternehmen als Leitgedanke proklamiert wird, aber in der Unternehmenspraxis immer noch mangelhafte Anwendung findet ⁹ .

2.1 Situation des Handels in Deutschland

Globalisierung, Substituierbarkeit der Produkte, Branchenerosion, neue Informations-und Kommunikationstechnologien, gesättigte Märkte, Deregulierung und Smart(S)hopper sind nur einige Begriffe die heute den Handel prägen. Die circa fünf Millionen Menschen, die heute in Deutschland im Handel tätig sind, haben es nicht leicht mit dem rasanten Wandel, den hohen Ansprüchen und ständig neuen Herausforderungen dieser Branche mitzuhalten. So gilt der Handel in Deutschland als der anspruchvollste und Wettbewerb intensivste Markt in Europa ¹⁰ . Beispielsweise haben sich international erfolgreiche Handelsunternehmen wie Marks & Spencer und Wal-Mart wieder aus dem deutschen Markt zurückgezogen. Doch warum? Die in Deutschland, nach Industrie und Handwerk, drittgrößte Wirtschaftskraft, mit Umsätzen von rund 1.1 Billionen Euro pro Jahr ¹¹ , befindet sich heute in einer rezessiven Phase mit sinkenden oder stagnierenden Umsätzen (Umsatzrenditen von durchschnittlich 0,7%) bei gleichzeitiger steigendem Wettbewerb (Globalisierung des Handels) ¹² . Die Einführung des Euros bewirkte, dass der Kostendruck durch die Transparenz der Preise und die Konkurrenz aus dem europäischen Ausland noch weiter verstärkt wurde ¹³ . Die klassische Lösung des Handels, mit erhöhter Marktpräsenz und Preiswettbewerb zu reagieren, führt nicht mehr zum gewünschten Erfolg, sondern vielmehr zu noch stärker sinkenden Profitmargen ¹⁴ .

Auch die Betrachtung der zukünftigen Entwicklung des Handels in Deutschland ist nicht beeindruckend. Stagnierende bzw. der ab 2010 stark rückläufige Trend der Bevölkerungszahlen sowie sinkende Nettorealeinkünfte bergen weit reichende negative Konsequenzen für die Nachfrageentwicklung im Handel ¹⁵ . Des Weiteren wächst der Seniorenmarkt in Deutschland, der auch zukünftig über ein umfangreiches Vermögen verfügen wird. Vererben die heutigen Senioren ihr Vermögen an ihre Kinder weiter, sind diese im Durchschnitt 59 Jahre alt. Beide Gruppen (Senioren als auch Erben) neigen dazu von Jahr zu Jahr immer weniger zu konsumieren. Vor dem Hintergrund einer weltwirtschaftlich unsicheren Situation und zunehmenden Terrorängsten wird das

⁹ Vgl. Bruhn, M.: Kundenorientierung, 2003, S.16.

¹⁰ Vgl. Ahlert, D.; Blut, M.; Evanschitzky, H.: Current Status, 2006, S. 294.

¹¹ Vgl. Haub, W.: Geleitwort, 2004, o.S.

¹² Vgl. Seifert, D.: Efficient Consumer Response, 2006, S. 33.

¹³ Stengl, B.; Sommer, R.; Ematinger, R.: CRM mit Methode, 2001, S. 125.

¹⁴ Fensky, P.: Prozessveränderungen, 2004, S. 341.

¹⁵ Vgl. Eggert, U.: Wettbewerbliches Umfeld - Konsumenten, Lieferanten, Konkurrenten, 2006, S. 25ff.

4

Geld eher in Dienstleistungen oder Immobilien investiert. Banken und Versicherungen sind Gewinner dieser Entwicklung. Industrie und Handel haben das Nachsehen ¹⁶ . Mehr denn je werden also Lösungen für die vielfältigen Probleme gebraucht. Eggert betont, dass innerhalb des privaten Konsums vor allem die Erlebnis- und Dienstleistungsorientierung des zukünftigen Verbrauchers die klassische Verbrauchs-und Güternachfrage ablösen wird. Unternehmen, die es verstehen „Arrangeur“ zu sein und persönliche Beziehungen zu inszenieren, werden die warenorientierten Strukturen vieler Handelsunternehmen in den Schatten stellen. Tchibo hat in Deutschland bereits gezeigt, dass dieses Konzept erfolgreich ist. So bietet das Unternehmen nicht nur ein erlebnisorientiertes Sortiment („Jede Woche eine neue Welt“) sondern auch Riester Renten-Produkte, Kredite und Telefondienstleistungen an ¹⁷ . Fensky hingegen schlägt ein kontinuierliches „on demand Retailing“ als Lösung der zukünftigen Probleme des Handels vor. Diese vollkommen auf die Nachfrage der Konsumenten orientierte Strategie bedeutet, dass ein Unternehmen sich schnell auf Veränderungen der Umwelt einstellen muss. Dafür sind vor allem integrierte Geschäftsprozesse mit Kunden, Lieferanten und Partnern über die

Unternehmensgrenzen hinaus notwendig, die ein flexibles Eingreifen auf Veränderungen des Marktes ermöglichen ¹⁸ .

Belz hebt hervor, dass in Zukunft „die Schnellen“ den Erfolg für sich verbuchen. Es gilt, trotz herrschenden Zeitdrucks und schwieriger Marktlage ein unverwechselbares, langfristiges Unternehmensprofil aufzubauen, das sich zwar den Kundenbedürfnissen anpasst aber gleichzeitig Stabilität und Vertrautheit verkörpert ¹⁹ . Um in der Vielfalt der Lösungsansätze die heute von der Literatur angeboten werden die „richtigen“ zu finden, erfordert es neben der Analyse des Strukturwandels eine genaue Betrachtung aktueller Trends.

2.2 Aktuelle Trends im Handel

Der rasante Wandel der heutigen Konsumgüterwirtschaft erfordert ein immer schnelleres Reagieren auf aktuelle Trends. Folgende Trends zeichnen sich bezogen auf die Konsumenten und den Handel in Deutschland ab:

¹⁶ Eggert, U.: Wettbewerbliches Umfeld - Konsumenten, Lieferanten, Konkurrenten, 2006, S. 29.

¹⁷ Vgl. Eggert, U.: Wettbewerbliches Umfeld - Konsumenten, Lieferanten, Konkurrenten, 2006, S. 34ff..

¹⁸ Vgl. Fensky, P.: Prozessveränderungen, 2004, S. 355.

¹⁹ Belz, C.; Bieger, T.: Customer Value, 2004, S. 525.

5

Konsument:

• Der heutige Konsument ist gekennzeichnet durch steigende Komplexität der Bedarfs- und Verhaltensmuster. Dies resultiert aus dem Wunsch nach Individualität und Convenience in Verbindung mit einem zunehmenden Informationsanspruch ²⁰ . • Die Vermittlung von Einkaufserlebnissen (z. B. Do it Yourself (Ikea Prinzip)) rückt in den Vordergrund. Die Befriedigung der Konsumentenbedürfnisse durch das eigentliche Produkt lässt stetig nach ²¹ .

• Es herrscht eine erhöhte Preissensibilität bei den Konsumenten vor, das so genannte „Smart Shopper Phänomen“. Nicht die Marke oder der Hersteller (kontinuierlicher Rückgang der Markenbindung) sondern der Preis entscheidet über den Einkauf ²² . • Durch unüberschaubare Produktvielfalt und Bonusprogramme entsteht bei den Kunden eine zunehmende Verwirrung ²³ .

• Der Kunde bevorzugt mittelfristig eine elektronische Kommunikation mit den Unternehmen ²⁴ .

• Aufgrund des Demographischen Wandels in Deutschland nimmt die Zahl der jüngeren Verbraucher stetig ab, die ältere Kundschaft nimmt zu ²⁵ .

Handel:

• Der Trend zur Bildung von Netzwerken im Handel bildet sich mit zunehmender Internationalisierung zu einem strategischen Erfolgsfaktor heraus ²⁶ . • Es findet eine Konzentration von wenigen Top-Unternehmen statt. In Deutschland besitzen die fünf Top-Handelsunternehmen einen Marktanteil von circa 80% ²⁷ . • Langfristig gültige Kundensegmentierungen gehören der Vergangenheit an. Maßnahmengeschneiderte und flexible Segmentierungen anhand neuster Kundendatensysteme werden zum Schlüsselfaktor ²⁸ .

• Die Machtverhältnisse zwischen Industrie und Handel verschieben sich zu Gunsten des Handels ²⁹ .

²⁰ Vgl. Seifert, D.: Efficient Consumer Response, 2006, S. 29.

²¹ Vgl. Dichtl, E.: Meilensteine im deutschen Handel, 1999, S. 60 ff..

²² Vgl. Seifert, D.: Efficient Consumer Response, 2006, S. 32. ; Vgl. Gawlik, T.: Effiziente

Kundenbindung mit CRM, 2002, S. 29.

²³ Vgl. Stengl, B.; Sommer, R.; Ematinger, R.: CRM mit Methode, 2001, S. 125.

²⁴ Stengl, B.; Sommer, R.; Ematinger, R.: CRM mit Methode, 2001, S. 126.

²⁵ Vgl. Belz, C.; Bieger, T.: Customer Value, 2004, S. 526.

²⁶ Vgl. Bruhn, M.: Kundenorientierung, 2003, S.5.

²⁷ Vgl. Seifert, D.: Efficient Consumer Response, 2006, S. 34

²⁸ Vgl. Gawlik, T.; Keller, J.; Seifert, D.: Effiziente Kundenbindung mit CRM, 2002, S. 108.

²⁹ Vgl. Dawson, J.: Retail Trends in Europe, 2006, S. 48.

6

• Das Internet als Verkaufsmarktplatz gewinnt an Bedeutung (Electronic Retailing und Electronic Commerce) ³⁰ .

Zusammenfassend ist festzustellen, dass auf der einen Seite ein Konsument mit immer höheren Ansprüchen zu finden ist, der sich von einzelnen Marken und Unternehmen zunehmend löst. Auf der anderen Seite befindet sich das Handelsunternehmen, welches sich in einem aggressiven Wettbewerbsumfeld um die Gunst der Kunden bemühen muss. Daher wird die Kundenbindung zum zentralen Unternehmensziel auf dem Weg zu einem langfristigen und nachhaltigen Erfolg.

2.3 Kunden zufrieden stellen, binden und begeistern

Im Bezugsrahmen der Kundenorientierung werden in diesem Kapitel drei Konstrukte näher beleuchtet werden, die heute aus der Handelslandschaft nicht mehr wegzudenken sind: Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Kundenbegeisterung. Ferner ist das Verständis dieser Ansätze im Zusammenhang mit der Darstellung des ECR Konzeptes von Bedeutung.

Kundenzufriedenheit beschreibt das Ergebnis eines komplexen Informationsverarbeitungsprozesses. Der Konsument vergleicht seine subjektiven Wahrnehmungen nach dem Kauf eines Produktes mit den Erwartungen die vor der Kaufentscheidung existierten. Der Vergleich zwischen Erwartungen und der subjektiv wahrgenommenen Leistung des Anbieters führt zu einer Erfüllung, Unter- oder Übererfüllung der Erwartungen des Kunden (Confirmation-/Diskonfirmation Paradigma) ³¹ .

(Quelle: in Anlehnung an Seifert, 2006, S.299.)

Abbildung 1: Von Kundenzufriedenheit zu Kundenbegeisterung

³⁰ Vgl. Gawlik, T.; Keller, J.; Seifert, D.: Effiziente Kundenbindung mit CRM, 2002, S. 158.

³¹ Bruhn, M.: Kundenorientierung, 2003, S.106.

7

Der Kampf um jeden Kunden im Wettbewerb der Unternehmen macht es notwendig, jeden einzelnen Kunden zufriedenzustellen. Hierzu ist es wichtig zu wissen, dass der Begriff der Kundenzufriedenheit nicht synonym mit dem Begriff der Kundenbindung verwendet werden darf. Vielmehr gilt Kundenzufriedenheit als Schlüsselfaktor auf dem Weg zur Kundenbindung ³² bzw. der Kundenloyalität (siehe Abbildung 1) ³³ . Der höchste, heute nur noch selten von Unternehmen erreichte Schritt, ist die Kundenbegeisterung.

Schon der Schritt zur Erreichung von Kundenzufriedenheit kann den Geschäftserfolg eines Unternehmens stark beeinflussen. So verspricht ein zufriedener Kunde eher einen Wiederkauf und/oder Zusatzkäufe und kann durch positive Mund-zu-Mund-Propaganda für das Unternehmen werben. Bei einem unzufriedenen Kunden hingegen droht die Abwanderung, Inaktivität, Beschwerde oder negative Mund-zu-Mund-Propaganda ³⁴ . Des Weiteren wurde herausgefunden, dass ein zufriedener Kunde seine Meinung mit durchschnittlich drei weiteren Personen teilt, ein unzufriedener Kunde über seine schlechten Erfahrungen jedoch durchschnittlich elf Personen berichtet ³⁵ . Damit werden Kunden zu einem Multiplikator in positiver und negativer Hinsicht.

Das Konstrukt der Kundenbindung ist eines der aktuellsten Themen der Unternehmen. Die Frühlings-Konjunkturumfrage von 2006 des Hauptverbandes des Deutschen Einzelhandels belegt, dass 56% der Unternehmen auf die Frage nach Ihren geplanten Investitionen ³⁶ für das Erhebungsjahr, Marketing/Kundenbindung an die erste Stelle setzten ³⁷ . Dabei umfasst der Begriff Kundenbindung sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die Verhaltensabsichten als auch das tatsächliche Verhalten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehungen zu diesem Kunden für die Zukunft zu

³² Vgl. Bruhn, M.: Kundenorientierung, 2003, S.106.

³³ Anm.: Es sei angemerkt, dass nach Bruhn (2005) der Begriff der Kundenbindung von der

Kundenloyalität abzugrenzen ist, da Kundenloyalität lediglich die nachfragerbezogene Perspektive einer

Bindung beschreibt. Kundenbindung hingegen kann auf der Anbieter- und Nachfragerseite existieren. In

der Darstellung der „Reihenfolge“ von Kundenzufriedenheit zur Kundenbegeisterung werden diese

Begriffe an dieser Stelle synonym verwendet.

³⁴ Vgl. Gawlik, T.; Keller, J.; Seifert, D.: Effiziente Kundenb indung mit CRM, 2002, S. 71.

³⁵ Vgl. Meister, U.:Kundenzufriedenheit im Dienstleistungsbereich, 1996, S. 14.

³⁶ Hier sei angemerkt, dass Deutschland in den 90er Jahren, im Gegensatz zur europäischen Konkurrenz,

stark durch Deregulierungsmaßnahmen der Politik eingeschränkt war. Seit dem Wegfall des

Rabattgesetzes und der Zugabenverordnung im Jahre 2001, sind nun auch in Deutschland

Kundenbindungsmaßnahmen in sehr viel differenzierter und individualisierter Form möglich.

³⁷ Vgl. Hauptverband des Deutschen Einzelhandels: HDE Konjunkturumfrage, 2006, o.S.

8

stabilisieren bzw. auszuweiten ³⁸ . Die Hoffnung der Unternehmen besteht darin, die Bereitschaft von rentablen Kunden, zur Konkurrenz zu wechseln, zu mindern und somit die Wiederkaufsrate zu erhöhen. Außerdem sind die Verringerung der Preissensibilität, der Aufbau von Markteintrittsbarrieren und die Risikoreduktion durch ein ausgewogenes Kundenportfolio, das sowohl Stamm- als auch Neukunden umfasst, Zielsetzungen der Kundenbindungsmaßnahmen ³⁹ . Diese Zielsetzungen existieren ebenfalls vor dem Hintergrund, dass die Gewinnung neuer Kunden bis zu fünfmal teurer ist, als die Bindung bestehender Kunden ⁴⁰ .

Kundenbegeisterung beschreibt die höchste Qualität der Kundenbeziehung (siehe Abbildung 1). Unternehmen können Kundenbegeisterung erreichen, indem sie die Erwartungshaltungen ihren Kunden (meistens mehr als ein Mal) bei weitem übertreffen. Sie haben damit die Möglichkeit, nicht nur eine funktionale Beziehung zum Kunden herstellen sondern auch eine emotionale Bindung ⁴¹ . Ein Paradebeispiel für solch eine emotionale Beziehung von Kunde und Unternehmen in Deutschland ist Aldi. Der Discounter verstand es in der Vergangenheit, Kunden durch hochwertige Angebote (z.B. „Aldi Computer“) zu günstigen Preisen zu begeistern und immer wieder in die Aldi Filialen zu locken.

Viele Unternehmen haben die Zusammenhänge von Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Kundenbegeisterung erkannt und bezeichnen sich selber als kundenorientierte Unternehmen. Jedoch zeigen branchenübergreifende Studien eine stark von den Kundenmeinungen abweichende Selbstwahrnehmung vieler Unternehmen. So schätzen Einzelhandelsunternehmen, dass sie zu 76,2% konsequent kundenorientiert agieren. Nur circa 47% der Kunden sehen dies genauso ⁴² . Das ist nach Bruhn vor allem auf Defizite „…bei der Planung und Umsetzung kundenorientierter Konzepte“ zurückzuführen ⁴³ . Hier gilt es in den nächsten Jahren verstärkt Hindernisse und Defizite auf dem Weg zu einer hohen Kundenbindungsrate auszuräumen. Dazu ist auf Seiten der Unternehmen vor allem die Implementierung neuster Informationssysteme und Technologien notwendig. Denn nur die Unternehmen, die Ihre

³⁸ Bruhn, M.; Homburg, C.: Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2005, S. 8.

³⁹ Bruhn, M.; Homburg, C.: Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2005, S. 150.

⁴⁰ Vgl. Seifert, D.: Efficient Consumer Response, 2006, S. 298.

⁴¹ Vgl. Gawlik, T.; Keller, J.; Seifert, D.: Effiziente Kundenbindung mit CRM, 2002, S. 28.

⁴² Vgl. Bruhn, M.: Kundenorientierung, 2003, S.17ff.; Stengl, B., Sommer, R., Ematinger, R.: CRM mit

Methode, 2001, S. 133.

⁴³ Bruhn, M.: Kundenorientierung, 2003, S.18.

9

Kunden genau kennen, können flexibel auf deren Bedürfnisse und Ansprüche reagieren und damit wichtige und richtige strategische Entscheidungen treffen. Um den heutigen Konsumenten zu binden oder gar zu begeistern braucht es den gesamten Wandel eines Unternehmens vom Topmanager bis hin zur Verkaufskraft in der Filiale. Dies kostet Zeit, Mühe und viel Geld. Doch die Bemühungen sind essentiell, denn langjährige Kunden geben mehr Geld aus und sind meist weniger preissensibel. Loyale Kunden bringen neue Kunden mit und nehmen weniger Zeit in Anspruch ⁴⁴ . Ferner konnte belegt werden, dass eine Verhinderung der Kundenabwanderung um 5% langfristig zu einer Steigerung des Gewinns pro Kunde von bis zu 85% führen kann ⁴⁵ . So sichern treue Kunden den künftigen „Cash Flow“ und garantieren damit die Überlebensfähigkeit des Handelsunternehmens.

Daher ist es nicht verwunderlich, dass es in den letzten zehn Jahren zu einem Boom an neuen Konzepten, mit dem Fokus der Kundenorientierung kam. Von Quick Response, Total Quality Management, Benchmarking über Efficient Consumer Response bis Customer Relationship Management (CRM) gibt es heute unterschiedliche Ansatzpunkte, um den Kunden zufrieden zu stellen und ihn für ein Unternehmen zu gewinnen. Im Rahmen dieser Diplomarbeit wird das Konzept des Efficient Consumer Response ausführlich erläutert.

3. Efficient Consumer Response

Dieses Kapitel erläutert die zum Verständnis von ECR notwendigen theoretischen Grundlagen. Zunächst wird der ECR-Begriff diskutiert. Eine Darstellung der Hauptparadigmen des Ansatzes schließt sich an. Darauf folgend werden die weltweite Entstehungsgeschichte und die Basisstrategien erläutert. Diese umfassen die Kooperationsfelder Logistik und Marketing. Der kooperative Grundgedanke von ECR wird im anschließenden Kapitel zur Vertikalen Kooperation beschrieben. Es wird in diesem Zusammenhang auf Barrieren der Zusammenarbeit und Kundenbindung im Rahmen von Kooperationen eingegangen. Abschließend werden Schlüsselfaktoren für eine erfolgreiche Implementierung herausgearbeitet.

⁴⁴ Vgl. Stengl, B.; Sommer, R.; Ematinger, R.: CRM mit Methode, 2001, S. 203.

⁴⁵ Bruhn, M.: Kundenorientierung, 2003, S.103.

10