1 Einleitung Die vorliegende Seminararbeit behandelt das Thema

Reputationsrisikomanagement (RRM) in Kreditinstituten. Besondere Aktualität

gewinnt der Aspekt der Reputation im Risikomanagement der Banken vor allem

implementiert ist, da schlecht bzw. nicht quantifizierbare Risiken, wie z.B. Reputationsrisiken im Gegensatz zu operationellen Risiken nicht der

aufsichtsrechtlichen Eigenkapitalunterlegung unterliegen. Dennoch sollten

insbesondere für börsennotierte Kreditinstitute insofern Anreize dazu bestehen ein

ein wesentlicher immaterieller Bestandteil des Marktwertes bzw. Treiber der Marktkapitalisierung ist ² .

Ziel der Arbeit ist es, zunächst eine geeignete Definition für Reputation und eine

bankspezifische Aspekte der Reputationsrisiken darzustellen.

Risikomanagements wie Risikoidentifikation, -Messung, -Controlling, etc. und bezieht neuere komplementäre Konzepte zur Verknüpfung der Reputationsrisiken

mit anderen Unternehmenszielen in die Ausführungen mit ein. Teil 3.2 ist der

Behandlung von Reputationsrisiken in der Bankpraxis gewidmet und schließt mit

Der letzte Teil fasst die Ergebnisse und identifizierten Problemfelder zusammen

und versucht einen kurzen Ausblick zur Weiterentwicklung des

Reputationsrisikomanagements in Banken zu skizzieren.

¹ Vgl. IIF (2008), S. 12, 15 u. 28.

² Vgl. Cummins/Lewis/Wei (2006), S. 634.

2 Definition und Abgrenzung der Begrifflichkeiten 2.1 Corporate Reputation

Eine allgemeine Definition für die Reputation eines Unternehmens lautet:

results that describes the firm's ability to deliver valued outcomes to multiple stakeholders. It gauges a firm's relative standing both internally with employees

and externally with its stakeholders, in both its competitive and institutional

Im Hinblick auf Kreditinstitute kann diese als „aus den Wahrnehmungen der Anspruchsgruppen resultierende öffentliche Ruf einer Bank bezüglich ihrer Kompetenz, Integrität und Vertrauenswürdigkeit“ ⁴ konkretisiert werden. Wichtige Charakteristika sind folglich die Wahrnehmungen verschiedener interner und externer Anspruchsgruppen (Stakeholder) bzw. deren Aggregat im Sinne der Unternehmensreputation (Corporate Reputation) ⁵ . Die Reputation gehört zudem zu den wichtigsten immateriellen Vermögenswerten eines Unternehmens ⁶ und ist inhärent mit dessen Marktkapitalisierung bzw. finanzieller Performance verbunden ⁷ .

2.2 Das Reputationsrisiko und andere Risikokategorien Gemäß den Empfehlungen der Baseler Komitees für Bankaufsicht wird das Reputationsrisiko nicht zu den operatione llen Risiken ⁸ gezählt, sondern genauso wie strategische Risiken als separate Risikokategorie betrachtet ⁹ . Diese Abgrenzung kann jedoch auf die nur unzureichende Quantifizierbarkeit der Reputationsrisiken zurückgeführt werden, die im Rahmen von Basel II für die

³ Fombrun/van Riel (1999), S. 10.

⁴ Schierenbeck/Grüter/Kurz (2004), S. 6.

⁵ Vgl. Plauschinat (2003), S. 4-5.

⁶ Vgl. Hall (1992), S. 135f.

⁷ Vgl. Gyomlay/Moser (2005), S. 1-3.

⁸ Vgl. Basel Committee on Banking Supervision (2005), Tz. 644: “Operational risk is defined as the risk of loss resulting from inadequate or failed internal processes, people and systems or from external events.”

⁹ Vgl. Christl (2005), S. 9.

übrigen Risikokategorien gefordert wird ¹⁰ , berücksichtigt jedoch nicht die vielfältigen Wechselwirkungen zu anderen Risikoarten. Das heißt,

Reputationsrisiken können als Folgerisiken ¹¹ der anderen Risikoarten bzw.

Quelle: Kaiser/Höhne (2007), S.40 Abb. 1: Reputationsrisiken als Folgerisiken

So führten im Verlaufe der Finanzkrise bspw. Gerüchte über Liquiditätsengpässe bei Investmentbanken zu einer starken Einschränkung der

Refinanzierungsmöglichkeiten, die hauptsächlich auf die verschlechterte Reputation bei Ratingagenturen und Gegenparteien zurückgeführt werden konnten. Ein aktuelles Beispiel für die reputationalen Folgen eines operationellen Ereignisses ist der Händler J. Kerviel bei der Société Générale, das direkte

¹⁰ Vgl. Pohl/Zaby (2008), S. 9.

¹¹ Vgl. Walter (2007), S.40f und Kaiser/Köhne (2007), S. 40f.

¹² Schierenbeck (2003), S. 3.

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Verluste in Milliardenhöhe und einen dauerhaften Aktienkurseinbruch verursachte und zu Vertrauens- und Reputationsverluste in unbekanntem Ausmaß führte ¹³ .

2.3 Quellen bankspezifischer Reputationsrisiken

Allgemein bestehen Reputationsrisiken darin, dass die Erwartungen der Stakeholder des Unternehmens in deren Wahrnehmung nicht erfüllt werden, und führen in der Folge indirekt zu, z.B. Strafzahlungen oder indirekt zu geringeren operativen Umsätzen und steigenden Finanzierungs- und Opportunitätskosten ¹⁴ . Als bedeutende Stakeholder sind in diesem Zusammenhang die Kunden, Mitarbeiter (Manager), Investoren, die Financial Community aber auch Wirtschaftsprüfer und Regulierungs- und Aufsichtsbehörden sowie die Medien zu erwähnen ^{15 16} . Einen Überblick über wesentliche ¹⁷ Treiber bzw. Quellen von Reputationsrisiken gibt Abb. 2.

Quelle: Pohl/Zaby (2008), S. 16 Abb.2: Reputationsrisiko-Treiber

¹³ Vgl. The Economist (2008), S. 95f.

¹⁴ Vgl. FED (2006), S. 4.3.

^{15 Vgl. Ganter (2007), S. 9ff und Venkat/Gronningsater (2005), S. 16. 16} Für eine umfassende Auflistung vgl. Pohl/Zaby (2008), S. 6.

¹⁷ Die in der Abbildung angeführten Treiber werden prinzipiell, u.a. auch von Walter (2007), S. 41ff und Scott (2004), S. 26f berücksichtigt.

Die Treiber stellen im Grunde eine Ausprägung der Interdependenz zwischen der Bank und dem jeweiligen Stakeholder dar. Konkret können bspw. Insiderhandel und Marktmanipulation im Investmentbanking die Bankreputation bei bestimmten Kundengruppen negativ beeinträchtigen ¹⁸ . Aber auch Sicherheitslücken in den IT-Systemen, Online-Banking oder Geldwäsche und Terrorismusfinanzierung gelten als Ursache von Reputationsverlusten, weil die Qualität interner Prozesse bzw. die Geschäftspraktik en kundenspezifische n und gesellschaftliche n Erwartungen nicht gerecht werden ¹⁹ . Diese Beispiele ²⁰ verdeutlichen bereits den besonderen

Stellenwert von Reputationsrisiken in der Finanzbranche, da die entsprechenden Bankdienstleitungen, u.a. durch eine erhöhte Vertrauensempfindlichkeit seitens der Nachfrager bzw. Gläubiger gekennzeichnet sind ²¹ .

2.4 Bedeutung von Reputationsrisiken für Kreditinstitute Die Reputationswerte für Finanzdienstleister sind im Vergleich zu anderen Branchen relativ gering ²² und unter den «100 Best Global Brands» befinden sich nur 9 Banken, wobei deren kumulierter Marktwert zwar wesentlich geringer ist als der Marktwert der Top-10 Unternehmen ²³ , dennoch in den letzten Jahren stark zugenommen hat ²⁴ . Dennoch ordnen ca. 50% der Finanzinstitute Reputationsrisiken als eigene Risikokategorie ein und bewerten die Faktoren „Reputation als Wettbewerbsvorteil“ und „Governance“ als sehr wichtig im Hinblick auf einen verstärkten Unternehmensfokus auf Reputationsrisiken ²⁵ . Darüber hinaus ergab eine Finanzmarktstudie aus dem Jahr 2004, dass Reputationsverluste die finanzielle Performance extrem negativ beeinflussen und

¹⁸ Vgl. Lange (2008), S. 30f.

¹⁹ Vgl. Brown (2007), S. 11.

²⁰ Vgl. Kaiser (2008), S. 998 für diese und weitere Beispiele.

²¹ Vgl. Süchting/Paul (1998), S. 11.

²² Vgl. Serbée (2005), S. 7-9.

²³ Vgl. Frampton (2006), S. 11-13 und Eigene Berechnungen.

²⁴ Vgl. Vogler (2005), S. 1-2. Im Verlaufe der aktuellen Finanzkrise sind jedoch die Marktwerte viele Finanzinstitute stark eingebrochen oder vollständig vernichtet worden.

²⁵ Vgl. Ross (2005), S. 6f.

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Reputationsrisiken im Vergleich zu anderen Risikokategorien generell die globale langfristige Geschäftstätigkeit am stärksten bedrohen ²⁶ . Dies schlägt sich laut Ergebnis der Studie vorwiegend im Marktwert und abgeschwächt in den Gewinnen der Finanzinstitute nieder (vgl. Abb. 3) ²⁷ .

Aufgrund der gewachsenen Bedeutung der Reputationsrisiken erscheint es folgerichtig, dass die Verantwortung für das Reputationsmanagement mehrhe itlich der Unternehmensführung bzw. dem CEO zugeschrieben wird ²⁸ . Zudem ist daraus die Notwendigkeit für ein effektives und integriertes Reputationsrisikomanagement, besonders für börsennotierte Kreditinstitute im kompetitiven Bankenmarkt ersichtlich, um das Kurs-Buchwertverhältnisse im Vergleich zu Konkurrenten absichern bzw. steigern zu können ²⁹ .

²⁶ Vgl. PwC/EIU (2004), S. 18f.

²⁷ Vgl. Ebenda, S. 14f.

²⁸ Vg l. Ross (2005), S. 16f.

²⁹ Vgl. Serbée (2005), S. 21-22.