-1- I.Notwendigkeit von Controlling in Wachstumsunternehmen

Von März 2000 bis September 2002 stürzten die am Neuen Markt ¹ (New Economy) gelisteten Papiere um 96 Prozent ab. Anleger erlebten, wie ein schwarzer Freitag dem anderen folgte und durchweg alle Kurswerte am Neuen Markt massive Wertverluste hinnehmen mussten. Damals verloren die Anleger insgesamt mehr als 200 Milliarden Euro! ² Die Krise entstand mitunter deswegen, weil eine Reihe von Unternehmen der New Economy massive Kontrolldefizite aufwiesen. Als die Börsenkurse innerhalb kürzester Zeit schwindelerregende Höhen erreichten, schien es, als ob die New Economy die Gesetze der Wirtschaft außer Kraft setzten könnte und neue Spielregeln im Markt gelten. ³ Auf dem harten Boden der Tatsache angelangt, wurde erkannt, dass nach wie vor das Controlling die maßgebliche Voraussetzung für den langfristigen wirtschaftlichen Erfolg darstellt. 4

Mit Beginn der Krise begann auch zeitgleich eine intensive öffentliche und wissenschaftliche Ursachenanalyse. Weitgehende Einigkeit herrschte darüber, dass häufig ein Mangel an Controlling der Grund war für das Scheitern von Unternehmen der New Economy. Im Gegensatz dazu konnten erfolgreiche Wachstumsunternehmen umfassende Planungs- und Kontrollsysteme vorweisen. Fest stand auch, dass Controllingkonzepte, wie sie in etablierten Unternehmen Verwendung fanden, nicht ohne weiteres in die Strukturen von Wachstumsunternehmen einsetzbar sind. Daraus resultierte, dass die besonderen Merkmale von Wachstumsunternehmen (z.B. Ressourcenknappheit) ein Controlling erfordern, welches an den speziellen Rahmenbedingungen angepasst werden kann. 5

Diese Arbeit geht der Frage nach, welches Controllingkonzept in WU geeignet ist, die Steigerung des Unternehmenserfolgs zu fokussieren bzw. zumindest die Gefahr einer Insolvenz zu verringern. ⁶ In Kapitel II wird zunächst der Begriff „Wachstumsunternehmen“ und ihre Besonderheiten dargestellt. Durch die anschließende Diskussion über Controlling im hier ver-standenen Kontext, eröffnen sich Möglichkeiten Controllingziele von Wachstumsunternehmen zu identifizieren. Kapitel III beschäftigt sich mit traditionellen und neuartigen Controllinginstrumenten, die zur Zielerreichung von Wachstumsunternehmen beitragen könnten. Abgeschlossen wird dieser Beitrag mit einer kritischen Beurteilung der gewonnenen Erkenntnisse, besonders im Zusammenhang mit dem Beziehungsverhältnis zwischen Venture Capital-Gesellschaften und Wachstumsunternehmen.

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¹ Der Neue Markt Index (Nemax) wurde 1997 von der Deutschen Börse AG eingerichtet, um das Marktsegment der neuen Technologien widerzuspiegeln. Geschlossen wurde er im Juni 2003.

² Vgl. Achatz, H. (2007).

³ Vgl. Weber (2001), S. 7.

⁴ Vgl. Schäffer/Weber/Freise (2002), S. 355.

⁵ Vgl. Achleitner/Bassen (2002), S. 1192.

⁶ Nach der New Economy Euphorie überlebten nur 13 Unternehmen im Nemax.

-2- II.Besondere Controllingaspekte in Wachstumsunternehmen

a. Identifizierung controllingrelevanter Merkmale

Ein Wachstumsunternehmen zeichnet sich im allgemeinen Verständnis dadurch aus, dass es sich in einer „idealtypischen“ Phase des Unternehmenswachstums befindet. ⁷ Diese Begriffsbestimmung greift für die hier betrachtete Gruppe von Unternehmen jedoch zu kurz und wird daher um weitere Merkmale spezifiziert. Nachfolgend wird unter einem Wachstumsunternehmen ein neu gegründetes Unternehmen verstanden, d. h. ein Unternehmen, dass die Gründungsphase bereits erfolgreich abgeschlossen ⁸ hat und ein überdurchschnittliches Umsatz- und Wertwachstum aufweisen kann (siehe Abbildung 1). 9

Quelle: Wittenberg (2006), S. 29

Eine weitere Einschränkung ist erforderlich, um eine Abgrenzung zu beispielsweise Spin-Off-Unternehmen oder Umgründungen zu schaffen. Diese Gruppe von Unternehmen kann in der Regel bestehende Controllingsysteme übernehmen oder fortführen. Vor diesem Hintergrund werden lediglich Wachstumsunternehmen betrachtet, die in Folge einer originären und selbständigen Unternehmensgründung entstanden sind und ein eigenes Controllingsystem Auf-und Ausbauen müssen (siehe Abbildung 2). 10

Alle nachfolgenden Ausführungen beziehen sich auf die idealtypische Phase des Wachstums eines Unternehmens (siehe Abbildung 1). Ziel ist es schließlich, ein geeignetes phasenbezogenes Controllingkonzept für Wachstumsunternehmen zu erarbeiten. Denn es existiert kein Controllingkonzept, welches gleichermaßen effektiv und effizient in allen idealtypischen Phasen eingesetzt werden kann. Im Gegenteil, Controlling verhält sich kontextabhängig, muss also auf die spezifischen Führungsumstände ausgerichtet werden. ¹¹ Die Führungsumstände __________________________________________________________________________________

⁷ Vgl. Krugger (2005), S. 31.

⁸ Vgl. Ebenda, S. 44.

⁹ Vgl. Achleitner (2002), S. 142.

¹⁰ Vgl. Szyperski/Nathusius (1977), S. 26ff.; Viemann (2007), S. 7.

¹¹ Vgl. Weber/Schäffer (2004), S. 461.

-3- ergebensich aus den besonderen Merkmalen von Wachstumsunternehmen, die wiederum Aufschluss über controllingrelevante Fragestellungen geben.

Abbildung 2: Die verschiedenen Gründungstypen nach Szyperski/Nathusius

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Szyperski/Nathusius (1999), S. 27 und Krugger (2005), S. 32

Die charakteristischsten Unterscheidungsmerkmale gegenüber etablierten Unternehmen werden im Folgenden beschrieben ¹² :

Unternehmergeprägte Entscheidungsprozesse:

Entscheidungsprozesse sind stark durch die Gründerpersönlichkeiten geprägt und weisen daher einen hohen Zentralisationsgrad auf.

Kurze Existenz:

Vergangenheitsdaten liegen nicht oder nur lückenhaft vor.

Dynamische Umwelt:

Die Branche entwickelt sich dynamisch, weil neu. Intern ist häufig eine Veränderung der Ressourcenkombination erforderlich.

Ressourcenknappheit:

Nahezu alle eingesetzten Ressourcen sind knapp. Überwindung der finanziellen Ressourcenknappheit durch Venture Capital. Humankapitalrestriktionen werden durch den Einsatz von wertsteigerungsorientierte Entlohnungssysteme bewältigt.

Hohe Aufbauinvestitionen in immaterielle Vermögensgegenstände: Hohe Forschungs- und Entwicklungskosten, hervorgerufen durch den Zwang Investitionen in die Entwicklung und Einführung innovativer Produkte zu tätigen.

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¹² Vgl. Achleitner/Bassen (2002), S. 1193f.