Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung.  1

2  Mitarbeiterorientierte Unternehmensführung  2

2.1  Die Unternehmensführung  2

2.2  Das Konzept der Mitarbeiterorientierten Unternehmensführung.  2

3  Personalmanagement.  5

4  Gestaltungsmöglichkeiten des Personalmanagements  7

4.1  Personalbeschaffung.  8

4.2  Anreizsysteme  9

4.3  Personalentwicklung  10

4.3.1  Methoden der Personalentwicklung  12

4.3.1.1  Near the job  12

4.3.1.2  On the Job.  13

4.3.2  Prozess der Personalentwicklung  13

5  Fazit.  14

6  Literaturverzeichnis  17

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1 Einleitung

Unternehmen, die unter heutigen Wettbewerbsbedingungen dauerhaft erfolgreich sein wollen, müssen sowohl unternehmerisches Denken und Handeln im Sinne eines echten Unternehmertums praktizieren, als auch die zentrale Bedeutung der Mitarbeiter für den Unternehmenserfolg erkennen und in den Mittelpunkt der Unternehmensführung stellen. ¹ Das Personal stellt heute einen wichtigen „Engpassfaktor“ dar und ist somit zum Erfolgsfak-tor in jedem Unternehmen geworden. Das Personalmanagement wird wohl somit zukünftig zum bemerkenswerten Bereich des betrieblichen Managements werden. ² Das bedeutet, dass im Rahmen des Unternehmens der Versuch unternommen werden sollte, die Unternehmensführung an den Mitarbeiterinteressen zu orientieren und dazu Maßnahmen und Instrumente des Personalmanagements einzusetzen.

Die Aufgabe des Personalmanagements ist, die Unternehmensführung so zu gestalten, dass sie den wichtigsten Wettbewerbsfaktor, also die Ressource Mensch, mit den ihr zur Verfügung stehenden Mitteln motiviert, fördert und ihren Interessen Bedeutung zumisst. Mit dieser Arbeit soll geklärt werden, inwiefern die Unternehmensführung mitarbeiterorientiert agieren kann und welche Instrumente sie auf welcher Art und Weise einzusetzen hat. Die Unternehmensführung kann zum Beispiel die Kommunikation und die Partizipation als Maßnahme ergreifen, um die Mitarbeiter in unternehmerische Entscheidungen und Problemlösungen mit einzubeziehen.

Ein bedeutender Punkt, weshalb die Mitarbeiterorientierung wichtig geworden ist, ist der technologische, kulturelle und politische Wandel im gesellschaftlichen Umfeld. Der Grund für diesen Wandel und die Auswirkungen auf das Unternehmen werden in den folgenden Abschnitten ausgearbeitet.

Die Maßnahmen die das Personalmanagement einsetzen kann, um die Kommunikation zwischen dem Personal und der Führungskraft zu stärken und die Mitarbeiter partizipieren bzw. beteiligen zu lassen, sind die Personalentwicklung, die Personalbeschaffung und Anreizsysteme. Auf diese Instrumente werden in den nächsten Abschnitten näher eingegangen.

¹ Vgl. Jung (2006): 835f. , vgl. Oechsler (2006): 40.

² Vgl. Jung (2006): 835.

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2 Mitarbeiterorientierte Unternehmensführung

2.1 Die Unternehmensführung

Aufgabe der Unternehmensführung ist die Planung, Durchführung, Kontrolle und Steuerung von Maßnahmen zum Wohl der Organisation bzw. des Unternehmens und aller daran Beteiligten unter Einsatz der ihm zur Verfügung stehenden betrieblichen Ressource. Sie kann als Teil eines Leistungsprozesses gesehen werden, welches Entscheidungen trifft und verwirklicht. ³ Um die Ziele und die Aufgaben in einem Unternehmen erreichen zu können, müssen die Aktivitäten zwischen den Personen, also Mitarbeitern und Führungskräften koordiniert werden.

Hungenberg/ Wulf sagen: „Koordination bedeutet dabei zweierlei: Zum einen soll das Handeln aller Menschen im Unternehmen auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet werden: den Erfolg des Unternehmens. Zum anderen sollen die Menschen bei der Aufgabenerfüllung immer wieder so beeinflusst werden, dass sie ihren Teil der Aufgaben im Unternehmen zweckmäßig wahrnehmen, sich in ihrem täglichen Handeln untereinander abstimmen und so insgesamt die Unternehmensaufgaben effizient erfüllt werden.“ ⁴ Dazu braucht man Personen in einem Unternehmen, die die Koordinationsaufgaben wahrnehmen, diese Personen werden als „Unternehmensführung als Institution“ genannt. Die Handlungen, die diese Personen dann durchführen, ist die Unternehmensführung als Funktion. ⁵ Führung kann also verstanden werden, als „(…) zielorientierte, wechselseitige und soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation (..).“ ⁶ Im nächsten Abschnitt soll gezeigt werden, welche Mittel die Unternehmensführung einsetzen kann, um neben den Shareholdern oder Stakeholderinteressen, die Interessen der Mitarbeiter in den Vordergrund stellen zu können und die Ziele des Unternehmens dann danach ausrichten zu können.

2.2 Das Konzept der Mitarbeiterorientierten Unternehmensführung

Es gibt verschiedene Ansätze, an denen sich die Unternehmensführung orientieren kann, um ihre Ziele zu erreichen. Sie können einmal nach den Stakholdern (Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern) ausgerichtet sein, also sich am Interesse aller Anspruchsgruppen orientieren. Sie

³ Vgl. Hungenberg/Wulf(2004): 26.

⁴ Hungenberg/ Wulf (2004): 21.

⁵ Vgl. Hungenberg/Wulf (2004): 22.

⁶ Wunderer (2000): 19.

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können sich aber auch nur an den Interessen einer bestimmten Anspruchsgruppe orientieren, nämlich den Shareholdern (Anteilseignern). 7

Es kommt aber im Zuge der Dynamik der Veränderungen in ökonomischer und gesellschaftlicher Sicht, einer an den „Mitarbeiterinteressen“ orientierten Unternehmensführung immer mehr Bedeutung zu, da der Mitarbeiter in der heutigen Zeit als ein starker Wettbewerbsfaktor angesehen wird und sich dadurch zum Schlüssel des langfristigen Unternehmenserfolgs entwickelt hat. ⁸ Denn eines ist klar, „(…) dass die Ressource Mensch mit seinem Wissen und Können in jedem Unternehmen ein absolutes Alleinstellungsmerkmal darstellt.“ ⁹ Das entscheidende für den Unternehmenserfolg ist, die Ziele des Unternehmens mit den persönlichen Zielen der Mitarbeiter wie Arbeitszufriedenheit und Motivation ¹⁰ in Einklang zu bringen. Wiederum sind Entscheidungsbeteiligung, Kommunikation, Partizipation und Identifikation der Mitarbeiter die wettbewerbsentscheidenden Erfolgsfaktoren zwischen einzelnen Unternehmen.

Die Kommunikation wird als das wichtigste Führungsmittel und die zentrale Form des zwischenmenschlichen Handels angesehen, da „(..) Mitarbeiter und Führungskräfte (..) nur dann im Sinne des Gesamtziels des Unternehmens handeln, wenn sie dieses Ziel auch kennen.“ ¹¹ Denn „das Verhalten jedes Einzelnen wirkt auf das der anderen ein und es findet eine Rückkopplung statt.“ ¹² Eine gute Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern führt dazu, dass die Mitarbeiter das Gefühl von Beteiligung an unternehmerischen Tätigkeiten bekommen und so ihre Leistung und ihre Produktivität steigern. Kommunikation mit den Mitarbeitern wird immer bedeutender, da ein Wertewandel von „materieller Motivation“ zu „immaterieller Motivation“ stattgefunden hat.

Die Mitarbeiter werden nicht mehr durch zusätzliches Einkommen befriedigt oder motiviert und nehmen auch nicht mehr Regeln und Anordnungen einfach hin. ¹³ Kommunikation dient aber nicht nur zur Informationsvermittlung, sondern auch zur Motivation der Mitarbeiter. Durch Kommunikation wird dem Mitarbeiter das Gefühl gegeben, dass seine Meinung für das Unternehmen wichtig ist und fördert damit das gegenseitige Vertrauen. Die Motivation vollzieht sich darin, dass man die Bedürfnisse des Individuums wie Selbstent- ⁷ Vgl. Hungenberg/Wulf (2004):55.

⁸ Vgl. Macharzina (1977): 21.

⁹ Neher/ Kolb (2004): 11.

¹⁰ „Motivation ist Voraussetzung für zielorientiertes Verhalten und deshalb aus Managementperspektive Haupt-

ansatzpunkt für leistungssteigernde Beeinflussungsstrategien. Motivation soll Aufschluss über die Beweggründe

des Handelns und Verhaltens eines Menschen geben.“ Staehle (1999): 218ff.

¹¹ Hungenberg/Wulf (2004): 230.

¹² Jung (2006): 466ff.

¹³ Vgl. Jung (2006): 466.

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faltung, Zufriedenheit und Identifikation mit dem Unternehmen anspricht. ¹⁴ Man erkennt also, dass durch Kommunikation auch die erwähnten persönlichen Ziele wie Arbeitszufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter angesprochen und erfüllt werden. Die Partizipation der Betroffenen ist „neben der notwendigen Bedingung der Kommunikation (...) an einzelnen (oder allen) Phasen des Entscheidungsprozesses als mindestens ebenso wichtige Voraussetzung für den Erfolg (Akzeptanz) einer Entscheidung (..)wie für die Zufriedenheit der Mitarbeiter (..).“ ¹⁵ Man kann unter Partizipation also allgemein die „(…) Beteiligung von Organisationsmitgliedern an Entscheidungsprozessen des Managements“ ¹⁶ verstehen. Die Führungskraft bezieht somit die Mitarbeiter in die „Entscheidungsfindung und Entscheidungsumsetzung“ mit ein. ¹⁷ Die Teilhabe an solchen Entscheidungen fördert die Zufriedenheit und erhöht somit die Leistungsbereitschaft, es mindert die Fluktuation und die Fehlzeiten. 18

Das Ziel der Partizipation ist die rechtzeitige Information und Einbindung der Mitarbeiter an anstehende Entscheidungen und Handlungen. Die Partizipation nimmt eine Motivationsstellung ein, wenn die Führung auf die Meinungen der Mitarbeiter hohen Wert legt und die Partizipation zur „Mitbestimmung auf dem Arbeitsplatz“ wird. ¹⁹ Mitarbeiter identifizieren sich mit den Zielen des Unternehmens, wenn sie durch Partizipation die Möglichkeit erhalten sich an diesen zu beteiligen und dadurch ihr eigenes Handeln und Mitdenken gefordert wird. Das Problem, das durch die zu hohe Partizipation der Mitarbeiter an den Entscheidungen des Unternehmens resultieren kann, ist, dass sie eine hohe Machtposition anstreben. ²⁰ Es könnte anstatt einer Leistungssteigerung oder Motivation sich das Gegenteil einstellen. Die Mitarbeiter könnten sich zu überfordert fühlen, ihre Leistungsbereitschaft verringern und demotiviert sein. Es ist also unklar, ob das Unternehmen ihre Unternehmensphilosophie, d.h. die Mitarbeiterorientierung alleine durch Kommunikation und Partizipation erreichen kann, da das Verhalten der Mitarbeiter situationsspezifisch abhängig ist.

¹⁴ Vgl. Jung (2006): 467ff.

¹⁵ Staehle (1999): 534.

¹⁶ Staehle (1999): 535.

¹⁷ Vgl. Wiedemann (1989): 215.

¹⁸ Vgl. Richter (1994): 206.

¹⁹ Vgl. Richter (1994): 280ff.

²⁰ Vgl. Wagner (1999): 92.

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