II

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   V

Tabellenverzeichnis VI   

Abk  ürzungsverzeichnis  VII

1.  Einleitung  1

2.  Problemstellung und persönlicher Prolog des Verfassers  3

3.  Vom klassischen BVW zum modularen Ideenmanagement  4

3.1.  Betriebliches Vorschlagswesen  4

3.1.1.  Ziele des betrieblichen Vorschlagwesens  5

3.1.2.  Nutzen des BVW  6

3.1.3.  Beteiligte  7

3.1.4.  Anerkennung/Prämie  13

3.1.5.  Rechtliche Grundlagen  16

3.2.  Ideenmanagement  16

3.2.1.  Der ganzheitliche Ansatz  18

3.2.2.  Aktuelle Situation in Deutschland  20

3.2.3.  Institutionen für Ideenmanagement  22

3.3.  Bestandteile des Ideenmanagements  25

3.3.1.  Kaizen/Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)  26

3.3.2.  Qualitätszirkel (QZ)  27

3.3.3.  Total Productive Maintenance  28

3.3.4.  Kreativitätstechniken  29

3.3.5  Benchmarking  33

3.3.6.  Neuererwesen  35

3.3.7.  Best Practice Sharing  35

3.4.  Verbesserungsvorschlag, Arbeitnehmererfindung und Patent  36

III

4. Das Betriebliche Vorschlagswesen 40

4.1. Historische Entwicklung des BVW 40

4.2. Gesetzliche Regelungen in der BRD 43

4.3. Kritische Würdigung 44

4.4. Das neue BVW: Ideenmanagement 44

4.4.1. Zentrales Ideenmanagement 45

4.4.2. Dezentrales Ideenmanagement 46

5. Situation des Ideenmanagements weltweit 48

5.1. Globalisierung und kulturelle Unterschiede 48 5.1.1. Europa 49 5.1.2. Japan 49

5.2. Volksrepublik China 50

6. Ideenmanagement als Führungsinstrument in Unternehmen 53

6.1. Strategisches Management 53

6.2. Taktisches Management 54

6.3. Operatives Management 55

7. Strategien für eine erfolgreiche Implementierung des IM in Wirtschaft und Verwaltung in der Volksrepublik China 57

7.1. Ausgangssituation 57 7.1.1. Politik und Kultur 58

7.1.2. Wirtschaftliche Entwicklung der Volksrepublik China 59 7.1.3. Arbeitsmarkt 62 7.1.4. Mentalität 65

7.2. Besonderheiten in der Volksrepublik China 67

7.2.1. Motivationstheoretischer Ansatz 67 7.2.2. Humankapital 73 7.2.3. Machtpromotoren 76

7.2.4. Informationstechnologien 79

7.2.5. Aus- und Weiterbildung 80

IV

8. Handlungsempfehlung: Chinaspezifische Einführungsstrategie des IM 83

8.1. Einführungsstrategie entscheidet über Erfolg 83

8.2. Motivationstheoretischer Ansatz und Machtpromotoren 84

8.3. Institutionen und Humankapital 85

8.4. Perspektiven und deren Bedeutung für das IM in der VR China 87

9. Evaluierung und Fazit 89

Anhang I:

Forschungsdesign einer möglichen empirischen Untersuchung 92

Anhang II:

Fragebogen/Interviewleitfaden Führungsebene 96

Literatur- und Quellenverzeichnis 109

V

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Drei Viertel aller Ideen entstehen nicht am Arbeitsplatz  

Abbildung  2: Modell „Twister“, modifiziert für das Ideenmanagement  

Abbildung  3: Das ganzheitliche Ideenmanagement  

Abbildung  4: Allgemeine Darstellung des Mind-Mapping  

Abbildung  5: Phasenschema der Einführung von Benchmarking-Prozessen  

Abbildung  6: Organisatorischer Ablauf der Einreichung eines VV  

Abbildung  7: Vergleich zwischen zentralem und dezentralem IM  

Abbildung  8: Wirtschaftswachstum China  

Abbildung  9: Zuwachs des Bruttoinlandsprodukts (in Mrd. Yuan)  

Abbildung  10: Arbeitsmarkt China  

Abbildung  11: Students in China (Studierende in China)  

Abbildung  12: Eigenschaften eines idealen Promotors  

Abbildung  13: DIWA-Modell Innovationskraft eines Unternehmens  

VI

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: „Ziele des Betrieblichen Vorschlagswesens“ 5

Tabelle 2: Branchenabhängige VV-Quote pro 100 Mitarbeiter 21

Tabelle 3: „Die Entwicklung des Vorschlagswesens in Deutschland“ 42

Tabelle 4: „Wie engagiert sind chinesische Mitarbeiter?“ 70

Tabelle 5: Begriffsbestimmung qualitativ orientierter Interviewformen 93

VII

Abkürzungsverzeichnis

BRD Bundesrepublik Deutschland

BVW Betriebliches Vorschlagwesen

bzw. beziehungsweise

ca. circa

DIB Deutsches Institut für Betriebswirtschaft, F r a n k f u r t a m M a i n

DIWA e.V. Deutsches Institut für Wertanalyse und Wertmanagement e.V., Frankfurt am Main

etc. et cetera

e.V. eingetragener Verein

evtl. eventuell(e)

ggf. gegebenenfalls

i.d.R. in der Regel

IT Informationstechnologie

KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Nr. Nummer

o.V. ohne Verfasser

VIII

QZ Qualitätszirkel

resp. respektive

S. Seite

TQM Total Quality Management

u.a. und andere/unter anderem

vgl. vergleiche

VR Volksrepublik

VV Verbesserungsvorschlag

VW Vorschlagswesen

z.B. zum Beispiel

1

1. Einleitung

Das weltweite Verschmelzen der Märkte und zahlreiche sich daraus ergebende Herausforderungen für Unternehmen sind bezeichnend für die anhaltende Globalisierung des einundzwanzigsten Jahrhunderts. Daher gilt es mehr denn je, die unternehmenseigenen Prozessabläufe zu optimieren, Mitarbeiter zu Höchstleistungen zu motivieren und richtig zu Führen, um die eigene Wettbewerbsfähigkeit für den Fortbestand des Unternehmens und der damit verbundenen Arbeitsplätze sicherzustellen. Neue Anforderungen an die moderne Unternehmensführung also, bei denen das „Ideenmanagement“ eine wichtige Rolle einnimmt, das Antworten gibt und Lösungen aufzeigt, wie das kreative Potential der Mitarbeiter ganzheitlich und zur Zufriedenstellung aller genutzt werden kann.

Aus dem „Betrieblichen Vorschlagswesen“ hervorgehend, das schon Ende des neunzehnten Jahrhunderts aus unternehmerischem Denken heraus entstand und Ziel führend umgesetzt wurde, entwickelte sich bis heute ein komplexes Managementsystem, dessen Nutzen sich nicht allein durch beeindruckende Zahlen aus der deutschen Wirtschaft, sondern auch anhand weltweiter wirtschaftlicher Erfolge belegen lassen. In seiner ursprünglichen Form als Führungs- und Rationalisierungsinstrument entwickelt, erstreckt sich das moderne Ideenmanagement heute über eine Vielzahl von Modulen, Prozessen und Techniken, die sich kontinuierlich entwickeln und den äußeren Gegebenheiten anpassen. Der eigentliche Grundgedanke, die aktive Einbeziehung des Mitarbeiters in die Unternehmensgestaltung und die Nutzung seines Fachwissens in Verbindung mit seiner Kreativität am Arbeitsplatz selbst, blieb jedoch erhalten und bildet das Kernelement dessen, was heute international als „idea management“ bekannt und anerkannt ist.

Die gewaltige Volkswirtschaft Chinas befindet sich in dieser Zeit der Globalisierung in einem noch ungleich größeren Wandel und sieht sich somit noch stärkeren Veränderungen ausgesetzt, als es bei westlichen Industrienationen der Fall ist. Das rasante Wirtschaftswachstum schaffte besondere Strukturen in einem besonderen wirtschaftlichen Umfeld, muss aber auch seinerseits mit den globalen Entwicklun- gen Schritt halten.

2

Der konkrete Nutzen des Ideenmanagements für Unternehmen weltweit war somit die Grundlage für die Erstellung der vorliegenden Arbeit, deren Gegenstand es ist, die mit der Einführung eines Ideenmanagements in der Volksrepublik China ver-bundenen Chancen und Hemmnisse zu beleuchten und einer kritischen Analyse zu unterziehen.

3

2. Problemstellung und persönlicher Prolog des Verfassers

Die Idee der Entwicklung eines Ideenmanagements für die Volksrepublik China entstand bereits vor meinem sechsmonatigen Praktikum bei der Deutschen Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH im Projekt ABT-S (Ausbildung von Berufschullehrern an der Tongji Universität, Shanghai) und reifte währenddessen weiter. Auf Initiative von Herrn Prof. Dr. Diethelm, Projektleiter des Projekts ABT-S, und Wolfgang Werner, Geschäftsführender Vorstand der Deutschen Instituts für Wertmanagement und Wertanalyse in Frankfurt am Main, war die Thematik Gegenstand zahlreicher interessanter Gespräche, in denen Gedanken und Erfahrungen ausgetauscht und bereits im Vorfeld Lösungen gesucht wurden.

Die definierte Problemstellung und die zu findenden Lösungen bezogen sich zu diesem Zeitpunkt in erster Linie auf die Entwicklung und die erfolgreiche Implementierung eines konkreten Ideenmanagementsystems, welches die chinesische Wirtschaft stützen und Verbesserungen in den Bereichen Qualität, Arbeitssicherheit und Personalentwicklung hervorbringen sollte. Das ursprüngliche Thema der Diplomarbeit, „Entwicklung und Implementierung eines in der VR China einsetzbaren Ideenmanagements“, war auch der gedankliche Hintergrund meiner Zeit als Praktikant in Shanghai. So begleitete mich das Thema bei der Sammlung eigener Erfahrungen und Erkenntnisse über Land, Menschen, wirtschaftliche, politische und kulturelle Unterschiede sowie mögliche Problematiken und deren Bedeutung für die Erstellung der Arbeit. Bereits hier wurde deutlich, dass sich eine aussagekräftige empirische Forschung in der VR China erwartungsgemäß wesentlich schwieriger gestalten würde, als beispielsweise hierzulande. Diese Umstände führten zu einer weitaus grundlegenderen und umfassenderen Betrachtungsweise der Thematik. „Ideenmanagement in China - Eine kritische Analyse von Chancen und Hemmnissen für den Unternehmenserfolg“ beleuchtet ein Ideenmanagement für die VR China daher aus einer anderen, fundamentalen Perspektive und zeigt die Chancen und Risiken auf, die mit der Einführung des Ideenmanagements in China einher gehen, um schließlich konkrete Handlungsempfehlungen für alle Beteiligten zu formulieren.

4

3. Vom klassischen BVW zum modularen Ideenmanagement

Das dritte Kapitel „Vom klassischen BVW zum modularen Ideenmanagement“ erläutert zunächst Ziele, Nutzen und Vorgehensweisen des klassischen BVW. Im Anschluss wird genauer auf die Entwicklung des BVW hin zum modernen, modularen Ideenmanagement mit seinen Bestandteilen und Rahmenbedingungen eingegangen.

3.1. Betriebliches Vorschlagswesen

Die Geschichte des BVW ist nahezu so alt, wie die Menschheit selbst, da ein Leben in sozialen Verbänden einem stetigen Wandel unterworfen ist, der ständige Verbesserungen fordert. Im zeitlichen Verlauf entwickelte sich das BVW. So gab es bereits im Mittelalter Briefkästen, in welche die Bürger Anregungen einwerfen konnten und schon Russlands Peter der Große soll „Ideenaufrufe“ erlassen haben, um möglichst viele Untertanen für den Aufbau seines Reiches zu gewinnen. ¹ In Deutschland begründete Alfred Krupp das BVW und definiert es in seinem „General-Regulativ“ aus dem Jahr 1888 in § 13 wie folgt: „Anregungen und Vorschläge zu Verbesserungen, auf solche abzielende Neuerungen, Erweiterung, Vorstellungen über und Bedenken gegen die Zweckmäßigkeit getroffener Anordnungen, sind aus allen Kreisen der Mitarbeiter dankbar entgegenzunehmen.“ 2

In einer moderneren Beschreibung sieht Prof. Thom das BWV als „[…] ein Instrument zur wirtschaftlichen und menschengerechten Betriebsführung. […]“ ³ , mit dem Primärziel der Rationalisierung und Wirtschaftlichkeitsverbesserung, aber auch unter Einbeziehung von Motivation und Entwicklung der Mitarbeiter sowie einer permanenten Innovation in kleinen Schritten. Es ist erstaunlich, dass das BVW trotz der hohen Bedeutung dieser Ziele in den vergangenen Jahrzehnten nur begrenzt

¹ Formaler Hinweis: Alle Personenbezeichnungen der vorliegenden Arbeit wie Einreicher, Mitar-

beiter, Gutachter etc. sind geschlechtsneutral gemeint und gelten gleichermaßen für männliche

und weibliche Personen

² Vgl. o.V., Deutsches Institut für Betriebswirtschaft e.V. (Hrsg.), Führungsinstrument Vor-

schlagswesen, 1993, S. 12

Für den vollständigen Wortlaut des § 13 aus dem Kruppschen General-Regulativ vergl. Kapitel

4.1 „Historische Entwicklung des BVW“

³ Thom, Betriebliches Vorschlagswesen, 5. Auflage, 1996, S. 19

5

neue Anwender fand. Begründet ist dies zumeist in der Unkenntnis des Führungspersonals über die Funktionsweise des BVW. 4

3.1.1. Ziele des betrieblichen Vorschlagwesens

Im vorangehenden Abschnitt wurden per Definition schon einige Ziele des BVW angedeutet. Berücksichtigt man jedoch abermals die zeitliche Entwicklung und die seit der Industrialisierung rasant wachsenden Entwicklungsschritte, so wird aus einer Kategorisierung der Ziele in „Klassische Ziele“ und „Moderne Ziele“ ersichtlich, dass weitere Ziele ergänzend hinzugefügt werden müssen. Eine Übersicht über die Kategorien und ihrer Inhalte liefert die folgende Tabelle.

„Klassische Ziele“ „Moderne Ziele“

Kostensenkung

Produktivitätssteigerung

Qualitätsverbesserung im Sinne einer

Ausschuss- und Fehlerverminderung

Verbesserung der Arbeitssicherheit

Erleichterung der Arbeitsverfahren und Permanente Innovation

der Arbeitsmethodik

Tabelle 1: „Ziele des Betrieblichen Vorschlagswesens“

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Etienne, Grenzen und Chancen des Vorgesetz-

tenmodells im Betrieblichen Vorschlagswesen, 1997, S. 25

Es wird deutlich, dass die „Modernen Ziele“ einen eher kommunikativen und motivierenden Charakter, wie beispielsweise die Verbesserung der sozialen Beziehungen oder der Persönlichkeitsentfaltung haben, während die „Klassischen Ziele“ die ursprüngliche Konzentration des BVW auf technisch-technologische Ziele erklären. Abgesehen von den formulierten Zielen steht fest, dass das BVW einen wesentlichen Beitrag dazu leistet, dass Mitarbeiter ihre individuellen Fähigkeiten und

⁴ Thom, Betriebliches Vorschlagswesen, 5. Auflage, 1996, S. 19f

6

Kenntnisse sowie ihre Kreativität in das gesamte Betriebsgeschehen einbringen und so eine positive Arbeitszufriedenheit entwickeln können. Somit dient das BVW als Rationalisierungsinstrument, aber auch als Führungsinstrument. 5

3.1.2. Nutzen des BVW

Das BVW bietet den Mitarbeitern nicht nur die Möglichkeit, sich kritisch und kreativ mit dem Betriebsgeschehen auseinanderzusetzen, es kann auch dazu beitragen, die fachlichen und menschlichen Beziehungen zwischen Mitarbeitern und Führungskräften zu verbessern. ⁶ Dieser Aspekt spiegelt die im vorangehenden Abschnitt erwähnte mögliche Funktion des BVW als Führungsinstrument wieder und untermauert dessen „Moderne Ziele“ auf sozialer und motivationsorientierter Ebene.

Der betriebswirtschaftliche Hauptnutzen lässt sich jedoch am deutlichsten durch Zahlen belegen. In seinem „Jahresbericht 2006“ zum Thema BVW befragte das Deutsche Institut für Betriebswirtschaft (dib) e.V., Frankfurt am Main, 315 deutsche Unternehmen und öffentliche Körperschaften aus 18 Branchen mit insgesamt ca. zwei Millionen Mitarbeitern. Allein im Jahr 2006 wurden von den Beschäftigten 1.266.758 Verbesserungsvorschläge eingereicht, für die in Summe 148 Millionen Euro als Prämien ausgezahlt wurden. Die Prämie, also der rein monetäre Nutzen für den Mitarbeiter, lag dabei im Schnitt bei 183 Euro pro gemachten VV. Die so genannte „VV-Quote“, das heißt die Anzahl der Verbesserungsvorschläge pro 100 Mitarbeiter, lag im Jahr 2006 bei 63,5 Prozent. Anzumerken ist, dass zwischen den Branchen erhebliche Unterschiede bezüglich der Anzahl der eingereichten Verbes-serungsvorschläge bestehen. Auf diese Unterschiede wird im weiteren Verlauf noch detailliert eingegangen.

Doch auch auf der Unternehmensseite sind die durch das BVW zu verbuchenden Einsparungen erheblich. Die teilnehmenden Betriebe bezifferten den errechenbaren Nutzen aus Verbesserungsvorschlägen im „Jahresbericht 2006“ auf 1,305 Milli-

⁵ Vgl.Etienne, Grenzen und Chancen des Vorgesetztenmodells im Betrieblichen Vorschlags-

wesen, 1997, S. 24f

⁶ Vgl. Deutsches Institut für Betriebswirtschaft e.V. (Hrsg.), Führungsinstrument Vorschlagswe-

sen, 3. Auflage, 1993, S. 18

7

arden Euro. 67 Prozent des Nutzens kommt aus der Industrie (ca. 877 Millionen Euro) und 33 Prozent aus der Nicht-Industrie (ca. 428 Millionen Euro). Nutznießer der berechenbaren Einsparungen durch ein funktionierendes BVW sind beispielsweise die Deutsche Post AG mit 271 Millionen Euro (2006), die Volkswagen AG mit 168 Millionen Euro (2006) oder Siemens mit 158 Millionen Euro (2006). Der Realisierungsgrad der gemachten Vorschläge liegt im Durchschnitt aller Branchen bei 64 Prozent. 7

Das BVW kann Betriebe demnach leistungs- und konkurrenzfähiger machen, es trägt also einen wesentlichen Teil bei zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit deutscher Unternehmen bei und somit auch zur Sicherung der Arbeitsplätze.

3.1.3. Beteiligte

Unter aufbauorganisatorischen Aspekten wird im folgenden Kapitel auf die am BVW eines Betriebes beteiligten Personen und Personengruppen eingegangen und deren Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung erläutert. Zu den Beteiligten zählen neben den Vorschlag Einreichenden selbst die Führungskräfte der Unternehmung, der Betriebsrat, der BVW-Beauftragte, der BVW-Gutachter, die Prüfungs- und Bewertungskommission sowie die BVW-Einspruchstelle. ⁸ Die angeführten Organe sind Bestandteile des traditionellen BVW mit einer fest umschriebenen Aufgabenstellung, eingebunden in eine starre Ablauforganisation. Da hierbei jeder VV dieses Schema durchlaufen und von zentraler Stelle, der BVW-Kommission, abgesegnet werden muss, wird das traditionelle BVW auch als „zentrales“ Vorschlagswesen bezeichnet. Die Unterschiede zwischen zentralem und dezentralem Vorschlagswesen werden in den Kapiteln 4.4.1. und 4.4.2. (Zentrales Ideenmanagement und Dezentrales Ideenmanagement) behandelt. 9

⁷ Vgl. o.V., Deutsches Institut für Betriebswirtschaft e.V. (Hrgs.), dib Report 2006 - Ideenmana-

gement/BVW in Deutschland, 2007, S. 1ff

⁸ Vgl. Thom, Betriebliches Vorschlagswesen, 5. Auflage, 1996, S. 78f

⁹ Vgl. Anic, Betriebliches Vorschlagswesen, 1998, S. 14

8

3.1.3.1. Führungskräfte

Betrachtet man das BVW als Instrument der Betriebsführung, so ist es unabdingbar, dass auch die obersten Führungskräfte, das heißt die Unternehmensleitung selbst und die Leiter der unternehmerischen Einheiten eines Betriebs (Top-Management), sich als BVW-Aufgabenträger verstehen. Zu diesen Aufgaben zählen beispielsweise die Aushandlung und Unerzeichnung der BVW-Betriebsvereinbarung, die in den Kapiteln 3.1.5. (Rechtliche Grundlagen) und 4.2. (Gesetzliche Regelungen in der BRD) noch eingehend erläutert wird, eine regelmäßige Effizienzkontrolle sowie die Kommunikation der BVW-Intention über die innerbetrieblichen Kanäle. Ohne die Mithilfe und das Engagement des Top-Managements fehlen die Grundlagen für ein funktionierendes BVW. 10

3.1.3.2. BVW-Beauftragter

Von der Unternehmensleitung „beauftragt“ übernimmt der BVW-Beauftragtehaupt- oder nebenamtlich - nicht nur die Bearbeitung sämtlicher mit dem Vorschlagswesen zusammenhängender Aufgaben, sondern auch die damit verbundene Verantwortung. Die Position des BVW-Beauftragten im Unternehmen entspricht daher idealtypischer Weise der eines Managers und sollte auch dementsprechend honoriert werden. Der Aufgabenbereich des Beauftragten erstreckt sich dabei von der Information und Motivation der Mitarbeiter für das BVW über die Entgegennahme von Verbesserungsvorschlägen und deren Vertretung bei der Unternehmensleitung bis hin zur Berufung von Fachgutachtern für die Beurteilung der Vorschläge und die Leitung der BVW-Kommission. ¹¹ Gleichermaßen die Interessen des Unternehmens und die der einreichenden Mitarbeiter wahrend, sollte der BVW-Beauftragte folgende Eigenschaften besitzen ¹² :

¹⁰ Vgl. Thom, Betriebliches Vorschlagswesen, 5. Auflage, 1996, S. 79

¹¹ Vgl. Ridolfo, Ideenmanagement, 2000, S. 21f

¹² Vgl. Deutsches Institut für Betriebswirtschaft e.V. (Hrsg.), Führungsinstrument Vorschlagswe-

sen, 3. Auflage, 1993, S. 20

9

• Überdurchschnittliches Verhandlungsgeschick in allen Unternehmensebenen

• Tolerante Denk- und Verhaltensweise

• Fähigkeit zur eigenen Meinungsbildung

• Durchsetzungsvermögen (gegenüber BVW-Mitarbeitern, Führungskräften und Einreichern der Verbesserungsvorschläge)

• Einfühlungsvermögen in das Denken und Handeln anderer

Die Notwendigkeit eines derart gehobenen Anforderungsprofils ergibt sich aus Vielfalt und Umfang der an den BVW-Beauftragten gestellten Anforderungen. Dazu gehören detaillierte formelle und rechtliche Kenntnisse in sämtlichen Bereichen des Vorschlagswesens, um die Mitarbeiter bei Problemen hinsichtlich des BVW beratend unterstützen zu können. Wird ein VV eingereicht, so erfolgen zunächst die Registrierung sowie die eingehende Prüfung des Vorschlags durch den Beauftragten. Unter Beachtung sämtlicher Fristen werden die Vorschläge an die zuständigen Gutachter weitergeleitet und die Bewertung des VV durch eine Kommission vorbereitet, deren Leitung i.d.R. der BVW-Beauftrage übernimmt.

Nach deren Entscheid über die Umsetzung des Vorschlags und der Bestimmung der Prämie gilt es, die Realisierung der Verbesserung zu kontrollieren, die Belegschaft darüber zu informieren und entsprechende Erfolgsstatistiken zu erstellen. Bei Konflikten oder Unstimmigkeiten zwischen den Einsendern und Fachstellen des Unternehmens kommt dem BVW-Beauftragten zudem eine Mittlerrolle zu, in der es zu schlichten gilt. Das Betreiben einer effizienten Werbung, die möglichst viele Mitarbeiter anspricht, sowie die ständige Initiative zur Weiterentwicklung des BVW im Unternehmen sind weitere nennenswerte Schwerpunkte in der Tätigkeit des BVW-Beauftragten. ¹³ Selbstverständlich müssen für diesen Posten die entsprechenden Rahmenbedingungen und Kompetenzen geschaffen werden. So muss es dem BVW-Beauftragten beispielsweise jederzeit möglich sein, Einsicht in die für die Bearbeitung der Verbesserungsvorschläge notwendigen Unterlagen zu nehmen, was wiederum die oben angeführte Notwendigkeit der Managementposition des BVW-Beauftragten unterstreicht.

¹³ Vgl. Etienne, Grenzen und Chancen des Vorgesetztenmodells im Betrieblichen Vorschlags-

wesen, 1997, S. 30f

10

3.1.3.3. BVW-Gutachter

Die Erstellung von (Fach-)Gutachten über die Verbesserungsvorschläge kann entweder durch Sachverständige im Unternehmen oder durch zuständige Abteilungen erfolgen. Hierbei verpflichten sich die Gutachter, eine objektive und sachliche Stellungnahme zum eingereichten VV termingerecht abzugeben. Gutachter kann dabei jede Person sein, die in ihrem, durch den VV tangierten, Fachgebiet die erforderlichen Kompetenzen aufweist. Es gilt für den Gutachter, jeden eingereichten Vorschlag objektiv zu prüfen und sämtliche positiven und verwertbaren Merkmale herauszuarbeiten - auch, wenn der VV nicht vollständig umgesetzt werden kann. ¹⁴ Stellung, Aufgaben und Pflichten des Gutachters oder der Gutachterstelle werden in den entsprechenden Betriebsvereinbarungen ¹⁵ über das BVW geregelt. ¹⁶ Als beispielhafte Kriterien für die Prüfung des Vorschlags und seiner Umsetzung können folgende Punkte angeführt werden ¹⁷ :

• Prüfung der Anwendbarkeit, der Anwendungsdauer und des Anwendungsumfangs

• Prüfung der Einsatzmöglichkeiten

• Bewertung der Idee

• Veranlassung einer notwendigen Erprobung

• Ermittlung der Einführungskosten

Durch das Setzen von Fristen zur Bearbeitung durch den BVW-Beauftragten wird der BVW-Gutachter zu einer möglichst schnellen Beurteilung angehalten. So werden Kosten durch die Verzögerung der Realisierung und Wartezeiten für den Einreichenden vermieden.

¹⁴ Vgl. Anic, Betriebliches Vorschlagswesen, 1998, S. 15

¹⁵ Vgl. Deutsches Institut für Betriebswirtschaft e.V. (Hrsg.), Musterbeispiele für Betriebsverein-

barungen „Vorschlagswesen“, 2. Auflage, 1997, S. 7

¹⁶ Vgl. Deutsches Institut für Betriebswirtschaft e.V. (Hrsg.), Führungsinstrument Vorschlagswe-

sen, 3. Auflage, 1993, S. 21

¹⁷ Vgl. Ridolfo, Ideenmanagement, 2000, S. 22

11

3.1.3.4. Prüfungs- und Bewertungskommission

Nachdem ein VV durch einen Mitarbeiter entwickelt wurde, er den Vorschlag an den BVW-Beauftragten weitergeleitet und dieser den BVW-Gutachter mit der Bewertung beauftragt hat, entscheidet die BVW-Kommission als letzte Instanz über Annahme oder Ablehnung des VV. ¹⁸ Auf Basis des Gutachtens entscheidet die BVW-Kommission auch über die Prämienberechtigung sowie über Art und Höhe der Prämie. ¹⁹ Im Idealfall gehören der Kommission wenige, aber dafür umso kompetentere Mitglieder an, um den Zeitraum zwischen Einberufung und Entscheidungsfindung aus den im vorangehenden Abschnitt genannten Gründen auf ein Minimum zu reduzieren.

3.1.3.5. BVW-Einspruchstelle

Die BVW-Einspruchstelle ist notwendig, da Entscheidungen der Prüfungs- und Bewertungskommission von den Mitarbeitern nicht immer widerspruchslos akzeptiert werden. Um das Vertrauensverhältnis der Mitarbeiter zum BVW und den daran beteiligten Personen zu erhalten, ist es angebracht, Beschwerden oder Einsprüche zeitnah entweder von der zuvor beschriebenen Kommission oder einem gesonderten Berufungsausschuss zu prüfen. ²⁰ Unter strenger Einhaltung gegebener Fristen wird ein weiteres Gutachten erstellt, das die Argumente aus dem Widerspruch des Einreichenden aufgreift und die Situation, das heißt die Praktikabilität des VV, neu bewertet. Kommt es zu keiner Einigung, bleibt dem Einreichenden das Recht, sich an den Betriebsrat ²¹ des Unternehmens zu wenden, der dann im Sinne des Mitarbeiters versucht, eine Einigung mit der Unternehmensleitung herbeizuführen. Sollte auch dieser Schritt nicht zu einem positiven Ergebnis führen, so bleibt dem Arbeitnehmer lediglich die Möglichkeit, sein Recht gerichtlich einzuklagen. 22

¹⁸ Vgl. Anic, Betriebliches Vorschlagswesen, 1998, S. 16

¹⁹ Vgl. Ridolfo, Ideenmanagement, 2000, S. 23

²⁰ Vgl. Thom, Betriebliches Vorschlagswesen, 5. Auflage, 1996, S. 99

²¹ Vgl. Kap. 3.1.3.6. Betriebsrat

²² Vgl. Ridolfo, Ideenmanagement, 2000, S. 24

12

3.1.3.6. Betriebsrat

Der Betriebsrat bezeichnet ein „gesetzlich berufenes Vertretungsorgan der Belegschaft eines Betriebes innerhalb der Betriebsverfassung. Als Organ der Betriebsverfassung wird der Betriebsrat im eigenen Namen kraft Amtes tätig. […] Der Betriebsrat ist dabei die gemeinsame Vertretung der Arbeiter und Angestellten.“ ²³ Gemeinsam mit der Unternehmensleitung vereinbart der Betriebsrat die BVW-Betriebsvereinbarungen ²⁴ , welche nach den Aushandlungen formal festgehalten werden.

Die Leistungsfähigkeit des Vorschlagswesens ist von den Führungskräften, gleichsam aber auch von der Akzeptanz und Einstellung der Angehörigen des Betriebsrats gegenüber dem BVW abhängig. Unternehmen, deren Betriebsrat dem Vorschlagswesen generell „sehr positiv“ oder „positiv“ gegenüberstehen, weisen eine deutlich höhere Beteiligungsquote im Vorschlagswesen auf, als jene Unternehmen, in denen dies nicht der Fall ist. 25

3.1.3.7. Mitarbeiter

Eine weitere wichtige Stellung im Betrieblichen Vorschlagswesen nehmen, neben dem Führungspersonal und den Organen des BVW, natürlich die ausführenden Mitarbeiter ein, die durch ihre Arbeit innerhalb des Betriebes arbeitstäglich detaillierte Einblicke in die Prozessabläufe „vor Ort“ bekommen und so als Experten ihres Arbeitsbereichs dazu prädestiniert sind, Verbesserungsmöglichkeiten zu erkennen und aufzuzeigen. Sander sieht in seinem „Wake-up Call für Ideenmanager“ für das BVW hier einen „Bildungsauftrag“, was bedeutet, dass den Mitarbeitern aufgezeigt werden soll, „[…] wie sie durch Abbau unabsichtlicher Barrieren, die zu einem großen Teil von den Einstellungen und Erwartungen der verschiedenen Führungskräfte abhängen, ihre diversen individuellen Bedürfnisse mit den Erwartungen des Unternehmens verbinden können. […]. Dazu muss man jede Leistung, sei sie noch

²³ Gabler Wirtschaftslexikon, 12. Auflage, Wiesbaden 1988, S. 757

²⁴ Vgl. Deutsches Institut für Betriebswirtschaft e.V. (Hrsg.), Musterbeispiele für Betriebsverein-

barungen „Vorschlagswesen“, 2. Auflage, 1997, S. 7

²⁵ Vgl. Thom, Betriebliches Vorschlagswesen, 5. Auflage, 1996, S. 86

13

so klein oder groß, anerkennen, sehen, dass jemand etwas gut macht und es ihm sagen […].“ 26

Diese „Barrieren“ werden sind allerdings nicht einzig und allein ein Produkt der Führungskräfte. Hemmnisse der Mitarbeiter, die zur Folge haben, dass Verbesserungsmöglichkeiten nicht erkannt werden oder erkannt werden wollen, lassen sich in vier Bereiche kategorisieren: Unfähigkeit (Nicht-Können), Trägheit (Nicht-Wollen), Angst (Nicht-Wagen) und generelle Unkenntnis der Mitarbeiter über das Instrument BVW (Nicht-Wissen). Bei langjährigen Mitarbeitern kommt oft dazu, dass die betrieblichen (Arbeits-) Abläufe so verinnerlicht wurden, dass diese eine gewisse „Betriebsblindheit“ aufweisen, was oftmals zu einem Mangel an Kreativität und Selbstvertrauen führt. 27

3.1.4. Anerkennung/Prämie

Die Prämie, also das Anreizsystem des BVW, dient als Motivation für den Mitarbeiter, um sich aktiv am Vorschlagswesen des Betriebs zu beteiligen. Man unterscheidet hierbei zwischen materiellen und immateriellen Anreizen sowie zwischen Ver-besserungsvorschlägen ohne berechenbaren Nutzen, Verbesserungsvorschlägen mit berechenbarem Nutzen und Arbeitsicherheitsvorschlägen.

Verbesserungsvorschläge ohne einen direkten wirtschaftlichen Nutzen für das Unternehmen, also Verbesserungsvorschläge ohne berechenbaren Nutzen, sind mit 2/3 aller eingereichten Verbesserungen die meistvertretene Vorschlagsform. Die Höhe der Vergütung ist in diesem Fall nicht oder nur eingeschränkt sachlich begründbar. Als Bewertungskriterien können beispielhaft der geschätzte Nutzen für den Betrieb, die Originalität des VV, Mühe, Fleiß und Engagement des Vorschlagenden oder die Vergleichbarkeit mit bereits prämierten Vorschlägen herangezogen werden. 28

²⁶ Vgl. Sander, Ein Wake-up Call für Ideenmanager, 3. Auflage, 2000, S. 223

²⁷ Vgl. Ridolfo, Ideenmanagement, 2000, S. 28

²⁸ Vgl. ebenda, S. 31

14

Die monetäre Prämierung berechenbarer Verbesserungsvorschläge erfolgt von Betrieb zu Betrieb unterschiedlich. Zumeist wird zur Berechnung des Prämiensatzes ein bestimmter Prozentsatz der ersten Jahresersparnis, welche die Verbesserung für den Betrieb bewirkte, herangezogen, welcher wiederum von Betrieb zu Betrieb variiert. ²⁹ Die gebräuchlichste Methode zur Ermittlung der auszuschüttenden Prämie ist folgende: 30

Des Weiteren gibt es Betriebe, die Mindest- und Höchstprämien festlegen. Während es für die Fixierung einer Höchstprämie allerdings an Argumenten mangelt, ist eine starre Mindestvergütung ein probates Mittel zur Motivation der Einreicher. 31

Neben der materiellen Belohnung in Form von monetärer Vergütung oder Sachprämien ist für den Einreichenden jedoch auch die immaterielle Belohnung, also die Anerkennung der Leistung in Form von Belobigungen, Auszeichnungen oder betriebsinternen Veröffentlichungen, von Bedeutung, da sie die Persönlichkeitsentwicklung fördern und dadurch motivierend wirken kann. ³² Es gibt also vielfältige Möglichkeiten, ein Anreizsystem betriebsindividuell auszugestalten. Bevor auf die Frage eingegangen wird, ob die gängigen Motivationstheorien eine vorgefertigte Antwort auf die Frage nach dem „richtigen“ Anreizsystem für eine Unternehmung sein können, scheint es wichtig, sich die Grundprinzipien der Anerkennung ausformuliert vor Augen zu halten: Die folgenden zehn Prinzipien fassen, nach aktuellem Stand der Forschung, die wichtigsten Aspekte der Anerkennung von Mitarbeitern zusammen. 33

²⁹ Vgl. Ridolfo, Ideenmanagement, 2000, S. 32

³⁰ Vgl. Thom, Betriebliches Vorschlagswesen, 5. Auflage, 1996, S. 59

³¹ Vgl. Etienne, Grenzen und Chancen des Vorgesetztenmodells im Betrieblichen Vorschlags-

wesen, 1997, S. 45

³² Vgl. Ridolfo, Ideenmanagement, 2000, S. 33

³³ Vgl. Sander, Ein Wake-up Call für Ideenmanager, 3. Auflage, 2000, S. 115

15

• Menschen haben ein Grundbedürfnis nach Anerkennung

• Anerkennung kann eine stärkere Motivation sein als Geld

• Anerkennungskriterien müssen die Ziele und Werte des Unternehmens unterstreichen

• Anerkennung sollte unmittelbar erfolgen

• Jeder Mitarbeiter sollte Anerkennung erhalten können

• Anerkennung sollte oft ausgesprochen werden

• Anerkennung sollte von mehreren Stellen kommen

• Auch Mitarbeiter, die Anerkennung aussprechen, sollten Anerkennung erhalten

• Anerkennung muss bedeutsam sein

• Anerkennung sollte öffentlich erfolgen

Bezüglich der Anreizsysteme durch Anerkennung oder Prämien konkurrieren zahlreiche Motivationstheorien miteinander, von denen einige sogar den Anspruch erheben, Aussagen zu einer zweckmäßigen Gestaltung der Anreize zu machen. Allerdings hat sich mittlerweile herausgestellt, dass die Erfassung der Mitarbeitermotive und die daran ausgerichtete Beschaffenheit des Anreizsystems in Abhängigkeit dreier Kriterien betriebsindividuell auszugestalten ist. Neben der Methodenabhängigkeit, d.h. der Frage, wie die Daten ermittelt werden, bilden der Ausbildungsstand und die berufliche Stellung der befragten Personen (wer wurde befragt?) sowie die Kulturkreisbezogenheit (wo wurde gefragt?) die drei genannten Kriterien, an denen das betriebliche Anreizsystem auszurichten ist. ³⁴ Gerade das zuletzt genannte Kriterium spiegelt wider, dass ein enger Zusammenhang zwischen (anreizbezogener) Motivation und der Mentalität verschiedener Personengruppen besteht, worauf in den Kapiteln 5 (Situation des Ideenmanagements weltweit) und 8 (Strategien für eine erfolgreiche Implementierung des IM in Wirtschaft und Verwaltung der Volksrepublik China) genauer eingegangen wird.

³⁴ Vgl. Thom, Betriebliches Vorschlagswesen, 5. Auflage, 1996, S. 59

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3.1.5. Rechtliche Grundlagen

Die rechtlichen Voraussetzungen, die notwendig sind, um Mitarbeiterideen und Vorschläge für das BVW gesetzlich zu verankern, sind nicht explizit in einem Gesetz geregelt. Jedoch finden sich für die Bundesrepublik Deutschland diverse gesetzliche Regelungen in Betriebsverfassungsgesetz, Arbeitnehmererfindungsgesetz, Bundespersonalvertretungsgesetz und diversen Landespersonalgesetzen. Dazu kommen auf betrieblicher Ebene spezifische Betriebsvereinbarungen und Tarifverträge. ³⁵ Eine genauere Beschreibung der rechtlichen Grundlagen erfolgt in Kapitel 4.2. „Gesetzliche Regelungen in der BRD“.

3.2. Ideenmanagement

Die vorangehenden Abschnitte des dritten Kapitels „Vom klassischen betrieblichen Vorschlagswesen zum modularen Ideenmanagement“ beschäftigen sich mit den Zielen, Inhalten, Organen und den Rahmenbedingungen des traditionellen betrieblichen Vorschlagswesens. Globalisierung, rasante wirtschaftliche Veränderungen, Überbürokratisierung des BVW und ein grundlegender Denkmusterwechsel ³⁶ im Vorschlagswesen führten das traditionelle BVW hin zum modernen Ideenmanagement in seiner heutigen Form, das durch den Gründer der IDEE SUISSE, der Schweizerischen Gesellschaft für Ideen- und Innovationsmanagement (Zürich), Dr. Olaf J. Böhme, wie folgt definiert wird:

„Das aktive Ideen Management (AIM) ist ein Denk- und Handlungskonzept sowie eine Handlungsweise mit einer prozessorientierten betrieblichen Einrichtung auf Managementebene, die alle Bereiche der Ideengenerierung umfasst und zur Förderung und Nutzbarmachung der aus der wirtschaftlichen Kreativität und des Wissensmanagements resultierenden Ideen und Verbesserungsvorschläge aller am kooperativen Leistungsprozess beteiligten Personen und Teams beiträgt, um Innovationen herbeizuführen und diese mit Hilfe des Innovations-Managements auf dem Markt in Marktleistungen umzusetzen.“ 37

³⁵ Vgl. Ridolfo, Ideenmanagement, 2000, S. 34

³⁶ Vgl. Sander, Ein Wake-up Call für Ideenmanager, 3. Auflage, 2000, S. 101

³⁷ Vgl. Ridolfo, Ideenmanagement, 2000, S. 37

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Diese Innovationen beruhen auf den Ideen der Mitarbeiter, aus denen Verbesse-rungsvorschläge formuliert werden. Interessant ist hierbei zu sehen, wo die Ideen der Mitarbeiter entstehen, die es zu managen gilt. Es verwundert, dass drei Viertel der Mitarbeitervorschläge nicht am Arbeitsplatz entwickelt werden. Eine prozentuale Übersicht darüber, wo Mitarbeiter generieren, liefert Abbildung 1:

Abbildung 1: Drei Viertel aller Ideen entstehen nicht am Arbeitsplatz

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an die Studie „Return of Innovation“ in Die Welt am

Sonnatg, 19.12.1993.

Bericht von Iris Rohwedder: Im Management meist wandlungsfeindliche Kreativitätsmuffel

Die nun folgenden Abschnitte geben einen Überblick über den ganzheitlichen Ansatz des Ideenmanagements als Motivations- und Führungsinstrument, beschreiben dessen aktuelle Situation in Deutschland und liefern einen nationalen wie auch internationalen Überblick über die wichtigsten Institutionen, bevor im weiteren Verlauf genauer auf die einzelnen Bestandteile des ganzheitlichen Ideenmanagements eingegangen wird.