Vorwort

Die vorliegende Diplomarbeit wurde an der Fachhochschule Frankfurt am Main im Diplom-Studiengang Public Management angefertigt. Die Thematik zur Diplomarbeit entwickelte sich auf Anregung von Herrn Prof. Dr. Karl-Willi Schlemmer, der zugleich der Betreuer dieser Arbeit ist. Das Interesse einen Praxisfall in die Diplomarbeit einzubauen, insbesondere an dem das Studium mit GHQ 6FKZHUSXQNWHQ Ã&RQWUROOLQJ XQG )LQDQ]PDQDJHPHQWµ DEVROYLHUW ZHUGHQ, haben zu dieser Entscheidung beigetragen. Als ich Herrn Stahl von meinem Vorhaben erzählte und er mir die Unterstützung seitens der Controllingabteilung an der FH Frankfurt am Main versicherte, war ich dadurch sehr motiviert und in meiner Entscheidung bestätigt.

Als erstes möchte ich mich ganz herzlich bei Herrn Prof. Schlemmer für die Anregung und Betreuung der vorliegenden Arbeit bedanken. Mein Dank geht auch an Herrn Stahl, der sich bereit erklärt hat die Zweitkorrektur zu übernehmen. Er hat mich nicht nur bei der Erstellung der Arbeit vollstens unterstützt, sondern hat auch immer wieder neue Anregungen und Vorschläge gegeben. Mein Dank gebührt außerdem Herrn Goldstein, der der Abteilungsleiter vom Controlling an der FH FFM ist, dafür dass er immer erreichbar war und mich mit vollster Tatkraft unterstützt hat. Auch bei allen anderen FH-Angehörigen möchte ich bedanken, dafür dass sie sich für ein Interview zur Verfügung gestellt haben und für die Materialbereitstellung.

Zu guter Letzt danke ich meiner Familie und meinen Freunden, die mir immer wieder Mut zugesprochen, Kraft gegeben und während dieser Zeit Geduld aufgezeigt haben.

Frankfurt am Main, im Dezember 2008

Ajda Altug

Inhaltsverzeichnis

EN  U XQJVYHU HLFKQLV  ,9

EELOGXQJVYHU  HLFKQLV  9I

7DEHOOHQYHU  HLFKQLV  9,I

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung der Arbeit  1

1.2  Ziel und Gang der Arbeit  2

2  Einführung des Controlling in der öffentlichen Verwaltung  4

2.1  Begriff  4

2.2  Controlling in der öffentlichen Verwaltung  4

2.3  Controlling in der Privatwirtschaft  6

2.4  Notwendigkeiten und Besonderheiten des Verwaltungscontrolling  7

2.5  Neue Aufgaben und Ziele für die öffentliche Verwaltung  8

2.6  Controlling-Regelkreis  9

2.6.1  Planungsfunktion  10

2.6.2  Kontrollfunktion  11

2.6.3  Informationsfunktion  12

2.6.4  Steuerungsfunktion  13

3  Die Fachhochschule Frankfurt am Main als Beispiel für eine öffentliche  

Verwaltung   15

3.1  Das Profil der FH FFM Frankfurt  15

3.2  Organisation an der FH FFM  19

3.2.1  Aufgaben und Funktionen der FH FFM  19

3.2.2  Ziele der FH FFM.  20

3.3  Beteiligte der FH FFM  22

3.3.1  Studierenden  22

3.3.2  Professoren/-innen und Lehrbeauftragte  23

3.3.3  Administrativ-technische Mitarbeiter/-innen  24

3.3.4  Wissenschaftliche Mitarbeiter/-innen.  25

I

3.3.5  Fachbereich  25

3.4  Leistungen und Produkte der FH FFM  26

3.5  Finanzierung  28

3.5.1  Wirtschaftsplan  28

3.5.2  Das Mittelverteilungsmodell  31

3.5.3  Drittmittel  33

4  Instrumente zur Steigerung der Wirtschaftlichkeit und Effektivität im  

Verwaltungscontrolling  in Bezug auf die FH Frankfurt am Main-diskutiert  

am  Beispiel des Fachbereich 3  35

4.1  Strategisches Controlling zur Steigerung der Effektivität  35

4.1.1  Aufgaben des strategischen Controlling.  35

4.1.2  Strategische Informationsversorgung  37

4.1.3  Strategische Analyse  39

4.1.4  Strategische Kontrolle  40

4.1.5  Strategische Instrumente des Controlling  41

4.1.6  Strategische Planung und ihre Methoden  42

4.2  Operatives Controlling zur Steigerung der Wirtschaftlichkeit  43

4.2.1  Aufgaben des operativen Controlling.  43

4.2.2  Operative Informationsversorgung.  45

4.3  Rechnungswesen  47

4.3.1  Kameralistik  47

4.3.2  Doppelte Buchhaltung  49

4.4  Kosten- und Leistungsrechnung als wichtigstes Instrument des  

operativen  Controlling  51

4.5  Wirtschaftlichkeit- und Effektivitätsprobleme.  55

4.6  Kennzahlen  56

4.7  Berichtswesen  57

4.7.1  Definition.  57

4.7.2  Internes  58

4.7.3  Externes  59

4.7.3.1  Hochschulfinanzstatistik  59

4.7.3.2  Kostenträgerrechnung für das HMWK  60

II

4.7.3.3  Kapazitätsbericht  61

4.7.3.4  Jahresabschluss  62

5  Personalmanagement/ -entwicklung  63

5.1  Qualitätsanforderung an die Mitarbeiter  63

5.2  Qualifikationsansprüche an die Mitarbeiter  64

5.3  Empfehlung bzw. Lösungsvorschläge für eine erfolgreiche  

Zusammenarbeit   65

6  Schlussfolgerung und Ausblick  67

Literaturverzeichnis   VIII

Anhang   XVIII

III

Abkürzungsverzeichnis

Art. Artikel BPS Berufspraktische Semester bspw. beispielsweise bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise ca. circa CNW Curricularnormwerte d. h. das heißt DFG Deutsche Forschungsgemeinschaft etc. et cetera ff. fort folgende FH Fachhochschule FFM Frankfurt am Main GG Grundgesetz hess. hessische(n) HFVO Hochschulfinanzverordnung HGB Handels Gesetzbuch HHG Hessisches Hochschulgesetz HMWK Hessisches Ministerium für Wissenschaft und Kunst HRG Hochschulrahmengesetz HSL Hochschulleitung HStatG Hochschulstatistikgesetz i. d. R. in der Regel i. e. S. im engeren Sinne i. e. id est (lateinisch) das heißt KGSt Kommunale Gemeinschaftsstelle KLR Kosten- und Leistungsrechnung LHO Landeshaushaltsordnung Mrd. Milliarden NPM New Public Management Nr. Nummer

IV

NSM Neues Steuerungsmodell o. V. ohne Verfasser s. siehe SG Studiengang SS Sommersemester u. a. unter anderem usw. und so weiter WS Wintersemester z. B. zum Beispiel z. T. zum Teil

V

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Controlling-Regelkreis  

Abbildung  2: Kontrolle  

Abbildung  3: Entwicklung der Studierendenzahl an der FH-FFM  

WS00  /01 - SS08  

Abbildung  4: Ausländeranteil an der FH FFM Frankfurt  

Abbildung  5: Grundbudgetzusammensetzung  

Abbildung  6 Informationssystem für HS  

Abbildung  7: Drei-Komponenten-Modell  

VI

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Studiengänge der FH FFM nach Abschluss und Einführung ............... 17

Tabelle 2: Eigene Darstellung; auslaufende Studiengänge ................................... 18

Tabelle 3: Eigene Darstellung, Fachbereiche und ihre Studiengänge der FH FFM

............................................................................................................................... 19

Tabelle 4: Gesamtbudget 2007 .............................................................................. 30

VII

1 Einleitung

1.1 Problemstellung der Arbeit

Ein Paradigmenwechsel vollzieht sich in der öffentlichen Verwaltung und an den Hochschulen! Autonomie, Qualität, Wettbewerb, Output, Management und Leistung sind nur einige von vielen Schlagworten der Verwaltungsreform. Anfang der 90er Jahre entwickelt die KGSt (Kommunale Gemeinschaftsstelle) GDVÄ1HXH 6WHXHUXQJVPRGHOO³ RGHU auch Ä1HZ 3XEOLF 0DQDJHPHQW³ genannt, das eine bundesweite Reformbewegung in der öffentlichen Verwaltung bezeichnet. Gründe für die Entstehung der Reform liegen in der unübersehbaren Finanznot des Staates, der ineffizienten bzw. uneffektiven Verwendung von Ressourcen und der fehlenden Transparenz der Verwaltungstätigkeiten für den einzelnen Bürger. Verlangt wird eine moderne, effiziente sowie effektive Verwaltungsleitung, die VLFKGXUFKZLUWVFKDIWOLFKHVÄ'HQNHQXQG+DQGHOQ³DXV]HLFKQHW

Ein wesentlicher Bestandteil GHVÄ1HZ3XEOLF0DQDJHPHQW³LVWGDV &RQWUROOLQJ Für die Privatwirtschaft ist Controlling eine unverzichtbare Stabstelle der Unternehmensführung. Allerdings fasst das Controlling erst seit einigen Jahren Fuß in den öffentlichen Bereichen und auch in den Hochschulen. Die begrenzten Finanzmittel, der steigende Wettbewerbsdruck und die stetig zunehmende Studierendenzahlen fordern die Hochschulen zum Umdenken. ÄDie Lage und Perspektive der öffentlichen Haushalte verbietet, auf den Anstieg der öffentlichen Bildungsausgaben zu setzen³ ¹ fasst der Sachverständigenrat Bildung bei der Hans-Böckler-Stiftung zusammen. Etablierte Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrumente werden eingesetzt, um die Effizienz und Effektivität durch das Controlling in den Hochschulen zu steigern. Die Umsetzung erfordert neue Strukturen, Strategien, Konzepte und den Einsatz von alternativen Steuerungsinstrumenten seitens der Hochschulleitung. 2

¹ (Sachverständigenrat Bildung bei der Hans-Böckler-Stiftung, 2002, S. 207.)

² Vgl.: (Zboril, 1998, S. VII.)

1

Die vorliegende Arbeit analysiert das Controlling an der Fachhochschule (FH) Frankfurt am Main. Dabei stellt sich die Frage, in wieweit man privatwirtschaftlich entwickelte Controllingkonzepte auf eine öffentliche Verwaltung bzw. auf eine Hochschule übertragen kann. Untersucht werden die Instrumente und Funktionen, die an der FH FFM zum Einsatz kommen.

1.2 Ziel und Gang der Arbeit

In der Literatur findet das Controlling an Hochschulen wenig Beachtung. Der Grund dafür ist, dass die Veränderungen in der Hochschullandschaft und die (LQIKUXQJYRQÄ0DQDJHPHQWNRQ]HSWHQ³DQ+RFKVFKXOHQ noch relativ neu sind. Ziel der Arbeit ist, dem Leser einen Überblick über das Controlling an der FH FFM zu geben. In der Theorie und auch in der Praxis gibt es vielerlei Instrumente und Funktionen des Controllings, aber nicht alle können einfach auf die FH FFM übertragen werden. Gründe dafür liegen hauptsächlich in den gesetzlichen Bestimmungen oder an fehlenden Strukturen. Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt in der Analyse der Wirtschaftlichkeit und Effektivität durch das Controlling. Diskutiert wird dies am Beispiel des Fachbereichs 3 (Wirtschaft und Recht) der Fachhochschule Frankfurt am Main. Da die Fachbereiche autonom tätig sind und die Darstellung aller den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde, beschränkt sich die Arbeit nur auf den genannten Fachbereich. Ebenfalls ist anzumerken, dass die Fachbereiche nicht zentral, sondern dezentral tätig sind und somit nicht alle Aufgaben selbst durchführen können. Aufgaben des Rechnungswesens werden bspw. zentral durchgeführt, folglich beziehen sich dann diese Beispiele auf die Zentrale der Hochschule. Die Analyse zum praktischen Teil der Arbeit beruht auf Interviews mit Hochschulangehörigen der Fachhochschule Frankfurt am Main und das von ihnen bereitgestellte Informationsmaterial.

Die vorliegende Arbeit unterteilt sich in sechs Kapitel. Als Einstieg wird der theoretische Teil des Controllings einer öffentlichen Verwaltung dargestellt und mit dem Controlling der Privatwirtschaft verglichen. Durch die Begriffserklärungen und Definitionen soll eine Basis geschaffen werden. Im 2. Kapital werden die Notwendigkeiten für ein Verwaltungscontrolling, Ziele

2

und Aufgaben der öffentlichen Verwaltung beleuchtet. Den Abschluss dieses Kapitels bilden die vier Funktionen des Controllings. Darauffolgend wird in Kapitel 3 die FH FFM als Beispiel für eine öffentliche Verwaltung vorgestellt. Die FH FFM ist eine rechtsfähige Körperschaft des öffentlichen Rechts und ebenso eine staatliche Einrichtung (§ 58 HRG und § 1 HHG). Zwar ist die Fachhochschule kein typisches Beispiel für eine öffentliche Verwaltung, jedoch spezifiziert sie sich wiederum durch das Recht der Selbstverwaltung und den gesetzlichen Vorschriften zu einer öffentlichen Verwaltung. Dieses Kapitel befasst sich mit den FragenÄ:HULVWGLHFH FFM"³ Ä:HU VLnd die Beteiligten der FH FFM"³ Ä:HOFKH /HLVWXQJHQ XQG 3URGXNWH bietet die FH FFM DQ"³XQGÄ:LHILQDQ]LHUWVLHVLFK"³

Im vierten Kapitel der vorliegenden Arbeit, welches den Hauptteil der Arbeit darstellt, werden die Instrumente zur Steigerung der Wirtschaftlichkeit und Effektivität am Beispiel des ÄFachbereich 3³ erörtert und diskutiert. Dieser Kapitel fängt stets mit einem theoretischen Teil zum jeweiligen Thema an und endet mit einem Vergleich des Fachbereichs 3 bzw. der Hochschulleitung. Des Weiteren befasst sich die vorliegende Arbeit sich mit dem Personalmanagement bzw. der Personalentwicklung an der FH FFM. Hierbei werden die Qualitätsanforderungen und Qualifikationsansprüche an die Mitarbeiter/-innen erläutert. Abgerundet wird dieses Kapitel mit Empfehlungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit der Hochschulleitung. Das abschließende sechste Kapitel fasst die ermittelten Ergebnisse im Rahmen einer Schlussfolgerung zusammengefasst und gibt einen Ausblick auf die weitere Entwicklung der Hochschule.

Hinweis:

'LH %H]HLFKQXQJ Ä+RFKVFKXOOHLWXQJ³ +6/ ZLUG LQ GLHVHU $UEHLW DOV 6\QRQ\P für die zentrale Hochschulverwaltung angewendet.

3

2 Einführung des Controlling in der öffentlichen Verwaltung

2.1 Begriff

'HU%HJULIIÄ&RQWUROOLQJ³LVWHLQH$EOHLWXQJDXVGHPHQJOLVFKHQ:RUWE]Z9HUE ÄWR FRQWUROO³ GDV PLW EHUZDFKHQ VWHXHUQ RGHU OHQNHQ ]X EHUVHW]HQ LVW Controlling ist aber nicht gleichzusetzen mit Kontrolle, da dies nur ein Teil des Controllings darstellt. ³ Eine eindeutige Definition für das Controlling ist in der Literatur nicht zu finden. Horváth kennzeichnet Controlling als: Ä«ein Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd und so die Adaption und Koordination des *HVDPWV\VWHPVXQWHUVWW]W³ Nach seiner Auffassung stellt es eine Ä8QWHUVWW]XQJ der Führung³ dar. 4

Controlling gestaltet und begleitet den Managementprozess der Steuerung, Planung und Zielfindung und trägt damit Mitverantwortung für die Zielerreichung. Controlling erfordert die Bereitstellung von

entscheidungsrelevanten Informationen zur Unterstützung der Führung. 5

2.2 Controlling in der öffentlichen Verwaltung

Der erste Kontakt mit Controllingaufgaben gab es schon im 15. Jahrhundert in den staatlichen Verwaltungen von England. Die damalige Stelle wurde als Ä&RQWUROOHXU³ EHzeichnet und hatte die Aufgabe, die Aufzeichnungen über den Geld-und Güterverkehr zu überprüfen. 6

Öffentliche Verwaltung ist ein Oberbegriff für eine Vielzahl öffentlicher Einrichtungen verschiedenster Art, die zusammengefasst sind und die der

³ Vgl. (Bachmann, 2004, S. 129.)

⁴ (Horváth, 2003, S. 151.)

⁵ Vgl. (Tauberger, 2008, S. 2.)

⁶ Vgl.: (Jung, 2007, S. 1.)

4

Erfüllung staatlicher Aufgaben dienen. Die Verwaltung der Bundesrepublik Deutschland lässt sich in drei Ebenen aufteilen:

¾ Bundesverwaltung ¾ Landesverwaltung Gemeindeverwaltung ⁷ ¾

Der Wandel der Zeit verlangt auch in der Verwaltung stets neue Herausforderungen. Das stetig wachsende Haushaltsdefizit in den öffentlichen Kassen erfordert betriebswirtschaftliches Denken und Handeln, allein in Hessen liegt die Staatsverschuldung bei ca. 33 0UG ¼. ⁸ Das bisherige Buchungssystem (die Kameralistik) der öffentlichen Verwaltung ermöglicht keine outputorientierte Verrechnung, was zu erheblichen Ressourcenverlusten führt. Aufgrund der Defizite aus der Kameralistik wird ein neues (Doppelte Buchhaltung) oder erweitertes (erweiterte Kameralistik) Verfahren eingeführt. Im Kapital 4.3.1 Ä.DPHUDOLVWLN³ ZLUG DXVIKUOLFKHU GDUEHU EHULFKWHW Durch das New Public Management erfolgen Veränderungen, wie z. B. der Umstellung der Buchhaltung von der Kameralistik auf die doppelte Buchhaltung, der Einführung von Kosten-und Leistungsrechnung (KLR) und der dezentralen Ressourcenverantwortung. Nicht nur der finanzielle Druck erfordert eine Reformierung in der öffentlichen Verwaltung, sondern auch die Bürger, die nunmehr als Kunden angesehen werden wollen/sollen, haben ein gewisses Interesse an der Leistung der Verwaltung und verlangen mehr Transparenz und Bürgerfreundlichkeit. Aber auch das wachsende Aufgabenvolumen von Führungsaufgaben in der öffentlichen Verwaltung ist umfangreicher geworden und bedarf eines strukturierten Controllingsystems. ⁹ Die Kompetenzverteilung bzw. Kompetenzabgrenzung zwischen Verwaltung und Politik wirkt verschärfend, was meistens zu Konflikten und Diskussionen leitet. Aus diesem Grund hat die Kommunale Gemeinschaftsstelle (KGSt) ein Steuerungskonzept für ein kommunales Controlling entworfen und Lösungsansätze für die kommunale Verwaltung konzipiert. Dies ist der Startpunkt

⁷ Vgl.: (Homann, 2005, S. 9.)

⁸ http://www.steuerzahler-hessen.de (Stand 30.11.08).

⁹ Vgl.: (Brüggemeier, 1997, S. 47.)

5

für den Einzug des Controllings in die öffentliche Verwaltung. ¹⁰ Das Neue Steuerungsmodell definiert bzw. verfolgt folgende Ziele:

Klare Abgrenzung der Verantwortung zwischen Verwaltung und Politik

Reduktion der zentralen Steuerung mit besserer Unterstützung der dezentralen Bereiche

Dezentrale Ressourcenverantwortung, Vereinigung von Fach- und Ressourcenverantwortung in einer Hand

Output- bzw. produktorientiertes Handeln

Einführung verschiedener betriebswirtschaftlicher Steuerungsinstrumente (KLR, Budgetierung, Kennzahlen, Berichtswesen) 11

Controlling in der öffentlichen Verwaltung hat somit die zentrale Aufgabe die Führung zu unterstützen, und zwar in allen Phasen des Planungs-, Entscheidungs-, Umsetzungs- und Kontrollprozesses. 12

2.3 Controlling in der Privatwirtschaft

Die Wurzeln des Controllings in der Privatwirtschaft gehen bei ihrer Entstehung zurück bis in die zweite Hälfte des 19. Jahrhunderts. Entstanden ist es in den USA, während der industriellen Entwicklung. Ursache für die rasche Entwicklung sind die zunehmend internen Kommunikations- und Koordinationsprobleme der sich vermehrenden Großunternehmen in den USA der zwanziger Jahre des 20. Jahrhunderts. ¹³ Die Unternehmen konzentrierten sich mehr auf die Planung und auf das Rechnungswesen, um die Auswirkungen von Geschäftsmaßnahmen möglichst früh zu erkennen.

Controlling verbreitet sich in der Bundesrepublik Deutschland erst in den

¹⁰ Vgl.: (Horváth & Partners, 2006, S. 26-27.)

¹¹ Vgl.: (Hilbertz, 1996, S. 238ff.) und (Steinbrenner, 1995, S. 288ff.)

¹² Vgl.: (Kegelmann, 2007, S. 91.)

¹³ Vgl.: (Horváth P., 2003, S. 23ff.)

6

fünfziger Jahren des letzten Jahrhunderts bei Tochtergesellschaften amerikanischer Konzerne. Aufgrund von Veränderungen der Unternehmensumwelt und den daraus resultierenden Anpassungen unternehmerischer Handlungs- und Denkweisen verbreitet sich das Controlling relativ schnell in deutschen Unternehmen. 14

Controlling kennzeichnet in erster Linie keine Position oder gar eine Person, allerdings ist es ein Aufgabenfeld, das eventuell von verschiedenen Personen oder von der Geschäftsleitung selbst wahrgenommen wird, ohne dass eine explizite PeUVRQ GLH )KUXQJVEH]HLFKQXQJ Ä&RQWUROOHU³ WUlJW &RQWUROOLQJ LVW 6FKQLWWVWHOOH zwischen dem Manager, der der Ergebnisverantwortliche ist und dem Controller, der die Transparenzverantwortung trägt. ¹⁵ Der Controller gestaltet und begleitet den Managementprozess der Planung, Steuerung und Zielfindung. Der Controller trägt die Verantwortung für die von ihm zusammengestellten und ausgewerteten Informationen. Controlling kann erfolgreich umgesetzt werden, wenn die Ziele klar und erreichbar von der Unternehmensleitung definiert werden. Die Unternehmensführung soll bei Entscheidungen unterstützt werden. Controlling trägt zum Fortbestand der Unternehmung bei, dabei unterstützt es die Gesamtzielerreichung, z. B. durch der Gewinn-, Umsatz- oder Rentabilitätssteigerung etc. Anders formuliert, ist der Controller der Steuermann, der das Schiff "Unternehmen" durch die raue See steuert, den Kapitän bei der Navigation unterstützt, mit dem Kompass die Richtung hält, auf Kursabweichungen hinweist und so das Unternehmen sicher in den Hafen des Erfolgs bringt. 16

2.4 Notwendigkeiten und Besonderheiten des Verwaltungscontrolling

Die Notwendigkeit für Verwaltungscontrolling erklärt sich mit dem bedeutenden Veränderungsdruck innerhalb der öffentlichen Verwaltung. Anlass ist besonders die anhaltende finanzielle Situation im öffentlichen Bereich. Verwaltungscontrolling soll den Führungskräften in der Verwaltung weiterhelfen die erhöhten

¹⁴ Vgl.: (Horváth P., 2003, S. 52.)

¹⁵ Vgl.: (Horváth & Partners, 2006, S. 5ff.)

¹⁶ Vgl.: http://www.fibucon-online.de (Stand 10.09.2008).

7

Ansprüche bzw. Anforderungen zu bewältigen. ¹⁷ Im Gegensatz zur Privatwirtschaft weist die öffentliche Verwaltung eine Reihe von Besonderheiten auf, die bei der Umsetzung in der Verwaltung zu beachten sind. Die Entscheidungen der Führung in der öffentlichen Verwaltung sind geprägt bzw. bestimmt durch Gesetze und Vorschriften. Nicht selten sind Führungskräfte der Verwaltung in ihrer Gestaltungsfreiheit und Entscheidungskompetenz durch politische Entscheidungsträger eingeschränkt. Oft werden die Ziele der öffentlichen Verwaltung von politischen Instanzen formuliert und der Verwaltungsführung zur Vollendung verordnet. Häufig werden die Verwaltungsziele nicht präzise genug formuliert bzw. definiert, so dass es für die Verwaltung schwierig ist dies operational auszuführen. Bei den bereitgestellten Leistungen der öffentlichen Verwaltung handelt es sich im Normalfall um Dienstleistungen, diese sind größtenteils nicht marktfähig und werden unentgeltlich erbracht.

Daraus folgt, dass der Output der öffentlichen Verwaltung kaum monetär gemessen werden kann und stattdessen in Mengeneinheiten erfasst wird. Um ein erfolgreiches Verwaltungscontrolling durchzuführen, bedarf es einer hohen Akzeptanz des betriebswirtschaftlichen Controllingkonzepts durch die Führung und Mitarbeiter der Verwaltung. Die Bereitschaft für Verwaltungscontrolling muss bestehen, um die Serviceleistungen des Controllings zu nutzen und die Controllingaktivitäten in der Verwaltung zu unterstützen. ¹⁸ Die Defizite von Informationsversorgung begründet die Notwendigkeit eines Verwaltungscontrollings. Dadurch sollen Mängel in der Produktion von und im Umgang mit Informationen abgebaut werden. 19

2.5 Neue Aufgaben und Ziele für die öffentliche Verwaltung

Der Staat hat die zentrale Funktion der Repräsentation und damit verbunden ist die Festlegung ihrer politischen Ziele, die Kontrolle und Steuerung im Bereich

¹⁷ Vgl.: (Homann, 2005, S. 10.)

¹⁸ Vgl.: (ebenda, S. 11-13.)

¹⁹ Vgl.: (Brüggemeier, 1998, S. 48.)

8

ihrer demokratischen Macht. Im Gegensatz dazu ist die zentrale Funktion der Verwaltung die Programmausführung. Entscheidend ist, dass die öffentliche Verwaltung aus sich selbst heraus nicht zielfähig ist. Ihre Aufgaben und Funktionen, inklusive der Verfahren zur Zielfindung, werden von außen durch die Gesetzgebung (Legislative) und die politische Führung angeordnet. Öffentliche Aufgaben sind Ergebnis eines politischen Entwicklungsganges, die vom Staat auf die Verwaltung übertragen werden. Mit der Notwendigkeit von Verwaltungscontrolling sind auch Ziele verknüpft.

Jede öffentliche Einrichtung definiert für sich selbst eigene Ziele, die verfolgt werden. Ä$XVJDQJVSXQNW ist ein Leitbild, aus dem sich Einzelziele ableiten lassen³. ²⁰ Allgemein gefasst, bestehen jedoch typische Ziele des Verwaltungscontrollings, wie z. B. Senkung der Kosten und höhere Wirtschaftlichkeit, bessere Ausrichtung auf Bedarfe, mehr Bürgernähe/-kontakt, höhere Transparenz und mehr Dezentralisierung bzw. Autonomie. 21

2.6 Controlling-Regelkreis

²⁰ (Schwarting, 2005, S. 39.)

²¹ Vgl.: (Bähr, 2002, S. 36-37.)

²² In Anlehnung an (Tauberger, 2008, S. 25.)

9

2.6.1 Planungsfunktion

Der Planungsprozess dient zur Erkennung und Findung von Zukunftsproblemen. Ä3ODQXQJ ist die systematisch vorbereitete zukunftsbezogene Festlegung von Zielen sowie der zu ihrer Erreichung notwendigen Maßnahmen, Mittel und :HJH³, beschreibt TAUBERGER. ²³ Das Planungsverfahren ist die gedankliche Vorwegnahme künftigen Geschehens, indem man verschiedene

Handlungsalternativen abwägt und sich für die günstigste Lösung zur Zielbestimmung entscheidet. In der öffentlichen Verwaltung dient die Planung dazu, den Sollzustand aufgrund der gegenwärtigen, zukünftigen gesellschaftlichen und gesetzlichen Ansprüche auszuführen als auch sichtbare Ziele für die Handlungen in der Verwaltung zu definieren. ²⁴ Die Ziele werden von der )KUXQJVOHLWXQJEHVWLPPWÄ2KQHexplizite oder implizite Zielvorgaben

kann die Wichtigkeit von Informationen nicht erfasst werden,

sind Probleme nicht wahrnehmbar, erkennbar oder beschreibbar, können keine Lösungswege gefunden oder Alternativen beurteilt werden, ist keine rationale Entscheidung möglich, können Aktivitäten nicht koordiniert werden, sind Konfliktsituationen nicht rational lösbar, ist eine Steuerung oder Regelung von Managementprozessen nicht durchführbar, ist keine Kontrolle gangbar

und den beteiligten Akteuren eine Orientierung ihres Vorgehens nicht P|JOLFK³ 25

Somit hat die Planungsfunktion eine hohe Bedeutsamkeit für eine erfolgreiche Umsetzung des Controllings. Die Planung kann unterschieden werden in die strategische und operative Planung. Die strategische Planung befasst sich mit den

²³ (Tauberger, 2008, S. 37.)

²⁴ Vgl.: (Wild, 1982, S. 51.)

²⁵ (Saure, 2006, S. 65-66.)

10

Entscheidungen der Führungsziele, über die Änderungen dieser Ziele und über die Ressourcen, die erforderlich für die Realisation sind. Der Zeitbezug beträgt i. d. R. 10-15 Jahre. Die operative Planung hingegen beschäftigt sich mit der Sicherstellung der spezifischen Aufgaben in wirtschaftlicher Art und Weise, d. h. eine Feinplanung der höchsten Detaillierung und Differenzierung. Des Weiteren befasst sich die operative Planung mit Problemen der kurz- und mittelfristig orientierten Planung. Die mittelfristige Planung ist für einen Zeitraum von bis zu fünf Jahren vorgesehen, während die kurzfristige Planung sich auf eine Zeitspanne von maximal einem Jahr erstreckt. ²⁶ Die Planung ist im Wesentlichen die Bedingung bzw. Voraussetzung für die Kontrollfunktion.

2.6.2 Kontrollfunktion

In der Fachliteratur wird immer wieder betont, dass Controlling nicht JOHLFK]XVHW]HQLVWPLWÄ.RQWUROOH³, jedoch zeigt sich, dass Kontrolle ein Kernstück des Controllings ist. Es stellt eine erforderliche Ergänzung zur Planung dar, damit die Zielerreichung darstellbar ist bzw. Fehlentwicklungen durch Einschreiten berichtigt werden können. ²⁷ Wie vorhin schon erwähnt, macht Planung ohne Kontrolle keinen Sinn und Kontrolle ist ohne Planung unmöglich. Nach HORVÁTH besteht die primäre Aufgabe der Kontrolle in der Erweiterung eines Messinstrumentariums und der Bereitstellung von Informationen über Soll-Ist-Abweichungen. 28

Nach der Soll-Ist-Analyse erfolgt die Untersuchung der Gründe für Abweichungen, die Einflussgrößen werden erkannt und erforderliche Gegenmaßnahmen zur Beseitigung der Abweichungen empfohlen. WALL untergliedert die Kontrolle in den funktionalen, in den instrumentalen und in den institutionellen Bereich. Im Bereich des Funktionalen werden durch die kontrollierenden Tätigkeiten die Abweichungen innerhalb des Prozesses

²⁶ Vgl.: (Jung, 2007, S. 370.)

²⁷ Vgl.: (Tauberger, 2008, S. 39-40.)

²⁸ Vgl.: (Horváth P., 2003, S. 171.)

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festgelegt. Außerdem analysiert man die Gründe für die Abweichungen, entwickelt Ideen für Korrekturmaßnahmen innerhalb des Handlungsrahmens und fasst die erlangten Informationen zu einem Berichtssystem zusammen. Im instrumentalen Bereich werden die angewandten Instrumente und Verfahren definiert. Im Abschnitt des Institutionellen werden die am Kontrollprozess mitwirkenden und implizierten Akteure und Träger bestimmt. 29

Abbildung 2: Kontrolle 30

2.6.3 Informationsfunktion

Die Planung und Kontrolle müssen mit Informationen versorgt werden. Die benötigten Informationen für Planung und Kontrolle müssen mit ausreichender Genauigkeit zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Orten bereitgestellt werden. ³¹ Die Informationsfunktion reflektiert die Servicefunktion des Controllings wieder. Im Einzelnen beinhaltet die Informationsfunktion das Sammeln von Informationen, die Speicherung, die Verarbeitung bzw. Aufbereitung und die Übermittlung von Informationen. Informationen sind Angaben von Sachverhalten

²⁹ Vgl.: (Wall, 1999, S. 18.)

³⁰ In Anlehnung an (Wall, 1999, S. 19.)

³¹ Vgl.: (Horváth P., 2003, S. 345.)

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