Inhaltsübersicht I

Inhalts  übersicht  

Inhaltsübersicht..................................................................   I

Inhaltsverzeichnis   II

Abk  ürzungsverzeichnis  III

Abbildungsverzeichnis   IV

Tabellenverzeichnis V   

1  Einleitende Betrachtung.  1

2  Grundlagen der Methodik Lean Production.  3

3  Vom Taylor- zum Toyota-Produktions-System.  7

4  Kritische Analyse der Methodik Lean Production  20

5  Faktoren einer erfolgreichen Implementierung  22

6  Schlussbetrachtung  25

Anhangsverzeichnis VI   

Literaturverzeichnis   XXVI

Inhaltsverzeichnis II

Inhaltsverzeichnis   

1  Einleitende Betrachtung.  1

1.1  Problemstellung der Arbeit  1

1.2  Strukturierung der Arbeit  2

2  Grundlagen der Methodik Lean Production  3

2.1  Begriffsdefinition Lean Production  3

2.2  Begriffserklärung Lean Management  3

2.3  Zusammenhang und Zielsetzung von Lean Production  

und  Lean Management  4

2.4  Toyota, Lean Production und die MIT-Studie  6

3  Vom Taylor- zum Toyota-Produktions-System  7

3.1  Das Taylor-System  7

3.2  Das Ford-System  7

3.3  Das Toyota-Produktions-System.  9

4  Kritische Analyse der Methodik Lean Production  20

5  Faktoren einer erfolgreichen Implementierung  22

5.1  Implementationsbarrieren.  22

5.2  Erfolgsfaktoren  23

6  Schlussbetrachtung  25

III Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Arbeitgeber AG

Arbeitnehmer AN

Failure Mode and Effects Analysis FMEA

Just-In-Time JIT

Lean Management LM

Lean Production LP

Massachusetts Institute of Technology MIT

Quality Function Deployment QFD

Qualitätszirkel QZ

Toyota Motor Corporation TMC

Toyota-Produktions-System TPS

Total Quality Control TQC

Total Quality Management TQM

vor allem v.a.

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Die Prinzipien des TPS  

Tabellenverzeichnis V   

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Ergebnisse aus der MIT-Studie.  6

Tabelle 2:  Funktionen und Anwendungsregeln des Kanban nach Taiichi Ohno.  13

Tabelle 3:  Ergebnisse der JAWU-Umfrage  21

1 Einleitende Betrachtung

1.1 Problemstellung der Arbeit

Fast alle industriellen Wertschöpfungsketten haben sich im vergangenen Jahrzehnt im Hinblick auf Produktionssteuerungssysteme dramatisch verändert. Dabei liegt das Hauptaugenmerk auf der Methode des Lean Manufacturing. Der Begründer der Lean Production, Taiichi Ohno, entwickelte vor knapp 50 Jahren das Toyota-Produktions-System und machte damit Toyota zum erfolgreichsten Automobilhersteller. ¹ Lean-Konzepte versetzen Unternehmen in die Lage, individualisierte Produkte in kurzer Zeit, auf effiziente Art und Weise und in höchster Qualität für den Kunden herzustellen. Die Steigerung der Produktivität, die Verkürzung der Durchlaufzeiten und die Senkung der Bestände sind Ergebnisse einer Einführung von Lean Management (LM). Die Methodik Lean Production (LP) leistet folglich einen Beitrag zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen. ² Außerdem eröffnen Lean-Konzepte neue strategische Möglichkeiten und können in allen Branchen durchgeführt werden. Sie umfassen mehr als nur eine Ansammlung neuer Methoden - sie stehen für eine neue Arbeitsweise. ³ Das Grundkonzept von Lean Production wurde ursprünglich in der Autoindustrie in Japan entwickelt, inzwischen arbeiten aber viele Unternehmen verschiedener Industriezweige mit den LM-Methoden, wie z.B. Dienstleistungsunternehmen, Netzbetreiber, Verkehrs- und Versorgungsunternehmen, Krankenhäuser, Versicherungen und Banken. 4

Obwohl der LM-Ansatz in allen Bereichen bekannt ist und viele Firmen schlanke Methoden nutzen, ist es nur sehr wenigen Unternehmen gelungen die Erfolge von Toyota annähernd zu kopieren und die Methoden des Lean Manufacturing dauerhaft erfolgreich umsetzen. ⁵ Für die Methodik Lean Production wird oft nicht explizit angegeben, was das Konzept konkret beinhaltet und welche Systemelemente für eine erfolgreiche Implementierung von entscheidender Relevanz sind. Es ist daher gerade für die Unternehmenspraxis unabdingbar, die erforderlichen konzeptionellen Voraussetzungen einer erfolgsversprechenden Implementierung zu erkennen und zu verstehen.

¹ vgl. Drew; McCallum; Roggenhofer 2004, S.9

² vgl. Womack; Jones 2003, S.8-9

³ vgl. Drew; McCallum; Roggenhofer 2004, S.17

⁴ vgl. Womack; Jones 2003, S.9-10

⁵ vgl. Drew; McCallum; Roggenhofer 2004, S.13

2 Einleitende Betrachtung

1.2 Strukturierung der Arbeit

Die vorliegende Studienarbeit verfolgt das Ziel, Grundlagenwissen im Bereich Lean Production bzw. Lean Management zu vermitteln. Dies geschieht durch eine systematische und auf das Wesentliche konzentrierte Einführung in dieses Themengebiet. Begriffsdefinitionen und Zielsetzungen geben Basisinformationen und zeigen den Stellenwert des LM-Ansatzes auf. Im Anschluss werden anhand des Toyota-Produktions-Systems (TPS) die wichtigsten Prinzipien einer schlanken Unternehmung verdeutlicht. Ein weiteres Ziel der Studienarbeit ist die kritische Auseinandersetzung mit der Methodik LP. Außerdem werden im Rahmen dieser Arbeit Implementierungshindernisse und die wichtigsten Kriterien, die eine dauerhaft erfolgreiche Implementierung von einer kurzfristigen Imitation des LP Konzeptes unterscheiden, dargestellt.

Der Aufbau der Studienarbeit folgt dieser Zielsetzung. Im ersten Teil werden begriffliche Grundlagen und Zielabsichten des Lean Management-Ansatzes behandelt. In diesem Zusammenhang wird der Begriff Lean Production bzw. Lean Management mit Hilfe möglichst vieler, aussagekräftiger Merkmale inhaltlich beschrieben. Im zweiten Teil erfolgt eine Darstellung der Entwicklung der Produktionssysteme von Taylor bis zum heutigen Toyota-Produktions-System. Dabei werden die Unterschiede der Systeme und deren Wirkungen erläutert. Im Fokus steht besonders das TPS mit seinen einzelnen Prinzipien und Bausteinen, welches den Ansatz einer schlanken Produktion in sich vereint. Im dritten Teil erfolgt eine kritische Analyse des LP-Konzeptes. In diesem Zusammenhang werden Nachteile des Ansatzes aufgezeigt.

Im vierten und letzten Teil wird herausgearbeitet, welche Implementationsbarrieren auf dem Weg zu einem schlanken Unternehmen existieren und was die Schlüsselfaktoren zu einer erfolgreichen Umsetzung der Methodik LP sind.

„Nur wer das Konzept zu Ende denkt und bis in die letzten Verästelungen der Philosophie und Methodik versteht, wird auch in der Lage sein, die Umsetzung zu Ende zu führen.“ 6

⁶ Pfeiffer; Weiss 1994, S.4

3 Grundlagen der Methodik Lean Production

2.1 Begriffsdefinition Lean Production

Der Begriff „Lean Production“ entstand ursprünglich im Rahmen des International Motor Vehicle Program (IMVP) und geht auf John Krafcik ⁷ , einen Forscher am Massachusetts Institute of Technology (MIT), zurück. 8

Allgemein versteht man unter Lean Production eine magere, schlanke, entschlackte oder straffe Produktion ⁹ , bzw. flexible Produktionskonzepte ¹⁰ . Mit „schlank“ charakterisiert Womack eine Produktion, die im Vergleich zur Massenfertigung einen geringeren Einsatz aller Ressourcen verlangt. ¹¹ Lean Production benötigt im Gegensatz zu herkömmlichen Produktionsweisen tatsächlich erheblich weniger an Personal, Zeit für die Entwicklung neuer Produkte, Produktionsfläche, Lagerbestände, Investitionskapital und Nacharbeit aufgrund von Qualitätsmängeln. ¹² Außerdem führt eine schlanke Fertigung zur Verringerung von Fehlern und zu einer marktgerechten Vielfalt von Produkten. ¹³ Laut Wildemann ist eine Fertigung dann schlank, wenn auf der untersten Ebene Verantwortung für das Produktionsergebnis übernommen wird, keine Fehler oder Nacharbeit im Produktionsprozess auftreten, kurze Rüstzeiten bei kleinen Losgrößen und häufigen Produktwechseln realisiert werden und ein ständiger Verbesserungsprozess die Steigerung der Prozessqualität erreicht. ¹⁴ Thomsen definiert „Lean Production“ als ein geschlossenes Produktionssystem, dessen Einzelelemente (z.B. Produktentwicklung und -konstruktion, Fabrikorganisation, Zulieferbeziehungen und Kundenservice) nahtlos ineinander greifen. 15

2.2 Begriffserklärung Lean Management

Lean Management wird mit „schlankes Management“ oder auch „schlanke Unternehmung“ übersetzt. Born versteht unter LM eine integrale Managementphilosophie, die alle Bereiche der Wertschöpfungskette und alle Prozesse der betrieblichen Leistungserstellung umfasst. ¹⁶ Dazu gehören das gesamte Unternehmen und alle Netzwerkpartner, wie z.B. Zulieferer, F&E-Partner, Dienstleister, Beratungsunternehmen und Kunden. ¹⁷ Dieser ganzheitliche

⁷ Krafcik war der erste amerikanische Ingenieur, der von NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.), einem Joint Venture Unternehmen von Toyota, engagiert wurde. Neben langen Aufenthalten bei Toyota in Japan, untersuchte er außerdem 90 Automontagewerke in 15 Ländern. Vgl. dazu Womack; Jones; Roos 1992, S.11

⁸ vgl. Womack; Jones; Roos 1992, S.19

⁹ vgl. Haupt 1994, S.8; Bösenberg; Metzen 1993, S.8; Groth; Kammel 1994, S.24; Schultheiß 1995, S.17

¹⁰ vgl. Sekine 1995, S.14

¹¹ vgl. Womack; Jones; Roos 1992, S.19

¹² vgl. Groth; Kammel 1994, S.24; Womack; Jones; Roos 1992, S.19

¹³ vgl. Womack; Jones; Roos 1992, S.19

¹⁴ vgl. Wildemann 1993, S.40

¹⁵ vgl. Thomsen 2006, S.6

¹⁶ vgl. Born; Eiselin 1996, S.98-99

¹⁷ vgl. Bungard 1995, S.76

4 Grundlagen der Methodik Lean Production

Managementansatz stellt damit insbesondere den eigenverantwortlichen Menschen mit seiner wertschöpferischen Tätigkeit in den Mittelpunkt des unternehmerischen Geschehens. Dabei wird das volle geistige Potential sowohl der Manager als auch der operativen Kräfte genutzt. ¹⁸ Nach Pfeiffer und Weiss lässt sich LM ebenfalls als ein Konzept, welches aus Maßnahmen, Methoden und Prinzipien zur effizienten Planung, Gestaltung und Kontrolle der gesamten Wertschöpfungskette industrieller Güter besteht, charakterisieren. ¹⁹ Lean Management fokussiert dabei Kernkompetenzen und prioritäre Aufgaben des Unternehmens ²⁰ und zielt auf eine konsequente Verringerung nicht wertschöpfender Tätigkeiten ab. ²¹ Für Feuerstein bedeutet LM sich von gewachsenen Hierarchien zu trennen, alte Strukturen aufzugeben und neue, ganzheitliche Strukturen zu schaffen. ²² Thomsen beschreibt LM als ein umfassendes Organisations- und Führungsprinzip, welches den Übergang von zentralistischen, verrichtungsorientierten Ansätzen hin zu schnittstellen- und prozessarmen Organisationseinheiten fokussiert. ²³ Laut Wildemann beruht das LM-Konzept auf der Team- und Gruppenarbeit, einer Ausrichtung an den Geschäftsprozessen eines Unternehmens, einem effizienten Einsatz von Ressourcen, einer Vermeidung von Verschwendung sowie einem ständigen Verbesserungsprozess. Es bedeutet auch eine kundenorientierte Ausrichtung der gesamten Aktivitäten im Unternehmen. ²⁴ Zusammenfassend stellt Lean Management also ein umfassendes und integratives Konzept der Unternehmensführung und ein komplexes betriebswirtschaftliches System dar, das sich vor allem auf die Vermeidung jeder Art von Verschwendung und somit auf die wertschöpfenden Prozesse eines Unternehmens konzentriert. 25

2.3 Zusammenhang und Zielsetzung von Lean Production

und Lean Management

Häufig wird zwischen LP und LM unterschieden. Der begriffliche Kontext führt oft zu der Annahme, dass sich Lean Production nur auf die Produktion, Lean Management hingegen auf die gesamte Unternehmung bezieht. Diese Betrachtungsweise ist jedoch nicht korrekt, denn eine schlanke Produktion ist nur dann möglich, wenn die gesamten Stufen der Supply Chain ²⁶ koordiniert werden.

¹⁸ vgl. Bösenberg; Metzen 1993, S.7-8

¹⁹ vgl. Pfeiffer; Weiss 1994, S.53

²⁰ vgl. Groth; Kammel 1994, S.30

²¹ vgl. Bösenberg; Metzen 1993, S.8

²² Karl Feuerstein war bis 1999 als Vorsitzender des Gesamt-, Konzern- und Europäischen Betriebsrates sowie des Betriebsrates des Werkes Mannheim der DaimlerChrysler AG tätig. Vgl. dazu Bungard 1995, S.166-177

²³ vgl. Thomsen 2006, S.6

²⁴ vgl. Wildemann 2006, Präambel (II); Siehe Anhang-Abbildung 1: Lean Management Konzept nach Wildemann

²⁵ vgl. Groth; Kammel 1994, S.18; Bösenberg; Metzen 1993, S.7-8

²⁶ Mit dem Begriff Supply Chain bezeichnet Kuhn die gesamte Wertschöpfungskette vom Kunden bis zum Rohstofflieferant. Vahrenkamp beschreibt Supply Chain als Logistikkette, Lieferkette und Absatzpartnerschaft. Vgl. dazu Kuhn; Hellingrath 2002, S.10; Vahrenkamp 2005, S.24. Siehe Anhang-Abbildung 2: Modell einer Logistikkette und Anhang-Abbildung 3: Liefernetzwerk

5 Grundlagen der Methodik Lean Production

Damit umfasst der Ansatz Lean Production weit mehr als lediglich die Produktion ²⁷ , nämlich alle Funktionen und Prozessketten des Unternehmens. ²⁸ Schultheiß macht in diesem Kontext darauf aufmerksam, dass sich „production“ im amerikanischen Wortgebrauch von vornherein auf die gesamte Unternehmung bezieht. ²⁹ Im Rahmen dieser Arbeit werden daher die Ausdrücke Lean Production und Lean Management als Synonyme für die ganzheitliche Betrachtungsweise verwendet.

Die Methodik Lean Production verfolgt mehrere Ziele, die im Folgenden dargestellt werden. Die obersten Zielsetzungen des LM sind laut Groth das Gewinn- bzw. Rentabilitätsziel und das Existenzsicherungsziel. Ersteres erreicht LP über die Optimierung von Produktivität, Zeit, Qualität, Prozessen und Flexibilität. Letzteres versucht ein schlankes Unternehmen unmittelbar durch die optimale wirtschaftliche Gestaltung der ablaufenden Prozesse, d.h. durch das mengen- und wertmäßig günstigste Verhältnis von Input und Output zu realisieren. ³⁰ Nach Sekine zielt die schlanke Produktion auf marktfähige, qualitativ hochwertige Produkte, die kundenorientiert und mit einem möglichst geringen technisch-organisatorischen und personellen Aufwand zu fertigen sind. ³¹ Dazu soll die Produktion durch die aktuelle Marktnachfrage direkt gesteuert ³² , die Produktivität erhöht und durch eine kontinuierliche Verbesserung der Qualität und der Unternehmensprozesse die Kosten gesenkt werden. ³³ Ein weiteres Ziel von LM ist die Förderung von Flexibilität. Dabei sollen flexible Organisationseinheiten, Produktionsstätten und ein flexibler Personaleinsatz durch Komplexitätsreduktion erreicht werden. ³⁴ Denn eine zu starke Komplexität, die sich z.B. in nicht transparenten Verfahren und Abläufen, in einer übermäßigen Produktvielfalt, in vielstufigen Hierarchieebenen, in einer stark übertriebenen Zentralisierung und einer übergroßen Anzahl an Lieferanten zeigt, ist oft mit Schwerfälligkeit verbunden. Außerdem zielt LM auf eine enge Vernetzung der unternehmensinternen und -externen Systeme und auf eine Synchronisation aller Prozesse des Unternehmens mit der Absicht vermeidbare Schnittstellenprobleme zu überwinden ab. ³⁵ Lean Production strebt zudem das Ziel der Selbstorganisation an, d.h. Steuerungs- und Regelfunktionen werden auf der untersten Ebene der Organisation lokalisiert. Damit wird eine erhöhte Einbeziehung jedes einzelnen Mitarbeiters erreicht und die Delegation von Verantwortung, Aufgaben und Kompetenzen nach unten realisiert. 36

²⁷ vgl. Born; Eiselin 1996, S.99; Pfeiffer; Weiss 1992, S.43

²⁸ vgl. Sekine 1995, S.14

²⁹ vgl. Schultheiß 1995, S.15

³⁰ vgl. Groth; Kammel 1994, S.29

³¹ vgl. Sekine 1995, S.14

³² vgl. Bösenberg; Metzen 1993, S.29

³³ vgl. Groth; Kammel 1994, S.25

³⁴ vgl. Groth; Kammel 1994, S.27

³⁵ vgl. Groth; Kammel 1994, S.27-31

³⁶ vgl. Bungard 1995, S.115; Womack; Jones; Roos 1992, S.20