2

  Inhaltsverzeichnis  

  Abbildungsverzeichnis  5

  Abkürzungsverzeichnis  6

A.  Einführung  

1.  Problemstellung  7

2.  Ziele und Aufbau der Arbeit  8

B.  Relevante Aspekte einer internationalen Standortwahl  

1.  Begriffsdefinition - Internationale Standortwahl  9

2.  Die Globalisierung der deutsche Automobilindustrie  10

3.  Die Bedeutung Südamerikas für die deutsche Automobilindustrie  11

C.  Determinanten der internationalen Standortwahl (am Beispiel Brasilien)  

1.  Formen, Arten und Motive einer Auslandsinvestition  12

1.1.  Formen der Investition  13

1.1.1.  Joint Venture  14

1.1.2.  Akquisition  16

1.1.3.  Neugründung  17

1.2.  Branchenspezifische Art der Investition  18

1.2.1.  Repräsentanz  20

1.2.2.  Vertriebsgesellschaft  20

1.2.3.  Verbundfertigung  20

1.2.4.  Montage  21

1.2.5.  Produktion  21

1.3.  Motive einer Direktinvestition  21

2.  Standortfaktoren  23

2.1.  Unternehmensexterne Standortfaktoren  23

2.1.1.  Wirtschaftliche Standortbedingungen  24

2.1.1.1.  Absatzmarkt/Allg. Geschäfts- u. Lebensbedingungen  26

2.1.1.2.  Wettbewerb- / Konkurrenzsituation  27

2.1.1.3.  Investitionsklima in wirtschaftlicher Sicht  29

2  1 1 4 Infrastruktur  30

3

2.1.1.4.1.  Telekommunikation  30

2.1.1.4.2.  Energiewirtschaft  31

2.1.1.4.3.  Transport und Verkehr  31

2.1.1.4.4.  Grundstückskosten für Industrieanlagen  32

2.1.1.5.  Arbeitsmarkt  33

2.1.1.5.1.  Lohnniveau  34

2.1.1.5.2.  Arbeitslosigkeit, Gewerkschaften  35

2.1.1.5.3.  Ausbildungsstand  36

2.1.1.6.  Inflation  36

2.1.2.  Politische Standortbedingungen  37

2.1.2.1.  Steuerrecht  38

2.1.2.1.1.  Bundessteuern  39

2.1.2.1.2.  Ländersteuern  39

2.1.2.1.3.  Gemeindesteuern  40

2.1.2.2.  Institutionelle Marktbarrieren  40

2.1.2.3.  Wirtschaftsförderung  40

2.1.2.4.  Politisches Risiko  41

2.1.2.4.1.  Staatsverschuldung  42

2.1.2.4.2.  Kontinuität der Wirtschaftspolitik  43

2.1.2.4.3.  Politisches System  44

2.1.3.  Rechtliche Faktoren  45

2.1.3.1.  Rechtssystem  46

2.1.3.2.  Gesetzgebung für Direktinvestitionen  47

2.1.4.  Sonstige Standortbedingungen  47

2.1.4.1.  Kulturelle / Soziale Bedingungen  47

2.1.4.1.1.  Kulturelle Affinität zwischen Gastland und Unternehmen  48

2.1.4.1.2.  Mentalitätsunterschiede  48

2.1.4.1.3.  Religionsunterschiede  49

2.1.4.1.4.  Sprachunterschiede  49

2.1.4.2.  Geografische Bedingungen  50

2.1.4.2.1.1.  Topografie  50

2.1.4.2.1.2.  Klima  50

2  2 Unternehmensinterne Standortfaktoren  51

4

D.  Die grundsätzlichen Phasen einer internationalen Standortbestimmung  

1.  Überblick über den Ablauf einer Standortwahl  52

2.  Die Initiativphase  53

3.  Die Konzeptphase  54

4.  Die Bewertungsphase  55

4.1.  Das Scanning (Ländervorauswahl)  56

4.2.  Die Makroanalyse (Grobanalyse)  57

4.2.1.  Die Ermittlung von Auswahlkriterien  57

4.2.1.1.  Volkswirtschaftliche Kriterien  58

4.2.1.2.  Betriebswirtschaftliche Kriterien  58

4.2.2.  Die Informationsbeschaffung  59

4.2.3.  Die Informationsverarbeitung / Grobauswahl  62

4.3.  Die Mikroanalyse (Feinanalyse)  63

5.  Die Entscheidungsphase  65

6.  Zusammenfassung  65

E.  Fazit  67

  Anlagen  68

  Literaturverzeichnis  71

5

  Abbildungs- / Tabellenverzeichnis  

  Abbildungen:  

  Abb. 1: Aufbau der Arbeit  

  Abb. 2: Der Kreis der Direktinvestitionen  

  Abb. 3: Der Einfluss der Arten von Direktinvestitionen in der Kfz-Industrie  

  Abb. 4: Die Entwicklung des brasilianischen Kfz-Bestandes  

  Abb. 5: Die Entwicklung der brasilianischen Pkw-Produktion  

  Abb. 6: Die Entwicklung der brasilianischen Arbeitslosenquote  

  Abb. 7: Die Entwicklung der brasilianischen Inflation  

  Abb. 8: Die Marktattraktivität Brasiliens im Vergleich zu anderen Ländern  

  Abb. 9: Die Entwicklung der brasilianischen Auslandsverschuldung  

  Abb.10: Der Zufluss ausländischer Direktinvestitionen nach Brasilien  

  Abb.11: Der brasilianische Devisenbestand  

  Abb.12: Die Sitzverteilung im brasilianischen Abgeordnetenhaus  

  Abb.13: Die Sitzverteilung im brasilianischen Senat  

  Abb.14: Die Struktur der internationalen Standortentscheidung  

  Abb.15: Unternehmensinterne Quellen  

  Abb.16: Unternehmensexterne Quellen  

  Tabellen:  

  Tab. 1: Die Entwicklung der südamerikanischen Wirtschaft  

  Tab. 2: Vor- und Nachteile des Joint Ventures  

  Tab. 3: Vor- und Nachteile der Akquisition  

  Tab. 4: Vor- und Nachteile der Neugründung  

  Tab. 5: Die Bedeutung unternehmensexterner Standortfaktoren  

  Tab. 6: Der brasilianische Außenhandel mit Kfz-Teilen  

  Tab. 7: Das brasilianische Lohnniveau im industriellen Bereich  

  Tab 8: Standortrelevante Datenbankangebote in Deutschland  

6

▄▄▄▄▄▄▄▄▄▄▄▄▄▄▄▄▄▄▄▄▄▄▄▄▄▄▄▄▄▄▄▄▄▄▄▄▄▄ Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

AG Aktiengesellschaft

ANFAVEA Associaçáo Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores

Aufl. Auflage

bfai Bundesanstalt für Außenhandelsinformationen

BIP Bruttoinlandsprodukt

BSP Bruttosozialprodukt

bspw. beispielsweise

bzw. beziehungsweise

ca. cirka

CAD computer aided design

CADE Conselho Administrativo de Defesa Econômica

CKD completely knocked down

d.h. das heißt

DM Deutsche Mark

EDV Elektronische Daten Verarbeitung

EU Europäische Union

f. folgende Seite

ff. fortfolgende Seiten

FH Fachhochschule

GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung

Hrsg. Herausgeber

ICMS Imposto sobre a Circulação de Mercadorias e Serviços

JV Joint Venture

k.A. keine Angaben

Kfz. Kraftfahrzeug

K.o. knock-out

KWh Kilowattstunde

Lkw Lastkraftwagen

Ltda. Sociedade por Quotas de Responsibilidade Limitada

Mercosur Mercado Común del Cono Sur

Mio. Millionen

Mrd. Milliarden

Nfz. Nutzfahrzeug

OEM Original Equipment Manufacturer

o.V. ohne Verfasserangabe

Pkw Personenkraftwagen

S. Seite(n)

S.A. Sociedade por Ações

SKD semi knocked down

US$ United States Dollar

USA United States of America

vgl. vergleiche

z.B. zum Beispiel

7

A. Einführung

A.1. Problemstellung

Bedingt durch die Sättigung der Heimatmärkte und die weltweiten Aktivitäten ihrer Kunden sind Wachstumspotentiale für die mittelständischen deutschen Unternehmen heute vor allem auf ausländischen Märkten vorhanden. Bislang erwirtschafteten sie in ihrer Gesamtheit lediglich durchschnittlich 25% ihres Umsatzes im Ausland, und den Großteil davon schwerpunktmäßig in Europa. Die Mehrzahl der Unternehmen will zumindest in gleichen Teilen im In- und Ausland wachsen. Der Aspekt der Internationalisierung ist einer der ¹ wichtigsten unter den Erfolgsfaktoren für eine Unternehmung. Gerade im Bereich der Automobilindustrie haben sich die Wettbewerbsbedingungen in den 1990er Jahren entscheidend verändert. Unter den Bedingungen einer liberalen Welthandelsordnung sowie eines ungehinderten Kapital- und Dienstleistungsverkehrs entsteht ein Zwang die Fertigungsprozesse, Standorte, Vorleistungsbezüge und Vertriebsnetze neu zu ordnen und auszubauen.

Für die deutschen Automobilzulieferer bedeutet dies, dass sie die Globalisierung als Herausforderung annehmen und ihr Netz von Kooperationen und eigenen Fertigungsstätten aus-weiten müssen. Dies gilt sowohl für die traditionellen Fertigungsstandorte, wie die USA ² und Westeuropa, als auch für die neuen Fertigungsregionen, wie z.B. Lateinamerika. Die Automobilzulieferer können ihre Fabriken entweder an einem kostengünstigen Produktionsstandort oder in einem hungrigen Nachfragemarkt errichten - oder noch besser: an einem Ort wo beide Faktoren zusammentreffen. Aus dem im Vergleich zu westeuropäischen oder US-amerikanischen Verhältnissen sehr geringen Kfz-Bestand, dem viel versprechenden Wachstumspotential und den "local content" Regelungen der lateinamerikanischen Regierungen (Bedarfsdeckung der Kfz-Komponenten aus nationaler Fertigung) bieten sich gute Absatzchancen für eine Produktion vor Ort. Ein weiterer wichtiger Faktor ist die Möglichkeit durch ein Engagement auf diesem "emerging market" (Markt mit hoher Wachstumserwartung) Einbußen der Automobilindustrie in anderen Regionen der Welt zu kompensieren.

¹ Vgl. „Expansion mit der richtigen Unternehmensstrategie“ in Fachmagazin für Wirtschaftsing./Berlin (02/99)

² Vgl. „Auto 1999-Jahresbericht des VDA“ (1999), S.14f

8

Mit seinen mittelfristigen Wachstumsperspektiven ist vor allem Brasilien ein viel versprechender Automobilstandort. Die deutschen Hersteller verfügen über eine sehr gute Marktposition. Der deutsche Anteil am brasilianischen Automobilmarkt betrug 1999 bei den Automobilherstellern 31% und bei den Teileproduzenten (direkte Exporte aus Deutschland) ³ 16,25%.

Dank einiger in der letzten Zeit abgeschlossener Investitionsprojekte ist mit einer weiteren Steigerung des deutschen Anteils an der Gesamtproduktion in Brasilien zu rechnen. Diese Arbeit wird verfasst für ein mittelständisches Unternehmen der

Automobilzulieferindustrie. Zum Zeitpunkt der Erstellung dieser Arbeit ist das Unternehmen bereits weltweit in verschiedenen Konstellationen aktiv. Es gibt diverse Kooperationen, Tochterunternehmen und Joint Ventures. In Mittel- und Südamerika sind bis jetzt ein Joint Venture, sowie eine Fertigungskooperation in Mexiko, und ein Vertriebsbüro in Brasilien realisiert worden.

A.2. Ziele und Aufbau dieser Arbeit

Mit der vorliegenden Arbeit soll versucht werden die Kerninhalte einer internationalen Standortwahl herauszuarbeiten. Um dem komplexen Prozess der Standortwahl und seiner Determinanten einen Praxisbezug zu geben, sollen die deutsche Automobilzulieferindustrie und die möglichen Investitionen dieser Branche in Südamerika (Brasilien) näher beobachtet werden.

Es ergeben sich die folgenden Kernfragen:

- Was sind die relevanten Aspekte und Grundlagen für eine internationale Standortwahl und damit ein Engagement der deutschen

Automobilzulieferindustrie in Südamerika (besonders Brasilien)?

- Was sind die wesentlichen Determinanten einer internationalen Standortwahl und wie äußern sich diese in Brasilien?

- In welchen Phasen verläuft ein internationaler Standortentscheidungsprozess grundsätzlich?

Der grundlegende Aufbau dieser Arbeit lässt sich der folgenden Abbildung entnehmen:

³ Vgl. „Brazilian Autoparts Industry Performance“ - SINDIPEÇAS (2000), S.12f

9

Abbildung 1 : Aufbau der Arbeit (eigene Darstellung)

B.1. Begriffsdefinition - Die internationale Standortwahl.

Um den Begriff der internationalen Standortwahl zu erklären, zerlegt man ihn am besten in seine beiden Bestandteile.

Der Begriff „international“ lässt sich mit der folgenden Definition beschreiben: „ Als international wird in diesem Sinne eine Unternehmung dann bezeichnet, wenn sie einen für ihre Situation nicht unbedeutenden Teil ihrer Leistungs- und Finanzierungsprozesse in mehr ⁴ als einem Land abwickelt “.

Mit dem Begriff des Standortes wird der geographische Ort bezeichnet, an welchem ein ⁵ Industriegut produziert oder verwertet wird. Bei weltweit agierenden Unternehmen muss

zwischen Standorten im In- und Ausland unterschieden werden und es handelt sich oft um

⁴ Vgl. Segler, K. (1986), S.11

⁵ Vgl. Wöhe, G. (1993), S.473-490

10

Standorte, an denen nur eine einzige Funktion installiert ist, z.B. Vertrieb, Fertigung und ⁶ Entwicklung oder Produktion.

Die Standortentscheidung für sich ist der Prozess, bei welchem eine Entscheidung für eine bestimmtes Gebiet oder Land gefällt wird. Die Auswahl wird getroffen, in dem zwei ⁷ Teilentscheidungen getroffen werden. Es handelt sich hierbei um die Entscheidung der Form

einer Investition (der Direktinvestition) und die Wahl des entsprechenden Landes. Auf beides soll hier im Folgenden eingegangen werden.

Anschließend werden die Grundsätze der internationalen Standortwahl als Stufenprozess dargestellt.

B.2. Die Globalisierung der deutschen Automobilindustrie

Die deutsche Automobilindustrie beeinflusst maßgeblich die Entwicklung der deutschen Volkswirtschaft und kann durchaus auf Grund ihres ökonomischen Gewichtes als eine Schlüsselbranche bezeichnet werden (ungefähr jeder siebte Arbeitsplatz hängt in Deutschland vom Automobil ab).

Neben den direkt in der Automobilindustrie Beschäftigten ergibt sich durch die heutige Beschränkung der Automobilhersteller auf eine Kernfertigung ein hoher und differenzierter ⁸ Vorleistungsbedarf. Dieser wird durch Zulieferer und Vorlieferanten gedeckt.

Durch die zunehmende Internationalisierung der Beschaffung bei den Automobilherstellern sehen sich in der heutigen Zeit besonders Unternehmen der Mittelständischen Automobilzulieferindustrie vor neue Herausforderungen gestellt. Sie werden mit bis dato ⁹ unbekannten Wettbewerbern konfrontiert ("Global Sourcing", also weltweite Beschaffung). Standortnachteile in Deutschland zwingen die Zulieferer, zumindest teilweise ihre Fertigung an andere Standorte zu verlagern. Gleichzeitig erfordern immer kürzere Belieferungszeiten die räumliche Nähe zum Abnehmer.

Somit stehen die Zulieferer der Herausforderung gegenüber ihren Kunden bei der Internationalisierung zu folgen. Die Präsenz in den wichtigsten Weltmärkten mit eigenen ¹⁰ Produktionsstätten wird zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Wie eine Studie des Fraunhofer Instituts zeigt, sind es besonders die Firmen der Investitionsgüterindustrie, also auch Automobilzulieferer, welche im Ausland präsent sind.

⁶ Vgl. Lüder, K.; Küpper, W. (Standortplanung) 1983, S.4

⁷ Vgl. Pott, P. (1983), S.4f

⁸ Vgl. Großindustrie und industrieller Mittelstand, BDI 1999

⁹ Vgl. Großindustrie und industrieller Mittelstand, BDI 1999

¹⁰ Vgl. Kommentar von Dr. Jürgen Behrend (Hella) in Automobil-Produktion, April 1996

11

Ungefähr 45% dieser besitzen eigene Auslandsniederlassungen, ein Drittel nutzt (zusätzlich) ¹¹ Kooperationen oder Joint Ventures. Selbst für relativ kleine Mittelständler wird die Globalisierung zu einem immer wichtigeren Thema.

Im Folgenden sollen deshalb die Möglichkeiten und Chancen eines mittelständischen Unternehmens der Automobilzulieferindustrie in Lateinamerika (Brasilien) eine Produktion aufzubauen näher beleuchtet werden. Südamerika gehört heute bereits zu den acht größten Fahrzeugmärkten weltweit und wird mit Sicherheit seine Position gegen die einbrechenden ¹² Märkte in Europa weiter verbessern.

B.3. Die Bedeutung Südamerikas für die deutsche Automobilindustrie

Automobilhersteller und Zulieferer sind gezwungen ihre Produktionsstandorte dort zu errichten, wo entweder eine kostengünstige Fertigung möglich ist, oder ein hungriger Nachfragemarkt vorhanden ist. Noch besser ist es natürlich, wenn beide Faktoren zusammentreffen. Dieses trifft auf den Südamerikanischen Markt zu. Der Wirtschaftsraum Südamerika erlebte in den letzten Jahren tief greifende Umwälzungen ¹³ und wird von deutschen Unternehmen oft unterbewertet. Es herrscht oft noch das Bild von

Drogen, Terrorismus, Korruption und Verschuldung vor. Doch dieses ist nur eine Art und Weise der Betrachtung.

Mit annähernd drei Millionen produzierten Kraftfahrzeugen besitzt die Region von Zentral-und Südamerika das viergrößte Produktionspotential weltweit. Die ersten drei Ränge werden ¹⁴ von den Regionen Westeuropa, Nordamerika und der Asiatisch-pazifischen Region belegt. Eine eindeutige Stabilisation wurde in der Region durch die Gründung eines gemeinsamen Marktes (des „MERCOSUL - Mercado Comun do Sul“) im Jahre 1991 erzielt. Die vor wenigen Jahren noch grenzenlose Inflation in der Region hat sich dadurch stabilisiert.

¹¹ Vgl. Produktinnovationserhebung Nr.16, Fraunhofer Inst. für Systemt. und Innovationsf. (05/2000)

¹² Vgl. „Close to the customer“ in local global - Magazin für Außenwirtschaft 24.08.1999

¹³ Vgl. Hanser, P.; Kemperdieck, J.; Roßbach, H. (1994), S.32 f.

¹⁴ Vgl. Global Market Data Book, Crain Communications (1999)

12

¹⁵ Die wichtigsten Wirtschaftswachstumszahlen der Region zeigt die folgende Tabelle:

Tabelle 1 : Entwicklung der südamerikanischen Wirtschaft

Ein Einstieg in die Region ist für das Unternehmen bereits durch eine direkte Belieferung der Volkswagen AG in Brasilien realisiert. Diese werden aktuell im Rahmen von CKDcompletely knocked down - Lieferungen realisiert. Eine Produktionsstätte ist in Mexiko errichtet worden. Diese beliefert jedoch hauptsächlich den mexikanischen und Nordamerikanischen Markt. Deshalb sollen als Hilfestellung für das Management in dieser Arbeit neben den Grundlagen für eine internationale Standortentscheidung die Faktoren im Hinblick auf ein Engagement in Südamerika (Brasilien) näher beleuchtet werden.

C. Determinanten der internationalen Standortwahl am

Beispiel Brasilien

C.1. Formen, Arten und Motive einer Auslandsinvestition

Eine mögliche Form der Auslandsmarktbearbeitung stellt die Wahl einer Direktinvestition dar. Sie haben den Zweck, dass der Investor unmittelbaren Einfluss auf die Geschäftstätigkeit ¹⁶ eines ausländischen Unternehmens hat. Neben einem Kapitaltransfer findet ein Realtransfer statt, d.h. es werden z.B. Maschinen und Anlagen verbracht, aber auch z.B. Management Know-how vermittelt. Ein wichtiger nicht zu unterschätzender Faktor ist der notwendige Transfer von Mitarbeitern („Humankapital“). Die Direktinvestition bedingt eine internationale

¹⁵ Siehe Länderanalyse der DG Bank (2000)

¹⁶ Vgl. Autschbach, J. (1997), S.11

13

Standortwahl und Standortentscheidung. Weitere Formen, wie Export oder Lizenzvergabe, ¹⁷ erfordern keine Standortentscheidung.

Eine Abgrenzung der möglichen Formen einer Auslandsmarkbearbeitung, welche eine Direktinvestition bedingen und welche ohne auskommen, ist in der folgenden Grafik verdeutlicht:

18 (Eigene Darstellung) Abbildung 2 : „Der Kreis der Direktinvestitionen“

Im Folgenden soll auf die Formen, Arten und Motive für ein Auslandsengagement in Form einer Direktinvestition eingegangen werden. Die Erläuterungen beschränken sich auf die ¹⁹ „moderne Theorie der Direktinvestition“.

Kapitel 1.1 behandelt die Direktinvestitionsformen und deren Bedeutung. In Kapitel 1.2 wird auf die Bedeutung für die Automobilindustrie eingegangen und in Kapitel 1.3 einige Theorien der Direktinvestition verdeutlicht werden.

C.1.1 . Formen einer Direktinvestition

Grundsätzlich lassen sich die folgenden drei Arten einer Direktinvestition, welche für ein Engagement in Frage kommen, unterscheiden:

- das Joint Venture

¹⁷ Vgl. Autschbach, J. (1997), S.12

¹⁸ Eigene Darstellung, Vgl. auch Schenck, K.-E. (1994) S.166

¹⁹ Vgl. Porter, M.E. (1991), S.23

14

- die Akquisition (Übernahme) ²⁰ - die (Neu-) Gründung

Im Hinblick auf eine internationale Standortentscheidung muss beim Joint Venture und der Akquisition eine „pro/contra“ Entscheidung in Hinsicht auf den Partner und den bereits vorhandenen Standort getroffen werden. Wenn der Joint Venture Partner aus einem dritten Land kommt oder es sich um eine Neugründung handelt sind nur die verschiedenen ²¹ Standortalternativen zu prüfen. Im Hinblick auf ein Joint Venture ist es bei dem

Unternehmen wiederholt zu Problemen mit verschiedenen JV Partnern gekommen, so dass die Aussage gilt: „Nie wieder ein Joint Venture, stattdessen lieber eine „eigene Garage“ mit fünf bis sieben Mitarbeitern...“

C.1.1.1 . Das Joint Venture

Mit einem Joint Venture wird wörtlich übersetzt ein „gemeinsames Wagnis/Risiko“ ²² bezeichnet. Bei näherer Betrachtung ergibt sich die Definition, dass ein JV vorliegt, wenn mindestens zwei wirtschaftlich und rechtlich voneinander unabhängige Partner ein Bündnis eingehen. Dieses bezieht sich sowohl auf die Führungsverantwortung, als auch das finanzielle ²³ Risiko.

Charakteristische Eigenschaften von Joint Ventures sind:

- eine Risikoverteilung unter den Partnern

- eine geteilte Verantwortung

- die Partner behalten ihre eigene Unternehmensidentität

- ein kontinuierlicher Wissens- und Finanztransfer ²⁴ - das Projekt ist unteilbar.

Joint Ventures werden in ihrer Form im Wesentlichen nach Rechtsstatus und Beteiligungsverhältnis unterschieden.

Beim Rechtsstatus werden Gemeinschaftsunternehmen ohne, oder mit Staatsbeteiligung unterschieden. Bei einer staatlichen Beteiligung spricht man von so genannten „mixed ²⁵ ventures“ (gemischten Gesellschaften).

²⁰ Vgl. Meyer, K.E.; Rühmann, P. (1993), S.62f

²¹ Vgl. Autschbach, J. (1997), S.68

²² Vgl. VDI Gesellschaft Entwicklung, Konstruktion, Vertrieb (1991), S.41

²³ Vgl. Weder (1989), S.33f

15

Bei den Beteiligungsverhältnissen sind Mehrheit Joint Ventures, Paritätische Joint Ventures ²⁶ und Minderheiten Joint Ventures zu unterscheiden.

Ein Joint Venture wird dann gegründet, wenn es den Partnern Vorteile gewährt, welche sich nicht innerbetrieblich durch eine veränderte Organisation oder durch marktmäßige Transaktionen verwirklichen lassen. Die Unternehmen in dem entsprechenden Gastland versprechen sich einen Zufluss von Kapital, den Erwerb neuen Management Know-hows, Zugang zu neuen Produktionstechnologien, Nutzung westlichen Vertriebs- und Marketing Know-hows zur Reduzierung von Absatzproblemen auf dem Binnenmarkt, sowie eine ²⁷ Steigerung der Exportfähigkeit.

Risiken bestehen im Joint Venture in Form von möglichen partnerschaftsinternen Instabilitäten, diese könnten sein:

- Interessenskonflikte

- Verteilungskonflikte

- Konflikte in der Vertragsgestaltung

- Opportunistisches Verhalten

- Konflikte verschiedenartiger Unternehmenskulturen ²⁸ - Konflikte im Führungsstil

Falls die angegebenen Risikofälle tatsächlich eintreten, haben die entsprechenden Partner die Möglichkeit durch Modifikation des Joint Venture Vertrages, Einstellung des Joint Ventures ²⁹ oder die Übernahme des bisherigen Joint Ventures durch einen Partner zu reagieren.

³⁰ In der folgenden Tabelle sind Vor- und Nachteile des Joint Venture zusammengefasst:

Tabelle 2 : Vorteile & Nachteile des Joint Ventures (Eigene Darstellung)

²⁴ Vgl. Meffert/Bolz (1994), S.123

²⁵ Vgl. Kumar (1975), S.259f

²⁶ Vgl. Kumar (1975), S.257ff

²⁷ Vgl. Autschbach (1997), S.72f

²⁸ Vgl. Taylor & Francis (1989), S.45ff

²⁹ Vgl. Autschbach , J. (1997), S.74f

³⁰ Siehe Wieselhuber & Partner (1991), S.67