Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis.  II

Darstellungsverzeichnis.   III

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Gang der Untersuchung.  2

2  Begriffliche Grundlagen.  3

2.1  Controlling.  3

2.2  Vertrieb und Vertriebscontrolling.  4

2.3  Instrumente der Vertriebssteuerung  7

3  Kundenergebnisrechnung.  10

3.1  Vertriebsergebnisrechnung.  10

3.2  Grundkonzept der Kundenergebnisrechnung  11

3.3  Einflussfaktor Erlösschmälerungen.  17

3.4  Erkenntnisse aus der Kundenergebnisrechnung  18

3.5  Kritische Bewertung der Kundenergebnisrechnung.  21

4  Anreiz- und Entlohnungssysteme im Vertrieb.  22

4.1  Notwendigkeit zeitgemäßer Anreiz- und Entlohnungssysteme.  22

4.2  Anforderungen an vertriebliche Anreiz- und Entlohnungssysteme  23

4.3  Elemente leistungsorientierter Anreiz- und Entlohnungssysteme.  25

4.3.1  Fixe und variable Entlohnungselemente  25

4.3.2  Entlohnungselemente auf Basis der Kundenergebnisrechnung  32

5  Kundenergebnisrechnung als Bestandteil vertrieblicher.  35

Anreiz  - und Entlohnungssysteme im B2B-Bereich  35

5.1  Besonderheiten des Vertriebs im B2B-Bereich.  35

5.2  Eignung der Kundendeckungsbeiträge zur Vertriebssteuerung  37

5.3  Kundenergebnisrechnung im B2B-Bereich  40

5.4  Vertriebliche Anreiz- und Entlohnungssysteme im B2B-Bereich  45

6  Praxisbeispiel  47

6.1  Untersuchungsgegenstand und Vorgehensweise  47

6.2  Das Unternehmen XYZ GmbH.  47

6.3  Kundenergebnisrechnung als Bestandteil des vertrieblichen Anreiz- und  

Entlohnungssystems  der XYZ GmbH  48

6.4  Gegenüberstellung Theorie und Praxis  52

7  Schlussbetrachtung  54

Anhang. 56   

Literaturverzeichnis   61

I

Abkürzungsverzeichnis

BDU Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e. V. B2B Business-to-Business B2C Business-to-Consumer CM Controller Magazin DB Deckungsbeitrag DBU Deckungsbeitrag/Umsatz DBW Die Betriebswirtschaft H K H e r s t e l l k o s t e n krp Kostenrechnungspraxis U U m s a t z ZfCM Zeitschrift für Controlling & Management

II

Darstellungsverzeichnis

Darst. 1: Hierarchie der relevanten Kosten ......................................................... 14 Darst. 2: Grundaufbau einer Kundenergebnisrechnung ..................................... 15 Darst. 3: Entlohnungselemente im Vertrieb ........................................................ 25 Darst. 4: Provisionsverläufe ................................................................................ 30 Darst. 5: Kundendeckungsbeitrags-Provision ..................................................... 32 Darst. 6: Kundendeckungsbeitrags-Prämie ........................................................ 33 Darst. 7: Zielübernahmeprämie........................................................................... 33 Darst. 8: Staffel-Nutzen-Provisionssystem.......................................................... 34 Darst. 9: Aufbau einer Kundenergebnisrechnung im B2B-Bereich ..................... 42 Darst. 10: Kundenergebnisrechnung der XYZ GmbH ......................................... 49

III

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Der Vertrieb ist das maßgebliche und unverzichtbare Bindeglied zwischen Unternehmen und Kunden. In Zeiten sich zunehmend verschärfender Wettbewerbssituation haben Unternehmen erkannt, dass ein effizienter Vertrieb ein wesentliches Kriterium für ihren Erfolg darstellt.

In der Praxis dominiert häufig noch immer das umsatzorientierte Denken. Der Leistungsindikator „Umsatz“ bedeutet jedoch nicht zugleich auch Ertrag und liefert demnach kein getreues Bild über die Ertragsstruktur. Umsatzstarke Kunden sind demnach nicht zwingend auch ertragsstarke Kunden. Mit Hilfe der Kundenergebnisrechnung wird der Erfolgsbeitrag jedes Kunden für Unternehmen transparent. Die Kundenergebnisrechnung schafft damit die Basis für eine effiziente Vertriebssteuerung. ¹ Wie aber können die aus der Kundenergebnisrechnung gewonnenen Erkenntnisse zur Vertriebssteuerung im Unternehmen eingesetzt werden? Eine effiziente Steuerung des Vertriebs im Sinne der Unternehmensziele macht flexibel ausgestaltete, leistungsorientierte Anreiz- und Entlohnungssysteme erforderlich. Die Vertriebsmitarbeiter sollen zu ergebnisorientiertem Denken und Handeln motiviert werden, indem ihre Entlohnung an ihrem individuellen Beitrag zum Unternehmenserfolg ausgerichtet wird. Die traditionell umsatzorientierten Anreiz- und Entlohnungssysteme werden daher den unternehmerischen Anforderungen nicht mehr gerecht. Demzufolge hat in den vergangenen Jahren die Forderung nach leistungsorientierten Anreiz- und Entlohnungssystemen, die eine ergebnisorientierte Steuerung der Vertriebsmitarbeiter ermöglichen, stark zugenommen. Die Kundenergebnisrechnung als Basis für eine effiziente und ergebnisorientierte Vertriebssteuerung kann daher als Bestandteil leistungsorientierter Anreiz- und Entlohnungssysteme herangezogen werden.

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, eine differenzierte Betrachtung der Kundenergebnisrechnung und der vertrieblichen Anreiz- und Entlohnungssysteme vorzunehmen. Des Weiteren soll der Frage nachgegangen werden, wie die Kundenergebnisrechnung, insbesondere unter Berücksichtigung des B2B-Bereichs, auszugestalten ist, um diese im Rahmen eines vertrieblichen Anreiz- und Entlohnungssystems zur Vertriebssteuerung anwenden zu können.

¹ Vgl. Deutsch (1993), S. 47.

1

1.2 Gang der Untersuchung

Vor diesem Hintergrund beginnt die vorliegende Arbeit in Kapitel 2 mit der Klärung begrifflicher Grundlagen. Hierbei werden zunächst die Begriffe Controlling, Vertrieb und Vertriebscontrolling definiert, um eine Einordnung der Vertriebssteuerung vornehmen zu können. Im Anschluss daran wird ein kurzer Überblick über die Instrumente der Vertriebssteuerung gegeben. In Kapitel 3 wird die Kundenergebnisrechnung eingehender behandelt. Nach einer kurzen Einordnung der Kundenergebnisrechnung in die Vertriebsergebnisrechnung erfolgt eine detaillierte Betrachtung des Grundkonzeptes der Kundenergebnisrechnung sowie deren denkbare Einflussfaktoren. Im weiteren Gang der Untersuchung wird ein Blick auf die Erkenntnisse, die aus der Kundenergebnisrechnung gewonnen werden können, geworfen sowie mögliche Probleme in einer kritischen Bewertung zusammengetragen.

Kapitel 4 beschäftigt sich mit vertrieblichen Anreiz- und Entlohnungssystemen. Dabei wird zunächst auf die bestehende Notwendigkeit zeitgemäßer Anreiz- und Entlohnungssysteme und auf die Anforderungen, die an derartige Systeme gestellt werden, eingegangen. In einem weiteren Schritt werden die unterschiedlichen Elemente leistungsorientierter Entlohnungssysteme dargelegt. Dabei werden die Entlohnungselemente auf Basis der Kundenergebnisrechnung gesondert herausgegriffen und einige Gestaltungsmöglichkeiten aufgezeigt. In Kapitel 5 wird anschließend die Kundenergebnisrechnung als Bestandteil vertrieblicher Anreiz- und Entlohnungssysteme insbesondere für den B2B-Bereich eingehender behandelt. Neben den Besonderheiten des Vertriebs im B2B-Bereich werden die prinzipielle Eignung der Kundendeckungsbeiträge zur Vertriebssteuerung und die speziellen Anforderungen, die an die Kundenergebnisrechnung im B2B-Bereich gestellt werden, herausgearbeitet. Anschließend wird aufgezeigt, wie vertriebliche Anreiz- und Entlohnungssysteme im B2B-Bereich ausgestaltet werden können.

Um zu überprüfen, ob die Ergebnisse der theoretischen Ausarbeitung des Themas tatsächlich mit der Praxis übereinstimmen, wird in Kapitel 6 ein Unternehmen aus dem B2B-Bereich zum Vergleich herangezogen wobei die Unterschiede herausgearbeitet werden.

Kapitel 7 enthält abschließend eine kurze Schlussbetrachtung.

2

2 Begriffliche Grundlagen

2.1 Controlling

Der Begriff Controlling ist in den letzten zwanzig Jahren in der deutschsprachigen wissenschaftlichen Literatur stark herangewachsen und diskutiert worden. Dennoch ist in der Literatur keine einheitliche Definition dieses Begriffes vorzufinden, sondern man trifft vielmehr auf eine Vielzahl unterschiedlicher Auffassungen und Definitionsansätzen. Controlling wird sowohl als die Beschaffung, Aufbereitung und Koordination von Informationen und somit als Informationsversorgungsfunktion verstanden wie auch als eine spezielle Form der Unternehmensführung. ² Dominierend ist heutzutage jedoch der koordinationsbezogene Ansatz von HORVÁTH. Er definiert Controlling als „dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt.“ 3

Das Controlling fungiert dabei als Unterstützung der Führung und ermöglicht ihr, das Gesamtsystem an Veränderungen der Umwelt anzupassen, um die Erreichung der Erfolgsziele des Unternehmens zu gewährleisten. Dabei stellt das Controlling die für Managemententscheidungen relevanten Informationen sowie Instrumente, die für eine Erreichung der Unternehmensziele erforderlich sind, bereit und übernimmt für das Management einen Service- bzw. Lotsendienst. ⁴ Der koordinationsbezogene Ansatz des Controllings unterstützt folglich das zielgerichtete Handeln der Führung, wobei zielgerichtetes Handeln die Anwendung des Rationalitätsprinzips bedeutet. Damit wird dem Definitionsansatz von WEBER, der das Controlling als Rationalitätssicherung der Führung definiert, ebenfalls Rechnung getragen. 5

Das Controlling wird weitergehend hinsichtlich seiner Ziele und Aufgaben und unter Berücksichtigung zeitlicher Aspekte in das strategische und operative Controlling unterteilt. Das strategische Controlling unterstützt das Management bei der strategischen Planung und Kontrolle. Das Ziel des strategischen Controllings ist die nachhaltige Existenzsicherung des Unternehmens sowie der Aufbau von Erfolgspotentialen, die langfristig eine Erzielung von Erträgen erlauben. Das strategische Controlling ist daher nicht nur unternehmensorientiert, sondern darüber

² Vgl. Weber (2004), S. 23 ff.

³ Horváth (2006), S. 134.

⁴ Vgl. Horváth (2006), S. 134 f.

⁵ Vgl. Horváth (2006), S. 137; vgl. dazu auch Weber (2004), S. 47 f.

3

hinaus stark umwelt- und marktorientiert. Das operative Controlling dagegen ist in erster Linie auf interne Aspekte des Unternehmens ausgerichtet und befasst sich insbesondere mit den Zielgrößen Gewinn, Rentabilität und Liquidität sowie mit der Wirtschaftlichkeit betrieblicher Prozesse. Aufgabe des operativen Controllings ist es, das Management bei der kurz- und mittelfristigen Planung und Kontrolle zu unterstützen. 6

Neben der Abgrenzung des Controllings in strategisch und operativ kann ebenso eine differenzierte Betrachtung des Controllings nach Branchen, Organisations-formen und nach Funktionen vorgenommen werden. Betrachtet man die funktionsbezogene Abgrenzung des Controllings eingehender, so zeigt sich, dass sich in der Entwicklung des Controllings Controllingbereiche mit eigenständigen Controllingaufgaben und -instrumenten herausgebildet haben. Diese umfassen bspw. die Unternehmensbereiche Vertrieb, Einkauf, Marketing, Produktion, Personal und Logistik. ⁷ In den weiteren Ausführungen sollen insbesondere die Aspekte des Vertriebs und des Vertriebscontrollings eingehender behandelt werden.

2.2 Vertrieb und Vertriebscontrolling

Ebenso wie der Controlling-Begriff ist der Begriff des Vertriebs in der wissenschaftlichen Literatur nicht einheitlich definiert. Nach der Auffassung von PEPELS umfasst der Vertrieb die Akquisition von Kunden, die Interaktion mit Kunden und die Nachbereitung bei Kunden. ⁸ WINKELMANN versteht außerdem unter Vertrieb „alle Funktionen und Tätigkeiten, Strukturen und Abläufe (Prozesse), Systeme und Methoden zur betrieblichen Leistungsverwertung.“ ⁹ Dabei kann der Vertrieb mit der Distributionspolitik gleichgesetzt werden, sofern die Distribution nicht nur auf die physische Warenverteilung wie Lagerung, Versand und Transport beschränkt wird. Der Vertrieb bildet neben der Produkt-, Preis- und Kommunikationspolitik ein weiteres bedeutendes Instrument des Marketing-Mixes ¹⁰ . Die Gesamtheit aller Tätigkeiten des Vertriebs bildet schließlich die Vertriebspolitik. Diese umfasst alle Maßnahmen, die für eine systematische Gewinnung von Aufträgen und die Bereitstellung von Waren erforderlich sind. In der Vertriebspolitik unterscheidet man dabei zwischen der vertriebslogistischen und marktgerichteten akquisitorischen Komponente des Vertriebs. Der Fokus der vertriebslogisti-

⁶ Vgl.Horváth (2006), S. 234 ff.

⁷ Vgl. Preißner (2005), S. 7 f.

⁸ Vgl. Pepels (2002), S. 5.

⁹ Winkelmann (2005), S. 2.

¹⁰ Der Marketing-Mix bildet die Gesamtheit der Marketinginstrumente, die erforderlich sind, um die

Marketingstrategie in konkrete Maßnahmen umzusetzen. Vgl. Homburg/Krohmer (2003), S. 13 f.

4

schen Komponente liegt insbesondere auf der Sicherstellung der physischen Bereitstellung von Produkten bei den Kunden. Die Vertriebslogistik wird jedoch in der Praxis meist nicht dem Vertrieb zugeordnet. Die marktgerichtete akquisitorische Komponente dagegen konzentriert sich auf die Gewinnung, Pflege und Bindung von Kunden. ¹¹ Die Vertriebsaktivitäten umfassen folglich sowohl Aspekte der Kunden- und Kostenorientierung als auch die Generierung sowie Sicherung der Umsätze.

Für den wirtschaftlichen Erfolg sowie den dauerhaften Fortbestand eines Unternehmens gewinnt der Vertrieb als Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kunden zunehmend an Bedeutung. Daher besteht die zentrale Aufgabe des Vertriebs darin, die Kunden optimal zu betreuen und wertvolle Kundenkontakte zu pflegen, um die Kunden langfristig an das Unternehmen zu binden und somit Absatzpotentiale zu sichern bzw. weiter auszubauen. Um rechtzeitig auf sich ändernde Kundenanforderungen reagieren zu können, ist es erforderlich, dass das Vertriebsmanagement mit aussagekräftigen Informationen versorgt wird, um die Vertriebsaktivitäten entsprechend zu planen, zu kontrollieren und im Hinblick auf die Erfolgsziele des Unternehmens zu koordinieren. ¹² Diesen Anforderungen wird das Vertriebscontrolling gerecht. In der wissenschaftlichen Literatur werden die Begriffe Vertriebscontrolling und Marketingcontrolling häufig synonym verwendet. Obwohl es sich bei Vertrieb und Marketing um Servicebereiche handelt, die sich gegenseitig ergänzen, sind die Zielsetzungen und Aufgabenstellungen unterschiedlich. Zu den Aufgaben des Marketingcontrollings zählt insbesondere die Unterstützung des Marketingmanagements in allen Entscheidungen, die im Hinblick auf aktuelle und zukünftige Beziehungen zwischen einem Unternehmen und seinen Märkten zu treffen sind. Dabei unterstützt das Marketingcontrolling das Marketingmanagement durch Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen und darin, die langfristige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sowie den wirtschaftlichen Einsatz der Marketinginstrumente im Rahmen der verfolgten Marketingstrategie sicherzustellen. ¹³ Während das Marketingcontrolling eher auf die Analyse und Transparenz der absatzpolitischen Maßnahmen ausgerichtet ist, beschäftigt sich das Vertriebscontrolling stärker mit der Analyse der erzielten Vertriebsergebnisse, den Vertriebsprozessen, dem Einsatz der Vertriebsressourcen und dem Kundenmanagement. Das Marketing- und das Vertriebscontrolling können jedoch als sich

¹¹ Vgl. Winkelmann (2005), S. 33; vgl. dazu auch Homburg/Krohmer (2003), S. 14.

¹² Vgl. Reichmann (2006), S. 525.

¹³ Vgl. Reichmann (2006), S. 441 f.

5

ergänzende Bestandteile des Unternehmenscontrollings angesehen werden. ¹⁴ Das Vertriebscontrolling unterstützt das Vertriebsmanagement dabei, den Vertrieb sowie die vielfältigen Vertriebsaktivitäten effizient zu steuern. ¹⁵ Das Aufgabenfeld des Vertriebscontrollings ist dabei sehr umfangreich und umfasst Aufgaben der Information, Analyse, Planung, Kontrolle und Steuerung. ¹⁶ Da im Vertriebsbereich oftmals noch das reine Umsatzdenken der Vertriebsmitarbeiter dominiert und es zudem häufig an aussagefähigen Auswertungstechniken mangelt, können Informationen über die Ertragskraft der Erfolgsträger nur selten rechtzeitig zur Verfügung gestellt werden. Da die erheblichen Informationsdefizite eine ergebnisorientierte Steuerung des Vertriebs nahezu unmöglich machen, gewinnt das Vertriebscontrolling zunehmend an Bedeutung. ¹⁷ Das Vertriebscontrolling stellt die für das Vertriebsmanagement notwendigen Steuerungsinformationen sowie die Ergebnistransparenz nach Produkten, Kunden, Märkten und Vertriebswegen sicher. ¹⁸ Insbesondere im operativen Bereich sind Entscheidungen zu treffen, die direkte Auswirkungen auf die Wirtschaftlichkeit der Vertriebsaktivitäten haben. Hierbei muss das Vertriebscontrolling dem Vertriebsmanagement aussagekräftige Informationen zur Planung und Steuerung von Umsatz, Erfolg und Mitarbeitern zur Verfügung stellen. Zu diesem Zweck führt das Vertriebscontrolling geeignete Erfolgsrechnungen durch, wie bspw. Kundenergebnisrechnungen oder Regionenerfolgskontrollen, analysiert deren Ergebnisse und bereitet diese für das Vertriebsmanagement auf. ¹⁹ Abweichend von dem koordinationsbezogenen Controllingansatz von HORVÁTH genießt speziell im Vertriebscontrolling in erster Linie die Sicherstellung der In-formationsversorgung oberste Priorität. Daher besteht das primäre Ziel des Vertriebscontrollings darin, entscheidungsrelevante Informationen zu erfassen, diese aufzubereiten und dem Vertriebsmanagement zur Verfügung zu stellen, um dieses bei allen Entscheidungen im Hinblick auf eine Steuerung und Ausrichtung der vielfältigen Vertriebsaktivitäten zu unterstützen. Damit schafft das Vertriebscontrolling die Basis für eine effiziente Vertriebssteuerung. ²⁰ Die Vertriebssteuerung bildet einen Managementprozess, der die Steuerung der gesamten Vertriebsaktivitäten und die zielgerichtete Umsetzung der Vertriebspolitik umfasst. Die Vertriebssteuerung orientiert sich dabei an den Unternehmens- bzw. Ver-

¹⁴ Vgl.Internationaler Controller Verein e. V. (2007), S. 5.

¹⁵ Vgl. Stahl (1992), S. 187.

¹⁶ Vgl. Ehrmann (2002), S. 866 f.

¹⁷ Vgl. Reichmann (2006), S. 526.

¹⁸ Vgl. Internationaler Controller Verein e. V. (2007), S. 5.

¹⁹ Vgl. Reichmann (2006), S. 527.

²⁰ Vgl. Reichmann (2006), S. 525 ff.

6

triebszielen. Infolgedessen sollen die Entscheidungs- und Verhaltensprozesse der Vertriebsmitarbeiter so gelenkt werden, dass sich die Unternehmensziele realisieren. Die Notwendigkeit der Vertriebssteuerung ergibt sich demnach daraus, dass diese sowohl für die Einhaltung der strategischen Zielvorgaben des Vertriebs als auch für deren Umsetzung bei der operativen Ergebnissteuerung der Vertriebsaktivitäten verantwortlich ist. 21

2.3 Instrumente der Vertriebssteuerung

Um eine effiziente Steuerung des Vertriebs entlang den Unternehmenszielen zu ermöglichen, stellt das Vertriebscontrolling entsprechende Steuerungsinstrumente zur Verfügung. Diese Instrumente müssen derart ausgestaltet sein, dass sie eine differenzierte Steuerung nach Kunden bzw. Kundengruppen, Produkten bzw. Produktgruppen, einzelnen Vertriebseinheiten und Mitarbeitern sowie dem Betriebsergebnis ermöglichen. 22

Eine zielgerichtete und effiziente Steuerung des Vertriebs setzt eine genaue Kenntnis über den aktuellen Zustand und aktuelle Entwicklungen des Vertriebs und der Vertriebsaktivitäten voraus und erfordert ein erhebliches Maß an Transparenz. Vertriebsrelevante Informationen müssen gesammelt und entsprechend aufbereitet werden mit dem Ziel, das Vertriebsmanagement mit entscheidungsrelevanten Informationen zu versorgen. Dieser Anforderung wird ein kennzahlengestütztes Berichtswesen gerecht. Dieses muss so konzipiert sein, dass es die Informationsversorgung des Vertriebsmanagements sicherstellt und gleichzeitig deren Informationsbedarf erfüllt. Dabei dient das Berichtswesen als Informationsbasis für eine effiziente Steuerung des Vertriebs und der Vertriebsaktivitäten und schafft die für Steuerungszwecke notwendige Transparenz. ²³ Um die teils erhebliche Menge entscheidungsrelevanter Informationen in verdichteter Form abzubilden, ist es Aufgabe des Vertriebscontrollings, aussagekräftige Vertriebskennzahlen zu entwickeln. Diese sollen einen konzentrierten Überblick über die Absatz-, Kunden-, Wettbewerbs- und Marktsituation liefern. ²⁴ Kennzahlen haben dabei eine Informations- und/oder Steuerungsaufgabe und sind zudem ein wichtiges Hilfsmittel für die erfolgsorientierte Planung und Kontrolle. ²⁵ Sie können als Grundlage für die Bildung vertrieblicher Zielvorgaben und zur Kontrolle der Ziel-

²¹ Vgl.Duderstadt (2006), S. 6 ff.

²² Vgl. Duderstadt (2006), S. 10.

²³ Vgl. Duderstadt (2006), S. 142.

²⁴ Vgl. Reichmann (2006), S. 539.

²⁵ Vgl. Horváth (2006), S. 543.

7

erreichung sowie zur frühzeitigen Erkennung von Abweichungen eingesetzt werden. ²⁶ Ein Vergleich der Soll- und Istkennzahlen lässt Analysemöglichkeiten zu und gibt Anregungen für Steuerungs- und Anpassungsmaßnahmen. Die Vertriebskennzahlen sollen unter Berücksichtigung des Analysebereichs, der sowohl Kosten- und Erfolgsgrößen als auch markt- und abnehmerbezogene Größen umfasst, zu einem Vertriebskennzahlensystem verdichtet werden können. Das Kennzahlensystem sollte dermaßen ausgebaut sein, dass ein konzentrierter Überblick über den erzielten Erfolg der Vertriebsaktivitäten gegeben werden kann. Dabei sollen folgende Analysebereiche berücksichtigt werden: 27

N Strukturanalyse, die eine Analyse der Vertriebs- und Marktstruktur umfasst, mit der die Notwendigkeit struktureller Anpassungen des Vertriebs an veränderte Rahmenbedingungen aufgedeckt werden soll;

N Wirtschaftlichkeitsanalyse, welche die Erfolgswirkungen der Vertriebsaktivitäten, die Effizienz der Vertriebsorganisation sowie den jeweiligen Beitrag der Erfolgsträger (Kunde, Produkt) überwacht;

N Lageanalyse, die zur frühzeitigen Identifikation von Marktentwicklungen entsprechende Anpassungsmaßnahmen an veränderte Rahmenbedingungen in die Wege leitet.

Denkbare Kennzahlen sind in diesem Zusammenhang bspw. die Umsatzrentabilität, Werbeerfolgskontrolle, Personaleffizienz oder der kundengruppenbezogene Umsatzanteil. 28

Neben einem kennzahlenbezogenen Berichtssystem kann eine effiziente und effektive Vertriebssteuerung ebenso durch zielorientierte Kundenanalysen und die Bereitstellung entscheidungsrelevanter Kundeninformationen umgesetzt werden. Die Kunden sind aus unterschiedlichen Perspektiven hinsichtlich ihrer aktuellen und auch zukünftigen Bedeutung für das Unternehmen zu beurteilen und im Vergleich zu anderen Kunden entsprechend zu bewerten. Um die Effizienz und die Ergebnisorientierung des Vertriebs zu steuern und die vorhandenen Vertriebsressourcen optimal einzusetzen, ist es daher von besonderer Relevanz zu wissen, wer die rentablen und wer die weniger rentablen Kunden des Unternehmens sind. ²⁹ Das Vertriebscontrolling hat im Zusammenhang mit der Beantwortung dieser Frage Instrumente und Methoden zur Kundenwertermittlung bereit-

²⁶ Vgl.Horváth (2006), S. 561.

²⁷ Vgl. Reichmann (2006), S. 539 ff.

²⁸ Vgl. Reichmann (2006), S. 547.

²⁹ Vgl. Winkelmann (2005), S. 282 f.

8

zustellen. In der betriebswirtschaftlichen Literatur und Praxis existiert eine Vielzahl unterschiedlicher Ansätze und Methoden zur Ermittlung des Kundenwerts. Bei der Ermittlung des Kundenwerts können sowohl die vergangenheitsbezogene als auch die zukünftige Bedeutung des Kunden für ein Unternehmen betrachtet werden und eindimensionale bzw. mehrdimensionale Beurteilungen - je nach Anzahl der herangezogenen Bewertungskriterien - getroffen werden. Methoden zur Kundenwertermittlung sind u. a. die ABC-Analyse nach Umsatz oder Ergebnis bzw. die kombinierte ABC-Analyse nach Umsatz und Ergebnis, die Kundenergebnisrechnung, die Kundenportfolio-Analyse, der Customer Lifetime Value und Scoring-Modelle. 30

Nicht zu vernachlässigen ist zudem die Steuerung der Vertriebsmitarbeiter im Hinblick auf die Erfolgsziele des Unternehmens. Da ein effizienter Vertrieb ein wesentliches Erfolgskriterium des Unternehmens abbildet, ist es erforderlich, flexible Anreiz- und Entlohnungssysteme aufzubauen. Die in der Praxis vorherrschenden Systeme sind jedoch häufig nicht zeitgemäß und basieren oftmals ausschließlich auf dem Leistungsindikator „Umsatz“. Weiterhin ist die mangelnde Transparenz hinsichtlich der Rentabilität von Kundenaufträgen oder Produkten, die den Unternehmenserfolg bereits mittelfristig gefährden kann, als problematisch einzustufen. ³¹ Daher ist es erforderlich, dass das Vertriebscontrolling die bestehenden Anreiz- und Entlohnungssysteme in regelmäßigen Abständen hinsichtlich Flexibilität und Motivationsfähigkeit überprüft und die Systeme an veränderte Marktgegebenheiten anpasst. ³² Die Besonderheiten und Ausgestaltungsmöglichkeiten vertrieblicher Anreiz- und Entlohnungssysteme werden in Kapitel 4 explizit behandelt.

³⁰ Vgl. Winkelmann (2005), S. 285 ff.; vgl. dazu auch Eberling (2002), S. 164 ff.

³¹ Vgl. Fritz/Bickenstein (1994), S. 283 f.

³² Vgl. Reichmann (2006), S. 527.

9

3 Kundenergebnisrechnung

3.1 Vertriebsergebnisrechnung

Als wesentliche Informationsgrundlage für eine kontinuierliche und ergebnisorientierte Steuerung der Vertriebsaktivitäten gewinnt der Aufbau mehrdimensionaler Vertriebsergebnisrechnungen zunehmend an Bedeutung. Diese werden dem Vertriebsmanagement vom Vertriebscontrolling zur Verfügung gestellt. Um eine Beurteilung der Wirtschaftlichkeit des Vertriebs vornehmen zu können, sind zunächst die dafür erforderlichen Informationen von der betrieblichen Kosten- und Leistungsrechnung bereitzustellen. Im Rahmen der Vertriebsergebnisrechnung werden Umsätze und Kosten einer Periode unterschiedlichen Bezugsobjekten zugeordnet. Bezugsobjekte sind bspw. Kunden, Kundengruppen, Regionen oder Aufträge. Dabei erfordert eine differenzierte Analyse der Vertriebstätigkeiten verschiedene Auswertungsmöglichkeiten der jeweiligen Bezugsobjekte sowie die Kombination unterschiedlicher Bezugsobjekte wie bspw. Produkt-Kunde-Region. Grundlage für die Vertriebsergebnisrechnung sind die verschiedenen Ausgestal-tungsformen der Deckungsbeitragsrechnung. Diese wiederum können je nach Entscheidungsproblem zu mehrdimensionalen Ergebnisrechnungen ausgebaut werden. Neben der bekannten Produktergebnisrechnung gewinnt auch die Kundenergebnisrechnung im Vertriebscontrolling an Bedeutung. Diese wird i. d. R. als Kundendeckungsbeitragsrechnung umgesetzt und ermöglicht die Erfassung aller Kosten, Erlöse und Erlösschmälerungen und enthält daher alle Erfolgsfaktoren, die mit dem Kunden in Zusammenhang stehen. Der Kundendeckungsbeitrag - ermittelt als Differenz zwischen Umsatz und dem Kunden direkt zurechenbaren Kosten - ist dabei ein Indiz für den Wertbeitrag der Kunden zum Unternehmenserfolg. Darauf aufbauend können bspw. eine entsprechende Segmentierung der Kunden vorgenommen und zukünftige Vertriebsmaßnahmen abgeleitet werden. ³³ Durch die Aufnahme einer zusätzlichen regionalen Dimension kann die Deckungsbeitragsrechnung zu einer Regionenerfolgskontrolle ausgebaut werden. Diese wird u. a. für die Analyse der geographischen Aufteilung der Verkaufsgebiete verwendet. Mittels der Regionenerfolgskontrolle kann bspw. der jeweilige Erfolgsgrad der Verkaufsregionen ermittelt werden, der wiederum für weitere Analysen der Ergebnisentstehung und -entwicklung einzelner Verkaufsregionen eingesetzt werden kann. 34

³³ Vgl. Reichmann/Pallocks (1997), S. 455 f.

³⁴ Vgl. Reichmann/Pallocks (1997), S. 457.

10