II

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   II

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

Abbildungsverzeichnis   VI

1  Einleitung.  7

1.1  Motivation und Hintergrund der Arbeit.  7

1.2  Gang der Arbeit.  9

2  Theoretische Grundlagen  10

2.1  Begriffliche Abgrenzung.  10

2.2  Ursachen von Unternehmenskrisen.  12

2.3  Phasen von Unternehmenskrisen.  14

2.4  Krisenerkennung.  17

2.5  Träger des Krisenmanagements  19

2.6  Ansätze zur Bewältigung einer Unternehmenskrise  23

2.6.1  Analyse der Ist-Situation  23

2.6.2  Strategien  25

2.7  Zusammenfassung und weitere Vorgehensweise.  29

3  Vorbereitung zur Untersuchung  31

3.1  Untersuchungsgegenstand  31

3.2  Präsentation der Kreditinstitute  32

3.2.1  Hypo Real Estate Group  32

3.2.2  Credit Suisse Group  33

3.2.3  Lehman Brothers Holdings Inc.  34

4  Untersuchung der aktuellen Finanzkrise.  36

4.1  Untersuchung des Phasenverlaufs  36

4.2  Untersuchung der Organisation der Träger des  

Krisenmanagments.   41

4.2.1  Hypo Real Estate Group  41

4.2.2  Credit Suisse Group  45

4.2.3  Lehman Brothers Holdings Inc.  47

4.2.4  Zusammenführung der Ergebnisse  50

III

4.3  Untersuchung der Strategie zur Bewältigung der Krise  51

4.3.1  Hypo Real Estate Group  51

4.3.2  Credit Suisse Group  56

4.3.3  Lehman Brothers Holdings Inc.  61

4.3.4  Zusammenfassung der Ergebnisse  67

5  Fazit  69

Anhang 71   

Literaturverzeichnis   75

Abkürzungsverzeichnis

ABS Asset Backed Securities AG Aktiengesellschaft BaFin Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht CDO Collateralized Dept Obligations CEO Chief Executive Officer CFO Chief Financial Officer CHF Schweizer Franken Cie. Französische Compagnie COO Chief Operating Officer CRO Chief Risk Officer CS Credit Suisse Group DAX Deutscher AktienIndex DEPFA Deutsche Pfandbriefanstalt EBK Eidgenössiche Bankenkommission der Scheiz FED Federal Reserve FSA Financial Services Authority FTD Financial Times Deutschland GBP Great Britain Pound Sterling HSBC Hongkong and Shanghai Banking Corporation HRE Hypo Real Estate Group IKB Deutsche Industriebank Inc. Incorporation InsO Insolvenzordnung KDB Korean Development Bank KKR Kohlberg Kravis Roberts & Co KMU kleine und mittlere Unternehmen LBHI Lehman Brothers Holdings Incorporation LLC Limited Liability Company MBS Mortgage Backed Securities NASAA North American Securities Administrators Association Plc. Public limited company SoFFin Sonderfonds Finanzmarktstabilisierung UBS Union Bank of Swizerland

USA United States of America USD US-amerikanische Dollar

VI

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Abgrenzung Krisen- Sanierungs- Insolvenzmanagement  

Abbildung  2: Typologie von Unternehmenskrisen  

Abbildung  3: Träger des Krisenmanagements  

Abbildung  4: Aufbauorganisation der Hypo Real Estate Group.  

Abbildung  5: Übersicht Kursverlauf der ausgewählten Unternehmen.  

Abbildung  6: Veränderungen im Vorstand der Hypo Real Estate Group  

Abbildung  7: Aufstellung des Vorstands Credit Suisse Group.  

Abbildung  8: Board of Directors Lehman Brothers Holdings Inc.  

Abbildung  9: Änderungen in der Unternehmensleitung  

Abbildung  10: Strategie der Credit Suisse Group  

1 Einleitung

1.1 Motivation und Hintergrund der Arbeit

Am Donnerstag, den 24. Oktober 1929, stürzten die Kurse an der New Yorker Börse ein. Dieses Ereignis bedeutete nicht nur das Ende des Traums von Reichtum und Wohlstand für alle Anleger, dieses Datum war überdies der Beginn einer weltweiten Wirtschaftskrise. In der darauf folgenden Zeit verloren Millionen von Menschen ihr Vermögen, tausende von Banken mussten ihre Schalter schließen und jeder vierte Amerikaner wurde arbeitslos. Von den USA aus schwappte die Krise auf viele weitere Industrieländer über. Deutschland erfasste die Welle bereits einen Tag später, am „schwarzen Freitag“. ¹ Auch hier war der Bankrott bedeutender Unternehmen und Großbanken sowie Massenentlassungen an der Ta-gesordnung. Noch heute beschreiben „schwarze Tage“ an den Börsen jene Tage mit Kursverlusten dramatischen Ausmaßes. ² Im Verlauf des Sommers 2008 befinden sich namhafte Kreditinstitute wie die Lehman Brothers Holdings Inc., die deutsche Hypo Real Estate Group, die Credit Suisse Group und viele weitere Kreditinstitute im In- und Ausland in der Krise. Experten sprechen von der größten Finanzkrise seit dem Jahre 1929. Rettungspakete in Milliardenhöhe werden geschnürt, Kreditinstitute verstaatlicht, Leitzinssenkungen erlassen oder andere Auswege gesucht. Die Länder versuchen mit allen Mitteln, die Finanzkrise in ³ den Griff zu bekommen.

Wie sieht das richtige Krisenmanagement jedoch aus bzw. wie verhalten sich die von Krisen betroffenen Unternehmen in dieser Situation korrekt? In der Literatur sind einige theoretische Ansätze zur erfolgreichen Krisenbewältigung zu finden. Die vorliegende Arbeit beschreibt zunächst die theoretischen Grundlagen des Krisenmanagements und untersucht im zweiten Teil die aktuelle Finanzkrise. Der Hintergrund der Untersuchung

¹ Vgl. Stern, 2008; vgl. dazu auch Manager-Magazin, 2008.

^{2 Vgl. Boersenlexikon, 2008. 3} Vgl. Focus, 2008.

besteht darin, aufzudecken, inwiefern Theorie und Praxis des Krisenma- nagements übereinstimmen.

1.2 Gang der Arbeit

Zu Beginn des theoretischen Teils dieser Arbeit werden bedeutende Begriffe des Krisenmanagements definiert und voneinander abgegrenzt, um eine gemeinsame Ausgangsebene zu schaffen.

Daraufhin werden in Kapitel 2.2 die Ursachen für eine Unternehmenskrise thematisiert. Es werden Ursachenarten definiert und herausgearbeitet, welche Ursachen am häufigsten Krisen induzieren. Daran anknüpfend wird die Krise in Kapitel 2.3 in ihre jeweiligen Phasen aufgegliedert und beschrieben. Darüber hinaus werden in diesem Kapitel die unterschiedlichen Arten einer Krise und die Wichtigkeit frühzeitiger Gegenmaßnahmen behandelt.

Das Kapitel 2.4 befasst sich mit der Schwierigkeit und der Wichtigkeit der Krisenerkennung.

Die Führungsqualitäten, welche ein Träger des Krisenmanagements aufweisen sollte, werden in Kapitel 2.5 vorgestellt. Innerhalb dieses Kapitels wird auch dargestellt, wie das Krisenmanagement des Unternehmens organisiert sein kann.

Zum Schluss des theoretischen Teils dieser Arbeit befasst sich das Kapitel 2.6 mit der Bewältigung von Unternehmenskrisen. Hier werden sowohl die Bedeutung und die Durchführung einer detaillierten Situationsanalyse des Unternehmens, als auch denkbare theoretische Strategieansätze zur Überwindung der Krise, vorgestellt.

In Kapitel 3 werden zunächst die zur Untersuchung erarbeiteten Fragestellungen und die für die Finanzkrise exemplarisch ausgewählten Kreditinstitute vorgestellt.

Im Anschluss daran werden in Kapitel 4 die zuvor erarbeiteten Fragen nacheinander und für jedes Kreditinstitut separat untersucht. Nachfolgend werden die erarbeiteten Ergebnisse zusammengefasst und gegenübergestellt.

Den Abschluss dieser Arbeit bildet das Fazit, in welchem das Ergebnis der Untersuchung präsentiert wird.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Begriffliche Abgrenzung

Im Allgemeinen wird der Begriff Krise aus dem Griechischen hergeleitet und bedeutet Entscheidung, entscheidende Wendung. In der Wirtschaft beschreibt eine Krise einen „Umschwung der Hochkonjunktur in eine Pha- ⁴ undstellt somit den Höhepunkt ei-se wirtschaftlicher Zusammenbrüche“

ner bedrohlichen Entwicklung dar. In diesem Sinne umfasst das Krisenmanagement, in der Literatur auch gerne durch Begriffe wie Turnaround Management, Corporate Redesign oder Re-structuring ersetzt, die Gesamtheit aller Maßnahmen zur Lösung von existenzgefährdenen Situationen eines Unternehmens. Durch das Krisenmanagement soll die akute Existenzbedrohung des Unternehmens beseitigt werden. ⁵ Laut MACHARZINA ist die Sanierung ein Teilbereich des Krisenmanagements. Er begründet dies insofern, als dass die Sanierung neben der Sicherstellung der langfristigen Überlebensfähigkeit vor allem auch die Maßnahmen zur Rückkehr zum ertragreichen Wirtschaften des Unter- ⁶ Aufgrunddieser Abgrenzung könnte das Sanie-nehmens beinhaltet.

rungsmanagement jedoch auch getrennt, als die auf das Krisenmanagement folgende zweite Phase betrachtet werden.

Für HAUSCHILDT gilt alles, was nach dem Insolvenzantrag passiert als Insolvenzmanagement. Dies reiche von der „…Zerschlagung des Unternehmens bis hin zu seiner Sanierung…“ ⁷ . Ein Unternehmen muss einen

Insolvenzantrag stellen, sobald sich eine langfristige, andauernde Zah- ⁸ BeiKapitalgesellschaften genügt bereits lungsunfähigkeit eingestellt hat.

eine Überschuldung der Gesellschaft um als insolvent bzw. illiquide zu gelten. Eine Überschuldung ist dann gegeben, wenn das Vermögen eines Unternehmens geringer ist als dessen Schulden. Der im deutschen Sprachgebrauch häufig verwendete Begriff Konkurs wurde mit der Einfüh- ⁴ Vgl.Duden, 2008.

^{5 Vgl. Macharzina, K., 2005, S. 671. 6} Vgl. Schimke, E., in: Schimke, E./Töpfer, A., 1986, S. 29.

^{7 Vgl. Hauschildt, J., 2006/1, S.8. 8} Vgl. Bundesministerium für Justiz, InsO, § 17.

rung der Insolvenzordnung am 1. Januar 1999 durch den Insolvenzbegriff ⁹ ersetzt.

In der vorliegenden Arbeit wird Krisenmanagement als Überbegriff für alle Maßnahmen verwendet, die betrieben werden, solange das Unternehmen noch nicht liquidiert wird. Sobald ein Unternehmen jedoch nach dem Insolvenzantrag vollständig verwertet wird, wird von Liquidationsmanagement oder Insolvenzmanagement gesprochen. Hat sich ein Unternehmen aus der existenzgefährdenden Krise herausgearbeitet und strebt nunmehr den Weg in die Rentabilität an, wird Sanierungsmanagement betrieben. Der Übergang vom Krisenmanagement zum Sanierungsmanagement verläuft fließend. Im Rahmen dieser Arbeit wird das Sanierungsmanagement eine untergeordnete Rolle spielen, da sich die untersuchten Kreditinstitute mitten in der Krisenbekämpfung befinden und die Krise voraussichtlich noch längere Zeit andauern wird.

Abbildung 1: Abgrenzung Krisen- Sanierungs- Insolvenzmanagement

⁹ Vgl. Macharzina, K., 2005, S. 680.

2.2 Ursachen von Unternehmenskrisen

Im Vorfeld dieses Kapitels ist es wichtig zu erläutern, dass nicht der Fehler bzw. die Ursache, sondern vielmehr die Auswirkungen der Ursache dem Unternehmen schaden. Je nach Struktur eines Unternehmens ist ein Fehler mehr oder minder schwerwiegend. Gleichwohl sind in erster Linie die Ursachen für eine Krise verantwortlich. Die Ursachen können dabei in jedem beliebigen Bereich des Unternehmens liegen und somit sehr unterschiedlichen Ursprungs sein. Daher ist es schwierig, eindeutige Aussagen zu Krisenursachen zu machen.

In der Literatur ist man sich allerdings darüber einig, dass Krisen in der Regel multikausal induziert sind. ¹⁰ Das heißt ein einziger Fehler reicht meist nicht aus, um ein gesundes Unternehmen aus dem Gleichgewicht zu bringen. Dem gegenüber bilden einzelne kleine Fehler, die sich über einen Zeitraum ansammeln, ein großes Krisenpotential. Weitere Charakteristika von Unternehmenskrisen sind Multilokalität und Mehrstufigkeit. Multilokalität bedeutet, dass die Krise aufgrund mehrerer Ursachen aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen entsteht. Die Mehrstufigkeit einer Krise wird dadurch definiert, als dass eine Krisenursache bzw. deren Auswirkung eine weitere Ursache auf nächster Ebene initiieren kann. 11

Aufgrund des breiten Spektrums möglicher Krisenursachen wird in der Theorie eine Aufteilung der Ursachenbereiche vorgenommen. So sind bspw. endogene (innerbetriebliche) Ursachen von den exogenen (außerbetrieblichen) Ursachen zu unterscheiden. Die Vergangenheit hat gezeigt, dass die Ursachen für Unternehmenskrisen vorwiegend innerbetrieblichen Ursprungs sind. Exogene Ursachen werden weniger häufig als Krisenbzw. Insolvenzgrund genannt. Die endogenen Ursachen werden gerne in personengeprägte-, institutionelle-, operative-, und finanzwirtschaftliche ¹² Ursachen unterteilt.

Bei personengeprägten Krisenursachen wird vor allem auf die Unfähigkeit von Managern, insbesondere auf Führungsfehler, verwiesen. Dem gegenüber versteht man unter institutionellen Krisen jene Krisen, welche durch

¹⁰ Vgl. Macharzina, K., 2005, S. 671; vgl. dazu auch Kolb, S., 2006, S. 83.

^{11 Vgl. Kolb, S., 2006, S. 83. 12} Vgl. Hauschildt, J., 2006/1, S. 11.

eine suboptimale strategische Ausrichtung des Unternehmens, mangelnde Organisation, fehlerhafte Planungs- und Kontrollsystemen oder Insuffizienzen im Personalwesen entstehen. Operative Krisenursachen umfassen die Defizite der internen Geschäftsbereiche wie Forschung und Entwicklung, Produktion, Beschaffung und Logistik oder den Absatzbereich. Im Finanzbereich ist vor allem die Eigenkapitalproblematik vordergründig. Jedoch wird diese meist nicht als Ursache „… sondern vielmehr als Krisen ¹³ verstanden. Diskre-verstärkender Faktor oder Symptom einer Krise…“ panzen in den genannten Bereichen verschlechtern die Performance eines Unternehmens und können somit langfristig Unternehmenskrisen verursachen. Allerdings dürfen für eine ganzheitliche Betrachtung aller möglichen Krisenursachen die exogenen Faktoren, wie z.B. Marktbedingungen, Marktentwicklungen, technologische Fortschritte oder Veränderungen der politischen Rahmenbedingungen, nicht vernachlässigt werden. 14

Das Ergebnis einer Studie über einzelne Krisentypen hat gezeigt, dass vor allem

unkontrolliert expandierende Unternehmen, technologisch gefährdete Unternehmen, operativ Abhängige Unternehmen oder

Unternehmen die einen abrupten, drastischen Umsatzeinbruch erleiden, ¹⁵ am anfälligsten für Krisen sind.

Des Weiteren bestätigte die Studie, dass der Insolvenzgrund ‚Managementfehler’ am weitesten verbreitet ist. Bei der Literaturrecherche war eine interessante Wandlung zu erkennen, denn in den älteren Veröffentlichungen (1983-1996) galten vor allem Absatzschwierigkeiten als häufigs- ¹⁶ DieserWandel muss sich also in der letzten Dekade ter Insolvenzgrund. vollzogen haben.

¹³ Kolb, S., 2006, S. 87.

^{14 Vgl. Kolb, S., 2006, S. 87ff. 15} Vgl. Hauschildt, J., 2006/1, S. 20.

¹⁶ Vgl. Töpfer, A. in: Schimke, E./Töpfer, A., 1986, S. 163; vgl. dazu auch Schwarzecker, J., 1996, S. 17; Hauschildt, J., 2006/1, S.16; Macharzina, K., 2005, S. 671; Kolb, S., 2006, S. 84.

Bei der Ursachenforschung wird zudem gerne zwischen quantitativen und qualitativen Merkmalen unterschieden. Die quantitativen Merkmale umfassen dabei die messbaren Kenngrößen der Unternehmenssituation wie z.B. den Marktanteil. Die qualitativen Merkmale beschreiben die Verhaltensveränderungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens. 17

2.3 Phasen von Unternehmenskrisen

In der Literatur finden sich unterschiedliche Verlaufsmodelle zur Darstellung der Phasen von Unternehmenskrisen, welche sich jedoch prinzipiell in zwei Ansätze unterteilen lassen: Der Typologisierungsansatz von KRYSTEK beschreibt die Phasen nach der Wahrnehmungsmöglichkeit so- ¹⁸ wie der Beeinflussbarkeit der Krise.

In der ersten von KRYSTEK beschriebenen Phase, der Phase der potentiellen Unternehmenskrise, ist noch keine Krise i.e.S. entstanden. Vielmehr sind einzelne Krisenursachen aufgetreten, deren Symptome kaum wahrzunehmen sind. Ihre negativen Wirkungen sind höchstens erwartbar. Würde man in diesem Stadium bereits Gegenmaßnahmen zu den erwarteten Negativwirkungen einleiten, spricht man vom antizipativen Krisenmanagement. Aufgrund der nicht erkennbaren Symptome wird diese Phase meist als Normalzustand gewertet. 19

Die zweite Phase ist die der latenten Unternehmenskrise. An diesem Punkt ist die Krise bereits im Verborgenen existent bzw. entwickelt sich langsam und nahezu unmerklich. Mitarbeiter und Kunden werden die Krise in dieser Phase nicht registrieren können. Sie kann bestenfalls von der Unternehmensleitung wahrgenommen werden, sofern das Unternehmen über sensible Erkennungsinstrumente verfügt. In der latenten Unternehmenskrise besteht die erste reale Möglichkeit, die Krise zu entdecken. Diese Chance sollte von den Unternehmen genutzt werden, denn je früher eine Krise erkannt wird, desto müheloser kann sie mit Hilfe des präventiven Krisenmanagements abgewendet werden. Die Schwierigkeit der Un- ¹⁷ Vgl.Macharzina, K. 2006, S. 670.

¹⁸ Vgl. Krystek, U., 1987, S. 21ff.; vgl. dazu auch Hauschildt, 2006/1, S. 8.

¹⁹ Vgl. Krystek, U., 1987, S. 29; vlg. dazu auch Macharzina, K., 2006, S. 672.

ternehmen liegt in diesem Stadium hauptsächlich darin, die Krise zu er- ²⁰ kennen.

Spätestens mit der nächsten Phase wird die Krise der Unternehmensleitung bewusst. Sie beginnt sich in den Kennzahlen abzubilden. Es müssen schnelle Entscheidungen getroffen werden, um die akute, noch beherrschbare Unternehmenskrise abzuwenden. Hilfreiche Entscheidungen seitens der Unternehmensleitung können allerdings nur getroffen werden, wenn die Krisenursache ermittelt wurde. An diesem Punkt wird einer Krise nicht mehr vorgebeugt. Die Unternehmungsleitung reagiert nunmehr nur noch auf die Auswirkungen der Krisenursachen. Folglich betreibt man ab ²¹ diesem Stadium ein reaktives, repulsives Krisenmanagement. Waren die eingeleiteten Schritte erfolglos, beginnt die Phase der akuten, nicht beherrschbaren Unternehmenskrise. Die Unternehmensziele können vermehrt nicht mehr erreicht werden und das Unternehmen als solches ist nicht mehr überlebensfähig. Der Übergang von der beherrschbaren zur nicht beherrschbaren Krise vollzieht sich unmerklich. Die Schwierigkeit für die Unternehmensleitung besteht in der Phase der akuten, nicht beherrschbaren Unternehmenskrise darin, die Unbeherrschbarkeit der Krise zu akzeptieren. Anstelle weiterer gut gemeinter Investitionen zur Rettung des gesamten Unternehmens sollte überlegt werden, inwieweit eine anteilige Liquidation des Unternehmens die Krise entschärfen würde um zumindest den Fortbestand eines Teiles des Unternehmens zu sichern.

Eine akute, nicht beherrschbare Krise kann aber auch das Ende für ein Unternehmen bedeuten. 22

Vereinfachend kann auch nur zwischen einer latenten Unternehmenskrise und einer manifesten Unternehmenskrise unterschieden werden, wobei

²⁰ Vgl. Krystek, U., 1987, S. 21f.; vgl dazu auch Macharzina, K., 2006, S. 672; Birker, K., 2000, S. 29.

²¹ Vgl. Krystek, U., 1987, S. 22; vgl. dazu auch Macharzina, K., 2006, S. 672; Birker, K., 2000, S. 29.

²² Vgl. Krystek, U., 1987, S. 22; vgl. dazu auch Macharzina, K., 2006, S. 672; Birker, K., 2000, S. 29.

von einer manifesten Krise gesprochen wird, sobald die Krise augen- ²³ scheinlich erkennbar ist.

MÜLLER unterscheidet in seinem Modell vier Krisenarten nach deren erfolgswirtschaftlichen Auswirkungen und verbindet diese mit dem verbleibenden Bewältigungszeitraum. Damit sind die von MÜLLER erarbeiteten Krisenarten zeitlich miteinander verknüpft und können somit auch als ein Phasenmodell verstanden werden. 24

Als strategische Krise bezeichnet MÜLLER jenen Zustand, in welchem das Erfolgspotential des Unternehmens aufgrund negativer Entwicklungen im Unternehmen bzw. denen des Marktes, gefährdet ist. Angesichts der strategischen Fehlentscheidungen können die Ziele des Unternehmens nicht erreicht werden. Erfolgspotentiale sind jene Merkmale, aus welchen das Unternehmen Wettbewerbsvorteile generiert, wie bspw. technische Innovationen, Preisführerschaft oder Kostenführerschaft. Angesichts der negativen Diskrepanzen gehen diese Erfolgsfaktoren jedoch verloren und können zu einer operativen Krise führen. 25

Die operative Krise ist durch sinkende Gewinne und negative Erfolgskennzahlen charakterisiert. Ohne entsprechende Gegenmaßnahmen führt die operative Krise unvermeidlich zu finanzwirtschaftlichen Konsequenzen. Die Finanz- bzw. Illiquiditätskrise zeichnet sich z.B. durch einen rückläufigen Cash-flow, Zahlungsschwierigkeiten oder Bonitätsverlust aus. Auch ein unerwarteter Preisverfall oder eine überraschende Insolvenz eines Großabnehmers können zu Zahlungsschwierigkeiten führen. Als letzte Krisenart wird die Insolvenz genannt. 26

Zudem stellt MÜLLER fest: „Der bis zur Insolvenz verbleibende Zeitraum für die Ergreifung von Maßnahmen zur Krisenbewältigung wird bei der Gegenüberstellung von Strategischer Krise, Erfolgskrise und Liquiditätskrise, ²⁷ ausgehend von der Strategischen Krise, immer kleiner.“

²³ Vgl. Hauschildt, J., 2006/1, S. 7f.; vgl. dazu auch Kopp, S., 2006, S. 20.

²⁴ Vgl. Krystek, U., 1987, S. 26.

²⁵ Vgl. Müller, R., 1986, S. 54; vgl. dazu auch Schwarzecker, J., 1996, S. 14.

^{26 Vgl. Müller, R., 1986, S. 54f.; vgl. dazu auch: Schwarzecker, J., 1996, S. 14f. 27} Müller, R., 1986, S. 54.

In Abbildung 2 werden die beiden vorgestellten Ansätze gegenübergestellt, bzw. vereint. Dabei wird das Modell von KRYSTEK als Wahrnehmungsperspektive, das Modell von MÜLLER als Finanz- und erfolgswirtschaftliche Perspektive, betrachtet. Die strategische Krise ist noch latent, führt aber ohne entsprechende Maßnahmen zur operativen Krise, welche anfangs ebenso latent ist. Mit der Zeit schlägt sich die operative Krise allerdings in den Kennzahlen nieder und wandelt sich somit von einer latenten in eine manifeste Krise. In der darauf folgenden Finanzkrise entscheidet sich, ob die Krise noch abgewendet werden kann und damit akut beherrschbar bleibt, oder ob das Unternehmen nicht mehr in der Lage ist, die Krise zu beherrschen. Beide Ansätze enden im Negativszenario mit der Insolvenz.

Abbildung 2: Typologie von Unternehmenskrisen

Quelle: in Anlehnung an Hauschildt, 2006/1.

2.4 Krisenerkennung

Sowohl KRYSTEK als auch MÜLLER haben in ihren Ansätzen Bezug auf die Krisenbewältigungszeit genommen und damit die Aussage bestärkt, dass die Beherrschbarkeit einer Krise mit ihrem Fortschreiten abnimmt. Früherkennungsinstrumente sollen dem Unternehmen deshalb frühzeitig bedeutende Entwicklungen und Änderungen anzeigen.

Wie bereits in Kapitel 2.2 erläutert, können sich Krisenpotentiale sowohl im endogen als auch im exogen Bereich entwickeln. Auch die Früherkennung sollte deshalb beide Bereiche umfassen. Um Krisen frühzeitig er- kennen zu können bedarf es der permanenten Analyse aller Bereiche ei-