Inhaltsverzeichnis Seite I

Inhaltsverzeichnis   

INHALTSVERZEICHNIS   I

ABBILDUNGSVERZEICHNIS.   III

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS  IV

1  EINLEITUNG.  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Zielsetzung und Abgrenzung der Arbeit  2

1.3  Gang der Arbeit  2

1.4  Definitionen.  3

1.4.1  Wertorientierung und wertorientierte Unternehmensführung.  3

1.4.2  Anreizsysteme.  4

1.4.3  Mittleres Management.  6

2  WERTORIENTIERTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG.  8

2.1  Grundlagen der wertorientierten Unternehmensführung  8

2.1.1  Stakeholder Value und Shareholder Value.  9

2.1.2  Shareholder Value als Ziel der wertorientierten Unternehmensführung.  11

2.2  Anforderungen an eine wertorientierte Unternehmensführung  14

2.2.1  Anforderungen an das Management  14

2.2.2  Anforderungen an die Unternehmensorganisation  16

2.2.3  Anforderungen an das Informations- und Kommunikationssystem  16

2.2.4  Anforderungen an das Controlling  19

2.3  Methoden der Wertbestimmung und wertorientierte Kennzahlen  21

2.3.1  Ermittlung des Unternehmenswertes.  21

2.3.1.1  Wertbestimmung mit Hilfe marktwertorientierter Methoden  23

2.3.1.2  Wertbestimmung mit Hilfe des Ertragswertverfahren.  25

2.3.1.3  Wertbestimmung mit Hilfe der Discounted Cash Flow-Verfahren.  25

2.3.1.4  Eignung der Bewertungsverfahren zur Bestimmung des Unternehmenswertes  27

2.3.2  Wertorientierte Kennzahlen.  29

2.3.2.1  Economic Value Added  31

2.3.2.2  Cash Flow Return on Investment  32

2.3.2.3  Cash Value Added.  32

2.3.2.4  Eignung der wertorientierten Kennzahlen zur Messung der Wertsteigerung.  33

3  WERTORIENTIERTE ANREIZSYSTEME  36

3.1  Grundlagen von Anreizsystemen  36

3.1.1  Theorien zur Begründung für Anreizsysteme  36

3.1.1.1  Prinzipal-Agenten-Theorie.  37

3.1.1.2  VIE-Theorie  38

3.1.2  Funktionen von Anreizsystemen  40

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3.1.3  Anforderungen an Anreizsysteme.  41

3.1.3.1  Allgemeine Anforderungen.  42

3.1.3.2  Spezielle Anforderungen zur Sicherstellung der Wertorientierung  45

3.2  Bemessungsgrundlagen für Anreizsysteme  47

3.2.1  Bemessungsgrundlagen auf der Basis externer Kennzahlen.  48

3.2.2  Bemessungsgrundlagen auf der Basis interner Kennzahlen.  51

3.2.3  Bemessungsgrundlagen auf der Basis verhaltensorientierter Maßgrößen  52

3.2.4  Eignung der Bemessungsgrundlagen für wertorientierte Anreizsysteme.  54

3.3  Einbindung von Anreizsystemen in die wertorientierte Unternehmensführung  55

3.3.1  Zusammensetzung der Vergütung.  56

3.3.2  Ausgestaltung der Anreizsysteme  57

3.3.3  Beurteilung der dargestellten Anreizsysteme  63

4  ANREIZSYSTEME FÜR DAS MITTLERE MANAGEMENT  64

4.1  Abgrenzung des mittleren Managements  64

4.2  Funktion des mittleren Managements im Unternehmen  65

4.2.1  Rolle und Aufgabe des mittleren Managements im Unternehmen  65

4.2.2  Einfluss des mittleren Managements auf die Unternehmensführung  66

4.3  Anreizgestaltung für das mittlere Management  68

4.3.1  Anforderungen an Anreizsysteme für das mittlere Management.  68

4.3.2  Bemessungsgrundlagen für Anreizsysteme für das mittlere Management  69

4.3.3  Ausgestaltung der Anreizsysteme  71

4.4  Auswirkungen der Anreizsysteme auf die Wertorientierung.  76

5  KRITISCHE BEURTEILUNG  77

6  FAZIT UND AUSBLICK  80

LITERATURVERZEICHNIS   82

Abbildungsverzeichnis  Seite  

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Aufbau der Arbeit.  

Abbildung  2: Anreizsystem nach Kossbiel  

Abbildung  3: Managementpyramide  

Abbildung  4: Beiträge und Zielsetzung der mit einem Unternehmen in Verbindung  

stehenden  Gruppen.  

Abbildung  5: Vergleich von Stakeholder- und Shareholder-Ansatz  

Abbildung  6: Steigerung des Shareholder Value als Steigerung des Wertes für alle  

Stakeholder   

Abbildung  7: Konzeption eines wertorientierten Controllings.  

Abbildung  8: Bewertungsverfahren im Überblick  

Abbildung  9: Varianten der Discounted Cash Flow-Verfahren.  

Abbildung  10: Merkmale der Discounted Cash Flow-Verfahren  

Abbildung  11: Grundprinzip der wertorientierten Kennzahlen.  

Abbildung  12: Systematisierung von wertorientierten Kennzahlen  

Abbildung  13: Anreizsysteme und Prinzipal-Agenten-Theorie.  

Abbildung  14: Anforderungen an wertorientierte Anreizsysteme  

Abbildung  15: Beispiel für ein Bonus Bank-System (in TEUR)  

Abbildung  16: Mögliche Funktionsverläufe der Vergütung  

Abbildung  17: Begrenzte und unbegrenzte Beteiligung am Erfolg.  

Abbildung  18: Variabilität von Vergütungsfunktionen  

Abbildung  19: Zusammenhang zwischen Hierarchieebene und Beeinflussung der  

Unternehmensf  ührung.  

Abbildung  20: Verteilung von strategischen und operativen Bemessungsgrundlagen  

in  Führungsebenen.  

Abbildung  21: Mögliche Anreizebenen in Anreizsystemen für das mittlere  

Management   

Abbildung  22: Bewertungsbeispiel für das Weighted-Factor-Modell  

Wertorientierte Unternehmensführung Seite 1

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Für zahlreiche Unternehmen ist die Orientierung am Unternehmenswert mittlerweile zu einem wichtigen Ziel geworden. Die wertorientierte Unternehmensführung zielt auf eine Steigerung des Unternehmenswertes für die Anteilseigner ab. Ein wichtiges Instrument stellen in diesem Zusammenhang wertorientierte Anreizsysteme zur Motivation des Managements des Unternehmens dar, wodurch die Interessen von Management und Anteilseignern angeglichen werden sollen. 1

Meist hat die Philosophie der Wertorientierung lediglich in den obersten Führungsetagen Einzug gehalten und wird dort als Maßstab verfolgt, während in den darunter liegenden Ebenen, wo letztlich ein Großteil des Unternehmenswert geschaffen wird, der Gedanke der Wertsteigerung vielfach nicht ankommt. ² Auch wird der Adressatenkreis des mittleren Managements nicht in ein Zielsystem der wertorientierten Unternehmensführung einbezogen, sodass Wertorientierung automatisch das Instrument einzelner Topmanager wird, vom Restunternehmen aber argwöhnisch betrachtet wird. ³ Leistungs- und somit wertorientierte Anreizsysteme der Unternehmungen sind vor allem auf das Topmanagement ausgerichtet. Das mittlere Management wird in vielen Fällen analog zu den Mitarbeitern tieferer Hierarchiestufen entlohnt. ⁴ Die Annahme, dass mittlere Manager lediglich über geringe Entscheidungs-und Gestaltungsmöglichkeiten im Hinblick auf Unternehmenswertsteigerung verfügen, spricht gegen eine vollständige Einbindung in ein wertorientiertes Anreizmodell. ⁵ Für eine erfolgreiche Umsetzung der wertorientierten Unternehmensführung ist es jedoch notwendig, den Gedanken und die Instrumente des wertorientierten Managements auch in den nachgelagerten Unternehmensebenen umzusetzen. ⁶ Da das mittlere Management eine zentrale Stellung zwischen der obersten Führungsebene und der ausführenden Ebene eines Unternehmens einnimmt, müssen wertorientierte Anreizsysteme daher auch dort angewandt werden, um die Managementleistung dieser Führungsebene am Unternehmenswert auszurichten. Zwar erhält das mittlere Management erfolgs- und leistungsabhängige variable Vergütungsanteile, doch können diese kaum den Ansprüchen an ein wirksam gestaltetes wertorientiertes Anreizinstrument genügen. 7

¹ Vgl. Hofmann (2004), S. 138; Riegler (2000b), S. 7.

² Vgl. Gaiser (2005), S. 41.

³ Vgl. Gentner (1999), S. 46.

⁴ Vgl. Danielsen (2003), S. 19.

⁵ Vgl. Pape (2004), S. 178.

⁶ Vgl. Ackermann/Bahner/Festerling (2005), S. 125; Evers (1998), S. 66; Ewert/Wagenhofer (2000), S.

52.

⁷ Vgl. Evers (1998), S. 58.

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1.2 Zielsetzung und Abgrenzung der Arbeit

Die Bedeutung von Anreizsystemen ist in Praxis und Literatur weitgehend unumstritten. Sie sind ein wichtiges Managementinstrument der Unternehmensführung. Anreizsysteme für das Topmanagement sind in der Literatur ausführlich behandelt. Allerdings ist ein Mangel an Analysen zur Ausgestaltung von Anreizsystemen für das mittlere Management festzustellen. Dies ist der Ansatzpunkt für die Zielsetzung dieser Arbeit.

Ziel der vorliegenden Arbeit soll die Beantwortung der Frage sein, ob dass mittlere Management ein eigenes Anreizsystem braucht. Muss das Anreizsystem in der Ausgestaltung von einem Anreizsystems für das Topmanagement abweichen, um eine Anreizwirkung auf das mittlere Management zu haben?

In der vorliegenden Arbeit wird untersucht, wie Anreize für das mittlere Management im Rahmen einer wertorientierten Unternehmensführung geschaffen werden können. Da Anreizsysteme nicht ohne weiteres gewährleisten, dass gute Arbeitsergebnisse im Sinne der wertorientierten Unternehmensführung erbracht werden, wird außerdem durchleuchtet, wie die Anreizsysteme zu gestalten sind, damit diese hinreichend Rückschlüsse auf die Qualität getroffener Entscheidungen und die erbrachte Arbeitsleistung ermöglichen. Ein zentrales Problem besteht darin, wie die jeweiligen Erfolge der mittleren Manager ermittelt werden sollen, um eine Basis für Anreize zu stellen. Es schließt sich die Fragestellung an, wie Anreizstrukturen geschaffen werden können, die die Besonderheiten des mittleren Managements berücksichtigen. Die folgende Arbeit konzentriert sich auf die im wertorientierten Führungskonzept dominierenden monetären Aspekte von Anreizsystemen. Nicht-monetäre Aspekte werden nicht behandelt. Desweiteren bleiben steuerliche Auswirkungen der einzelnen Systeme unberücksichtigt.

1.3 Gang der Arbeit

Im Mittelpunkt dieser Arbeit stehen unterschiedliche Aspekte von wertorientierten Anreizsystemen für das mittlere Management. Da Anreizsysteme ein Element der wertorientierten Unternehmensführung sind, stellt diese den Ausgangspunkt der Arbeit dar. Daher erfolgt im zweiten Kapitel ein Überblick über die essentiellen Charakteristika des Konzeptes der wertorientierten Unternehmensführung. Nachdem in Kapitel 2 ein technisches Fundament zur Operationalisierung von Wertorientierung gelegt wird, folgt in Kapitel 3 die theoretische Fundierung von Anreizgestaltungen. Basierend auf den Theorien von Anreizsystemen werden zunächst die Anforderungen an Anreizsysteme analysiert. Um Anreizsysteme an das Ziel der wertorientierten Unternehmensführung zu koppeln, werden Bemessungsgrundlagen auf ihre Eignung zur Messung der Wertsteigerung untersucht. Anschließend werden

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aus den errungenen Erkenntnissen Ausgestaltungsmöglichkeiten von Anreizsystemen im Allgemeinen dargestellt und bewertet.

In Kapitel 4 wird einleitend die Position des mittleren Managements im Unternehmen analysiert, um aufbauend auf den Überlegungen aus den beiden vorgegangenen Kapiteln einen Fokus auf die Ausgestaltungen für Anreizsysteme für das mittlere Management zu setzen. Dabei sollen insbesondere die Einflussmöglichkeiten des mittleren Managements beachtet werden.

Kapitel 5 beleuchtet die in der Arbeit gewonnenen Einsichten kritisch. Im letzen Kapitel werden die zentralen Punkte der Arbeit kurz zusammengefasst. Ein Ausblick auf zukünftige Entwicklungen schließt die Arbeit ab. Abbildung 1 veranschaulicht den Aufbau der Arbeit noch einmal grafisch.

1.4 Definitionen

1.4.1 Wertorientierung und wertorientierte Unternehmensführung Unter Wertorientierung wird allgemein die „Betrachtung von Werten der Organisationsmitglieder und der relevanten Umwelt durch die

Unternehmensführung“ verstanden. ⁹ Die Wertorientierung („Value Based View“) stellt neben dem „Market based View“ und dem „Resource Based View“ eine von drei Sichtweisen des strategischen Managements dar. ¹⁰ Wertorientierung bedeutet, dass

⁸ Quelle: Eigene Darstellung

⁹ Vgl. Silberer (1991), S. 3.

¹⁰ Vgl. Plaschke (2003), S. 17.

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sich die Unternehmenssteuerung explizit an (finanz-)wirtschaftlichen Interessen orientiert. 11

Synonyme Begriffe für wertorientierte Unternehmensführung sind Shareholder Value-Management oder Wertmanagement. ¹² Im Mittelpunkt der wertorientierten Unternehmensführung steht nicht das einmalige Ermitteln des Unternehmenswertes, sondern die laufende Unternehmenssteuerung unter den Gesichtspunkten der Wertschaffung. ¹³ Wertorientierte Unternehmensführung bedeutet die konsequente Ausrichtung der Planung und Steuerung des Unternehmens an der kontinuierlichen Steigerung des Unternehmenswertes. ¹⁴ Diese besagt, dass „Werte bzw. Wertsysteme … in ihren Folgen, ggf. auch in ihrer Steuerbarkeit, in allen Bereichen der Unternehmung Beachtung finden“ ¹⁵ . Für die wertorientierte Unternehmensführung reicht es jedoch nicht aus, lediglich Werte zu beachten, sondern diese setzt ein Führen durch Werte voraus und bedingt die Identifikation und Auswahl bestimmter Werte, das Setzen von Zielen, die Steuerung durch Planung, Umsetzung und Kontrolle von Maßnahmen zur bewussten Modifikation oder zur Stabilisierung der Wertestruktur der Unternehmung ¹⁶ .

Als Ziel der wertorientierten Unternehmensführung lässt sich in den meisten Modellen die Maximierung des Marktwertes des Eigenkapitals des Unternehmens innerhalb eines betrachteten Zeitraums definieren. Im Gegensatz zu diesem eher amerikanischen Modell werden im europäischen Raum zum Teil Ansätze vertreten, in denen die Entscheidungsprozesse der Unternehmensführung die Interessen sämtlicher mit dem Unternehmen in Verbindung stehender Anspruchgruppen einfließen sollen. 17

1.4.2 Anreizsysteme

Unter Anreizsystemen wird in der Betriebswirtschaftslehre die Summe aller im Wirkungsverbund bewusst gestalteten und aufeinander abgestimmten

Arbeitsbedingungen verstanden, die einerseits bestimmte Verhaltensweisen durch positive Anreize (Belohnungen) verstärken und andererseits die Wahrscheinlichkeit des Auftretens unerwünschter Verhaltensweisen dagegen durch negative Anreize (Sanktionen) sowie die damit verbundene Administration senken. ¹⁸ In der verhaltenswissenschaftlich ausgerichteten Literatur ist ein Anreizsystem als ein System personenexterner Stimuli definiert, „die abgeleitet aus den Betriebszielen in Verbindung mit anderen betriebs- und personenexternen Stimuli auf die Person

¹¹ Vgl. Laux (2006a), S. 4.

¹² Vgl. Gaiser (2004), S. 39.

¹³ Vgl. Riegler (2000b), S. 1.

¹⁴ Vgl. Gaiser (2004), S. 39f.

¹⁵ Silberer (1991), S. 171.

¹⁶ Vgl. Daxner/Gruber/Riesinger (2005), S. 11.

¹⁷ Vgl. Biel (2004), S. 146f.

¹⁸ Vgl. Becker (2001), S. 14; Imberger (2003), S. 123; Wild (1973), S. 47.

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gerichtet werden, um diese entsprechend ihrer kognitiven und motivationalen ‚inneren’ Reaktionen auf Anreizstimuli zu einer Erfüllung der Betriebsziele zu bringen.“ ¹⁹ Beide Begriffsdefinitionen stellen darauf ab, dass betriebliche Anreizsysteme das Verhalten der Mitarbeiter in Richtung der Unternehmensziele steuern. ²⁰ Jedoch ist die betriebswirtschaftliche Definition für eine genaue analytische Betrachtung zu weit, da sie faktisch das ganze Unternehmen als Anreizsystem auffasst. Ferner fehlt auch der Systemgedanke, da lediglich die Menge aller Anreize als Anreizsystem bezeichnet wird, ohne Beziehungen zwischen einzelnen Elementen zu beachten. Von einem Anreizsystem kann nur dann gesprochen werden, wenn zusätzlich zu den zugrunde liegenden Anreizen eine Struktur definiert ist. 21

Becker unterscheidet drei Ebenen von Anreizsystemen: Anreizsysteme im weitesten, im weiteren und im engeren Sinn. Anreizsysteme im weitesten Sinn beziehen sich auf alle im Unternehmen existierenden Bedingungen, darunter auch alle unbewussten und ungewollten Anreize. Anreizsysteme im weiteren Sinn bezeichnet er als bewusst gestaltete Arbeitsinstrumente des Führungssystems, die eine Anreizwirkung haben. Anreizsysteme im engeren Sinn werden hingegen als individuell gesetzte Anreize verstanden, die bei Mitarbeitern spezielle Effekte erzeugen sollen. Darunter werden ausformulierte Anreizgrundsätze, Belohnungsrichtlinien sowie Berechnungs- und Zuteilungsverfahren verstanden. ²² In der vorliegenden Arbeit bezieht sich der Begriff Anreizsystem auf die beiden letzteren Ebenen betrieblicher Anreizsysteme, insbesondere auf Anreizsysteme im engeren Sinn. Anreizsysteme im weitesten Sinn sind durch diese Definition ausgeschlossen, da nur die durch das Unternehmen steuerbaren Größen relevant sind. 23

Ein Anreizsystem besteht nach Kossbiel aus zwei Teilmengen, zwischen denen durch Zuordnungsregeln ein Zusammenhang hergestellt wird. Dabei umfasst die Menge der Anreize sämtliche Belohnungen und Strafen, die innerhalb eines spezifischen Anreizsystems festgelegt sind. Die Menge der Bezugsobjekte beinhaltet als zweite Komponente die Maßstäbe, auf deren Basis die Höhe der Belohnung bzw. Strafen berechnet wird. Beide Teilmengen werden durch Kriteriums-Anreiz-Relationen zu einem System zusammengeführt, indem funktionale Abhängigkeiten zwischen den Ausprägungen der Maßstäbe und den Anreizausprägungen erzeugt werden. 24

¹⁹ Reber (1980), Sp. 78f.

²⁰ Vgl. Kruse (2002), S. 17f.

²¹ Vgl. Winter (1996), S. 17.

²² Vgl. Becker (1990), S. 8; Winter (1996), S. 17.

²³ Vgl. Weber (2006), S. 12; Zaunmüller (2005), S. 35f.

²⁴ Vgl. Kossbiel (1993), S. 81; Ossadnik (2003), S. 388; Seng (2003), S. 7.

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Bei optimalem Einsatz von Anreizsystemen wird nicht nur die Leistung als Handlungsrichtung gesteuert, sondern auch Intensität und Dauerhaftigkeit der Leistung erhöht. 26

1.4.3 Mittleres Management

Die Auffassung, wer zum mittleren Management gehört, geht stark auseinander. ²⁷ Die Begriffe „mittleres Management“, „Middle Management“ oder auch „mittlere Führungsebene“ sind zwar zahlreich in der Literatur zu finden, eine eindeutige Definition fehlt allerdings. „Obwohl die gängige Einteilung des Managements in Top, Middle und Lower Management eine differenzierte Analyse des Managements auf einzelne Hierarchieebenen erwarten läßt, überrascht, daß hier häufig nur universelle Aussagen anzutreffen sind.“ ²⁸ Die Einteilung in einzelnen Managementebenen erfolgt in der Regel über eine Managementpyramide, welche die Leistungshierarchie im Unternehmen widerspiegelt (Abbildung 3). 29

²⁵ Quelle: Entnommen aus: Kossbiel (1993), S. 81

²⁶ Vgl. Weber (2006), S. 11.

²⁷ Vgl. Danielsen (2003), S. 20.

²⁸ Staehle (1991), S. 82

²⁹ Vgl. Koschnick (1995), S. 425

³⁰ Quelle: eigene Darstellung

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Eine einheitliche Definition des mittleren Managements gibt es in der Literatur nicht, sodass die Zuordnung von Managern zu dieser Beschäftigtengruppe subjektiv ausfällt. ³¹ Mühlbacher versteht unter mittlerem Management alle Managementebenen, die mindestens einer höheren Ebene hierarchisch und disziplinär unterstellt sind und ihrerseits wiederum gegenüber wenigstens einer hierarchisch niedrigeren Ebene weisungsbefugt sind. ³² Ähnlich definieren auch Walgenbach und Vedder das mittlere Management. Das Managementsegment sollte zwischen den beiden obersten Führungsebenen einerseits und der untersten Führungsebene andererseits liegen und Personalverantwortung tragen. ³³ Olfert und Pischulti definieren dagegen mittleres Management genauer, indem sie diese Managementebene mit der Bereichsleitung gleichsetzen. Dieses hat die Entscheidungen des Topmanagements umzusetzen und bereichsbezogene Entscheidungen zu fällen. 34

Für diese Arbeit wird mittleres Management als jene Führungsebene definiert, welche die Leitungs- und Steuerungsfunktion eines Bereiches oder einer strategischen Geschäftseinheit ausübt.

³¹ Vgl. Frech/Schmidt/Heimerl-Wagner (1999), S. 227.

³² Vgl. Mühlbacher (2003), S. 5.

³³ Vgl. Walgenbach (1994), S. 104; Vedder (2001), S. 88.

³⁴ Vgl. Olfert/Pischulti (2007), S. 24.

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2 Wertorientierte Unternehmensführung

2.1 Grundlagen der wertorientierten Unternehmensführung

Seit dem Ende der achtziger Jahre des zwanzigsten Jahrhunderts erlangten Prinzipien einer wertorientierten Unternehmensführung verstärkte Aufmerksamkeit in der Unternehmenspraxis. Der Unternehmenswert etablierte sich als eine zentrale betriebswirtschaftliche Zielgröße. 35

Der Grundgedanke der wertorientierten Unternehmensführung als Zielkonzept des unternehmerischen Handelns ist aus einer Art Krisenstimmung geboren und beruht auf einer Reihe von Entwicklungen, die während der achtziger Jahre in den USA zu beobachten waren. Übernahmespezialisten erwarben zu dieser Zeit unterbewertete Unternehmen, gestalteten sie um und veräußerten sie anschließend mit hohen Gewinnen. ³⁶ Der Anreiz, so genannte feindliche Übernahmen durchzuführen, wird aus ökonomischer Sicht dadurch erklärt, dass das Management des übernommenen Unternehmens sich einerseits vor der Übernahme nicht ausreichend an wertorientierter Unternehmensführung orientierte oder andererseits den Kapitalmarkt nicht von seinen Fähigkeiten einer solchen Unternehmensführung überzeugen konnte. Nach dem Kauf wird durch Restrukturierung oder Zerschlagung des Unternehmens der erzielbare Wert für diese Investition maximiert. Die Differenz zwischen diesem potentiellen Wert nach Durchführung dieser Maßnahme und der Bewertung des Unternehmens am Kapitalmarkt vor dem Kauf wird als Wertlücke bezeichnet. ³⁷ Die Gefahr, die von drohenden Übernahmen ausgeht, zwingt die Unternehmen, diese Wertlücken abzubauen und effizient zu arbeiten. Der Wert der Unternehmung ist somit soweit zu steigern, dass ein Käufer mit dem Unternehmen keinen akzeptablen Gewinn mehr erzielen kann. 38

Des Weiteren ergibt sich ein Erfordernis, eine am Unternehmenswert orientierte Unternehmenspolitik zu betreiben, daraus, dass Unternehmungen um die knappe Ressource Kapital konkurrieren. Ein niedriger Unternehmenswert stellt eine geringere Ertragserwartung an das Unternehmen dar. Wenn diese Erwartungen an ein Unternehmen nicht erfüllt werden, ziehen sich Kapitalgeber aus dem Investment zurück oder suchen alternative Anlagen. 39

Auch für Kunden, Lieferanten und andere Interessensgruppen hat das Unternehmen adäquate Werte zu schaffen. Wenn dies nicht gelingt, werden beispielsweise Kunden bei Konkurrenzunternehmen kaufen, Lieferanten andere Kunden bedienen und

³⁵ Vgl. Schomaker/Günther (2006), S. 216.

³⁶ Vgl. Duss (2003), S. 15.

³⁷ Vgl. Puma (2002), S. 28f.

³⁸ Vgl. Preißner (2005), S. 323.

³⁹ Vgl. Palli (2002), S. 131; Preißner (2005), S. 324.

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Mitarbeiter für andere Arbeitgeber tätig werden. Eine langfristige Existenz des Unternehmens kann somit nicht gewährleistet werden. 40

Zur Sicherung einer Unternehmung erscheint daher eine konsequente Verfolgung einer wertorientierten Unternehmensführung als elementares Unternehmensziel. Dabei liegt der Fokus der Unternehmensstrategie darauf, den Wert des Unternehmens langfristig und nachhaltig zu steigern. 41

2.1.1 Stakeholder Value und Shareholder Value

Unter dem Dach der Wertorientierung werden in der Literatur zwei grundsätzlich verschiedene Richtungen subsumiert. Die eine Perspektive orientiert sich an den Interessen aller Anspruchsgruppen einer Unternehmung. Dieser so genannte Stakeholder Value-Ansatz fordert daher, Wert für alle Anspruchsgruppen einer Unternehmung zu schaffen. Als Stakeholder werden diejenigen Gruppen oder Individuen eines Unternehmens betrachtet, welche die Zielerreichung des Unternehmens beeinflussen können oder von den Unternehmenszielen und dem daraus resultierenden Verhalten des Unternehmens betroffen sind. ⁴² Die Schaffung von Wert wird dabei gleichgesetzt mit dem Schaffen von Nutzen. Der Stakeholder-Ansatz postuliert somit eine Hinwendung auf die Bedürfnisse verschiedener Anspruchsgruppen, die mit dem Unternehmen in direkter oder indirekter Verbindung stehen. Dazu gehören neben den Anteilseignern z.B. Mitarbeiter des Unternehmens, Fremdkapitalgeber, Lieferanten und Kunden sowie Staat und Öffentlichkeit. Die Ansprüche dieser Gruppen sollen dabei möglichst gleichrangig erfüllt werden. ⁴³ Abbildung 4 zeigt im Einzelnen die Verbindungen der Stakeholder mit einem Unternehmen.

⁴⁰ Vgl. Rahn (2005), S. 42; Stührenbeck/Streich/Henke (2003), S. 8.

⁴¹ Vgl. Bühner/Tuschke (1999), S. 8.

⁴² Vgl. Hahn (2005), S. 19.

⁴³ Vgl. Beck (2003), S. 28.

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Abbildung 4: Beiträge und Zielsetzung der mit einem Unternehmen in Verbindung stehenden

Gruppen 44

Der zweite Aspekt der wertorientierten Unternehmensführung räumt gegenüber dem oben genannten Stakeholder-Ansatz den Interessen einer der Anspruchsgruppen alleinige Priorität ein: den Interessen der Shareholder. ⁴⁵ Der Begriff „Shareholder“ ist hierbei grundsätzlich nicht auf den Aktionär als Eigentümer der Unternehmung eingeschränkt, sondern bezieht sich auch auf Eigentümer von Unternehmen anderer Rechtsformen. ⁴⁶ Ziel des so genannten Shareholder Value-Ansatzes ist die Ausrichtung der Aktivitäten der Unternehmung an den Interessen der Eigenkapitalgeber. Begründet wird dieser Ansatz vornehmlich damit, dass sich in einem marktwirtschaftlichen Wirtschaftssystem die Legitimation zur Vorgabe von Unternehmenszielen aus dem Eigentum am Unternehmen ableitet. Aufgabe der Unternehmensführung ist demnach die Ausschöpfung jeglicher unternehmerischer Potentiale zur Steigerung des Marktwertes des Eigenkapitals. Die folgende Tabelle stellt den Stakeholder Value- und den Shareholder Value-Ansatz vergleichend gegenüber:

⁴⁴ Quelle: Entnommen aus: Beck (2003), S. 29.

⁴⁵ Vgl. Hungenberg (2006), S. 29.

⁴⁶ Vgl. Schierenbeck/Lister (2002), S. 79.

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2.1.2 Shareholder Value als Ziel der wertorientierten

Unternehmensführung

Shareholder Value und Stakeholder Value werden in der Literatur mehrheitlich als konkurrierende Ansätze dargestellt. ⁴⁸ Dieses ist insofern richtig, als das der Shareholder Value-Ansatz die Interessen anderer Stakeholder nur implizit berücksichtigt und auf eine Analyse derer Interessen verzichtet. Was das Selbstverständnis angeht, sind die USA und Großbritannien die entschiedenen Verfechter der Ansicht, dass Aktionäre die Eigentümer des Unternehmens sind und dass der Vorstand sie vertritt und von ihnen gewählt wird. Die Funktion der Unternehmung sollte daher die Maximierung des Shareholder Value sein. ⁴⁹ Eine breitere Auffassung von Unternehmenszielen wird dagegen auf dem europäischen Kontinent vertreten, wo die Gesellschaftssysteme auf einen Konsens ausgerichtet sind. ⁵⁰ In der öffentlichen Diskussion wird zum Teil eine Abkehr vom Shareholder Value-Ansatz gefordert und stattdessen eine Orientierung am Stakeholder Value empfohlen. Die einseitige Orientierung am Shareholder - so das erste Argument der Kritiker - vernachlässige die Bedürfnisse anderer am Unternehmen beteiligter Gruppen und die Nichterfüllung der Stakeholder-Ansprüche bedrohe die Existenz der Unternehmung. ⁵¹ Im ersten Moment scheint dieser Ansatz durchaus plausibel und insbesondere sozial, das Handeln der Unternehmung auf alle Anspruchsgruppen gleichrangig auszurichten. ⁵² Gut ausgebildete und motivierte Mitarbeiter, langfristige Kundenbeziehungen und ein gutes Image des Unternehmens in der Öffentlichkeit sind ohne Zweifel entscheidend, um das Ziel der langfristigen Wertmaximierung zu

⁴⁷ In Anlehnung an: Hungenberg (2006), S. 30; Beck (2003), S. 28; Matzler/Pechlaner/Renzl (2003), S. 9;

Pape (2004), S. 151.

⁴⁸ Vgl. Puma (2002), S. 39.

⁴⁹ Vgl. Duss (2003), S. 49; Schedelseker (2003), S. 121.

⁵⁰ Vgl. Copeland/Koller/Murrin (2002), S. 27; Achatz (1998), S. 19; Kunz (1998), S. 407.

⁵¹ Vgl. Heinemann/Gröninger (2005), S. 234; Ballwieser (1994), S. 1389; Bühner/Tuschke (1999), S. 8.

⁵² Vgl. Beck (2003), S. 29.

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erreichen. Dem Stakeholder Value-Konzept fehlt jedoch eine klare Zielfunktion, die es dem Management erlaubt, zwischen bestimmten miteinander konkurrierenden Zielen abzuwägen oder die erzielte Performance eindeutig zu bestimmen und zu kontrollieren. ⁵³ Dies bedeutet, dass als Maßstäbe für die Nutzengenerierung statt auf eindeutig quantifizierbare Indikatoren auf weniger konkrete Nutzenindikatoren zurückgegriffen werden muss. ⁵⁴ Der Stakeholder Value-Ansatz ist deshalb für eine zielorientierte Unternehmensführung nicht geeignet. 55

Es wird daher in dieser Arbeit davon ausgegangen, dass die Ziele der Eigentümer die wesentliche Grundlage für die Ziele der Unternehmung sind und der Zweck der Unternehmung vorrangig darin gesehen wird, Wert für die Anteilseigner - den Shareholder Value - zu maximieren. Ein Folgen des Shareholder-Ansatzes bedeutet nicht, dass damit die Interessen anderer Anspruchsgruppen unberücksichtigt bleiben. Zwar scheint die Vorstellung, dass Profit nur zulasten anderer beteiligter Gruppen möglich ist, angesichts der populären Diskussionen des Shareholder Value als ausschließlich investorenorientiertes, kurzfristiges Managementkonzept besonders aktuell. ⁵⁶ Tatsächlich steht bei diesem Konzept die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes im Mittelpunkt. ⁵⁷ Auf lange Sicht kann eine Unternehmung nur dann bestehen und somit Werte für die Eigentümer schaffen, wenn den Interessen der übrigen Gruppen in genügendem Umfang entsprochen wird. ⁵⁸ Wenn ein Unternehmen die Interessen der mit dem Unternehmen in Verbindung stehenden Anspruchsgruppen vernachlässigt, dann wird sich dieses in der Regel in einer Minderung des Unternehmenswertes niederschlagen. Die unter dem Deckmantel des Shareholder Value verfolgten, kurzfristig orientierten Gewinn- und Umsatzmaximierungsstrategien schaden allen Anspruchsgruppen und treffen keine Wertvorstellungen und Wertforderungen. ⁵⁹ Damit gehen die Zielsetzungen der Stakeholder als Nebenbedingungen in das Shareholder Value-Modell ein, soweit sie einen direkten oder indirekten Einfluss auf den Unternehmenswert haben. ⁶⁰ Die in Abbildung 6 dargestellte Verkettung der Interessensgruppen untereinander veranschaulicht, dass die Anliegen mit den Interessen der Stakeholder bei langfristiger Ausrichtung in Harmonie zum Shareholder-Ansatz stehen.

⁵³ Vgl. Heinemann/Gröninger (2005), S. 235; Kunz (1998), S. 408.

⁵⁴ Vgl. Palli (2003), S. 40.

⁵⁵ Vgl. Heinemann/Gröninger (2005), S. 235.

⁵⁶ Vgl. Juchili/Müller/Ulmer (2006), S. 16; Schomaker/Günther (2006), S. 218.

⁵⁷ Vgl. Schierenbeck/Lister (2002), S. 79.

⁵⁸ Vgl. Palli (2003), S. 41.

⁵⁹ Vgl. Juchili/Müller/Ulmer (2006), S. 16.

⁶⁰ Vgl. Beck (2003), S. 32; Kunz (1998), S. 409.

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Abbildung 6: Steigerung des Shareholder Value als Steigerung des Wertes für alle Stakeholder 61 Das Oberziel der Stakeholder „Erhaltung und erfolgreiche Weiterentwicklung der Unternehmung“ wird am ehesten durch das Streben nach maximalem Unternehmenswert als oberstes monetäres Ziel realisiert, den es bei stetiger Aufrechterhaltung und ggf. Einhaltung von definierten Periodenzielen durch die Erstellung und den Absatz spezifischer Leistungen bzw. Produkte unter Beachtung der Stakeholderziele zu erreichen gilt. 62

Auch in Wissenschaft und Unternehmenspraxis wird überwiegend den Eigentümerinteressen die Vorrangstellung eingeräumt. Als Argument hierfür wird angeführt, dass diese die einzige Interessengruppe ist, die nur Anspruch auf ein unsicheres Residuum besitzt: den Gewinn. Dieser ergibt sich nach Abzug aller fixen Verpflichtungen gegenüber den Interessensgruppen. ⁶³ Dabei wird deutlich, dass bei den Eigentümern das höchste Risiko verbleibt, für ihren Einsatz nichts zu erhalten bzw. die eingesetzten Mittel zu verlieren. ⁶⁴ Gelingt es dem Unternehmen nicht, die erwarteten Renditeansprüche seiner Kapitalgeber aus dem erwirtschafteten Ergebnis zu erfüllen, schwindet langfristig die Bereitstellung von (Risiko-)Kapital mit negativen Folgen für alle weiteren Stakeholder des Unternehmens, da erforderliche Finanzierungsmittel fehlen. 65

⁶¹ Quelle: Entnommen aus: Beck (2003), S. 32.

⁶² Vgl. Hahn/Mirow/Siegert/Pfeil (1999), S. 548.

⁶³ Vgl. Hungenberg (2006), S. 30.

⁶⁴ Vgl. Beck (2003), S. 33.

⁶⁵ Vgl. Gaiser (2005), S. 40.

Wertorientierte Anreizsysteme Seite 14

Ziel der wertorientierten Unternehmungsführung ist infolgedessen, Wert für seine Eigentümer zu schaffen, und somit den Shareholder Value zu maximieren. Wert kann in diesem Sinne nur dann geschaffen werden, wenn den Nutzenerwartungen der Eigentümer der Unternehmung wenigstens entsprochen wird, indem mindestens die von den Eignern geforderte risikoadäquate Verzinsung für das eingesetzte bzw. einsetzbare Kapital erwirtschaftet wird. ⁶⁶ Somit wird der Nutzen der Anteilseigner zum zentralen Wertmaßstab für die Unternehmensführung. ⁶⁷ Der Shareholder Value dient demnach einerseits als Maßstab für die Wertsteigerung des Unternehmens für die (potentiellen) Investoren bei der Beurteilung der Vorteilhaftigkeit einer Investition in das Unternehmen, andererseits wird er auch innerhalb des Unternehmens als Steuerungsgröße beim Management genutzt. Mit Hilfe des Shareholder Value kann das Management unterschiedliche Unternehmensstrategien bewerten und diejenige durchsetzen, die die größte Wertsteigerung verspricht. 68

2.2 Anforderungen an eine wertorientierte Unternehmensführung

Die Umsetzung einer wertorientierten Unternehmensführung impliziert die Orientierung der gesamten Unternehmensführung auf das Ziel der Wertschaffung. ⁶⁹ Die Kernprozesse des Unternehmens sind demnach konsequent auf das

Unternehmensziel der Wertsteigerung für die Anteilseigner auszurichten. ⁷⁰ Dieses setzt bestimmte Anforderungen an das Management sowie an einzelne

Unternehmensbereiche voraus. Diese Anforderungen müssen konsequent und umfassend erfüllt sein, um eine erfolgreiche Ausrichtung des Unternehmens auf Wertsteigerung zu gewährleisten. ⁷¹ Daher werden im Folgenden die wichtigsten Anforderungen erörtert. Auf Anforderungen an ein wertorientiertes Entgelt- und Anreizsystem wird an dieser Stelle nicht eingegangen, da diese gesondert im Punkt 3.1.3 behandelt werden.

2.2.1 Anforderungen an das Management

Die Hauptaufgabe des Managements im Konzept der wertorientierten Unternehmensführung ist es, diese am Ziel der Eigentümerwertsteigerung auszurichten. ⁷² Die Unternehmensführung muss dabei zur zielorientierten Gestaltung des künftigen leistungs- und finanzwirtschaftlichen Unternehmensgeschehens eine Reihe von Managementaufgaben erfüllen, die sich als Querschnittsfunktion auf alle

⁶⁶ Vgl. Hahn/Mirow/Siegert/Pfeil (1999), S. 548.

⁶⁷ Vgl. Eberhardt (1998), S. 116.

⁶⁸ Vgl. Nowak (2000), S. 9f.

⁶⁹ Vgl. Ebeling (2007), S. 73.

⁷⁰ Vgl. Peschke (2000), S. 96.

⁷¹ Vgl. Imberger (2003), S. 80.

⁷² Vgl. Riegler (2000a), S. 146.