2  Hawthorne-Experimente und die frühe Entwicklung des Human Relations-Ansatzes (1924-1950)  

Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung  3

2  Die Hawthorne Studien.  4

2.1  Ablauf der Experimente  5

2.2  Die Ergebnisinterpretation.  7

2.3  Beitrag von Elton Mayo und seinen Mitarbeitern.  8

3  Human Relations-Ansatz.  9

3.1  Management and the Worker.  10

3.2  Durchbruch in der Industrie.  11

3.2.1  Aufstieg der Gewerkschaften und Personalmanager.  12

3.2.2  Training within Industry (TMI) Programm.  14

3.3  Durchbruch in der akademischen Welt.  14

4  Zusammenfassung.  15

5  Literaturverzeichnis  17

Anhang 18   

3 Hawthorne-Experimente und die frühe Entwicklung des Human Relations-Ansatzes (1924-1950)

1 Einleitung

„I (...) was astonished to find the dent which our work has made in a number of circles. We were quoted, misquoted, assimilated, adapted to this and to that label. Only one thing held true: we were not ignored.“

Roethlisberger an Mayo, Kommentar zum Stand der Human Relations Schule, Januar 1948

Es gibt nicht viele wissenschaftliche Unternehmungen, denen es trotz zahlreicher, und zeitweise heftiger, Kontroversen gelungen ist, sich im fachlichen und betrieblichen Diskurs dermaßen schnell und erfolgreich durchzusetzen, wie die Hawthorne-Experimente. William F. Whyte nannte diese zwischen 1924 und 1932 durchgeführten Studien die ersten bedeutsamen Experimente der Sozialwissenschaften überhaupt, andere wie Loren Baritz gehen gar so weit, sie als das wichtigste wissenschaftliche Projekt der Industriesoziologie aller Zeiten zu bezeichnen. 1

Fest steht, dass kaum ein Jahrzehnt nach dem offiziellen Abschluß der in den Hawthorne-Werken der Western Electric Company (Chicago, USA) durchgeführten Studien eine immense Expansion, Anerkennung und Anwendung in wissenschaftlichen und Industriekreisen stattgefunden hat. Bei dem Versuch, dieses Phänomen zu erklären, findet man in kritisch eingestellten Nachschlagewerken oft den Hinweis auf die um den kontroversen Prof. Elton Mayo versammelte Forschergruppe der Harvard Business School, die die Experimente teilweise, dafür aber entschieden, gestaltete. Deren autoritative, selbstbewusste Interpretation und Darstellung der Studienergebnisse, sowie für Begriffe der akademischen Forschung eher ungewöhnliche Marketingkampagne, waren nämlich nach Ansicht vieler Skeptiker die entscheidenden Triebfaktoren, die das Echo ihrer Erkenntnisse immer weiter erschallen ließen. Doch obwohl die Mayo-Gruppe sowohl wegen ihrer methodischen, als auch ihrer inhaltlichen Vorgehensweise immer wieder kritisiert wurde ² , ist sich die Fachwelt nach wie vor weitgehend darüber einig, dass die Hawthorne-Experimente den Beginn einer neuen Ära im Bereich der Mitarbeiterführung markieren. ³ Gleichzeitig repräsentieren sie einen Meileinstein in der Entwicklung der Betriebssoziologie, bilden sie doch, neben der Human Relations-Richtung, den Ausgangspunkt mehrerer neuer Ansatztheorien.

Das Ziel dieser Arbeit wird es nun sein, im Rahmen einer chonologischen Übersicht

1 Vgl. L. Baritz: The Servants of Power, Cambridge, 1960, S. 77.

2 Hierzu wird im weiteren Text näher eingegangen.

3 Vgl. H. Becker u.a.: Produktivität und Menschlichkeit, Stuttgart, 1995, S. 131.; K. Daniels: Employee Relations in an Organisatorial Context, London, 2006, S. 156.

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aufzuzeigen, auf welche Weise sich der Human Relations-Ansatz aus den Erkenntnissen der Hawthorne-Studien heraus entwickelte und, insbesondere, in welchem Grade der strukturelle Wandel der industriellen Beziehungen in den USA der 1930-er und 40-er Jahre dazu beigetragen hat.

Aus Gründen des eingeschränkten Arbeitsumfanges wird sich der Schwerpunkt dabei auf einen Umriss der Experimente selbst, sowie die frühe Entwicklung der Human Relations-Schule bis zum Jahr 1950 beschränken. Ferner wird der Versuch unternommen, die Entwicklung, Verdienste und Grenzen der Richtung in der Retrospektive ansatzweise zu analysieren.

2 Die Hawthorne Studien

Neben der Fähigkeit zu denken ist Arbeit die Tätigkeit, die dem Menschen vielleicht am meisten zu eigen ist. Jahrhundertelang wurden Handwerkzeuge, Gebrauchsgüter, Transportmittel, aber auch monumentale Werke wie Pyramiden, Brücken, oder Aquedukte gebaut. Und doch existieren keinerlei Aufzeichnungen, dass dabei systematisch und wissenschaftlich darüber nachgedacht wurde, was den Arbeiter motiviert, wie er sich fühlt, oder gar, was ihn zufrieden stellt. Im Gegenteil; die Arbeit wurde von den Arbeitern selbst lange, nicht zuletzt durch Einfluss großer Denker wie Martin Luther oder Calvin, als eine gottgewollte Pflicht des Menschen angesehen, den Segnungen des künftigen Lebens im Paradies wurde mehr Beachtung geschenkt als dem Streben danach, das mühevolle irdische zu verbessern.

Das Glück des mittelalterlichen Managers, der sich auf eine von der protestantischen Ethik geleitete Belegschaft verlassen konnte, die ihr gebietete gewissenhaft und fleissig zu arbeiten ¹ , wandelte sich mit dem Aufkommen der industriellen Revolution Ende des 18. Jahrhunderts. Mit den Veränderungen im Informationsfluss, vor allem aber mit dem gewaltigen Produktions- und Arbeitskraftswachstum, kam auch die Notwendigkeit, Arbeitsprozesse den Anforderungen der modernen Wirtschaft anzupassen. Vor allem in den USA gewann das Wort management in Verbindung mit der Organisation der Arbeit stark an Bedeutung, als Frederick W. Taylor Anfang des 20. Jahrhunderts die Betriebsführung mehr oder minder auf das Niveau einer Wissenschaft erhob und untersuchte, welchen Einfluss veränderte Arbeitsbedingungen auf die Arbeitsleistung hatten. ² Durch die extrem straffe

1 Vgl. dazu M. Weber: Die protestantische Ethik und der Geist des Kapitalismus, München, 2004.

2 Diese Richtung, der Taylorismus, ist ebenfalls unter dem Namen scientific management, bzw. „wissenschaftliche Betriebsführung“ bekannt. Wer sich damit näher befasst, wird sich bei Taylors

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und monotone Arbeitsteilung, die die Produktivität mehr als den Menschen in Sicht hatte, stark in Kritik geraten, galt der Taylorismus jedoch bald als überholt und uneffizient. ¹ Besonders unter den Führungskräften der Wirtschaft machte sich Anfang des 20. Jahrhunderts die Erkenntnis breit, dass „menschliche Aspekte der Gestaltung von Arbeit und Arbeitsbeziehungen sehr bedeutsam seien“. ² Auch der erste Dekan der 1908 gegründeten Harvard Business School, Wallace Donham, war dieser Auffassung. Bereits im Schuljahr 1908/1909 bot er Lehrveranstaltungen an, die zum ersten Mal auch die sozialen Aspekte der Arbeit und der Managementpraxis thematisierten. Seiner Initiative war es auch zu verdanken, dass ab 1920 an dieser meinungsbildenden Lehrstätte sogar ein eigenständiges Lehr- und Forschungsgebiet der Industrial Relations existierte, ein Department, welches, wie in dieser Arbeit gezeigt wird, Geschichte der sozialen Wissenschaft schreiben wird.

2.1 Ablauf der Experimente

Beginnend mit dem Jahr 1924 wurde in der größten Produktionsanlage der Western Electric Company, den Hawthorne-Werken, der Zusammenhang zwischen der Arbeitsplatzbeleuchtung und Arbeitsleistung untersucht (Illumination Studies). Ingenieure des National Research Council, die das Forschungsprogramm anfangs durchführten, gingen von der Annahme aus, dass besseres Licht am Arbeitsplatz zu weniger Unfällen und einer besseren Leistung führen wird. Sie beobachteten zu diesem Zweck eine Experimentiergruppe, die einer stärkeren Beleuchtung ausgesetzt war, und eine Kontrollgruppe, die unter unveränderten Lichtverhältnissen weiterarbeitete. Nach Beendigung der Studie im Jahr 1927 stand das sowohl für das Forscherteam, als auch für die Firmenleitung verblüffende Ergebniss fest, dass die veränderten Lichtverhältnisse keinen direkten Einfluss auf die Produktivität hatten - in beiden Gruppen stieg die Produktivität deutlich und pendelte sich im Zeitraum der Untersuchung auf einem stabil hohen Niveau ein. ³ Als der Teamleiter 1927 zwei Arbeiterinnen in einen Raum versetzte und die Lichtstärke schrittweise sogar so verringerte, dass sie am Ende nur unter Mondscheinhelle arbeiteten, ging ihre hohe Leistungskurve trotzdem erst am Ende nach

Einschätzungen vermutlich oft fragen, was daran noch „scientific“ sein soll. Näheres dazu vgl. K. Olfert: Personalwirtschaft, Ludwigshafen, 2006, S.31.

1 Vgl. L. Baritz, a.a.O., S. 31.

2 Vgl. E. Walter-Busch: Das Auge der Firma, Stuttgart, 1989, S. 49.

3 Vgl. L. Baritz, a.a.O., S. 79f.