Inhaltsverzeichnis I

INHALTSVERZEICHNIS   

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS  IV

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   V

KAPITEL  1: EINLEITUNG  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Aufbau  2

KAPITEL  2: ERFOLG VON DIENSTLEISTUNGEN  4

2.1  Dienstleistung  4

2.1.1  Klassifizierungen von Dienstleistungen  4

2.1.2  Die phasenorientierte Dienstleistungsdefinition  4

2.1.3  Die Besonderheiten von Dienstleistungen  6

2.2  Konzeptualisierung des Erfolges  8

2.3  Ergebnisse ausgewählter Studien zur Identifikation von  

Erfolgsindikatoren   9

2.3.1  Die „Profit Impact of Market Strategies (PIMS)  9

2.3.2  In Search of Excellence  10

2.3.3  Die “Hidden Champions  11

2.3.4  Die Studie von Korpiun  12

2.4  Schlüsselgrößen des Erfolges: Kundenzufriedenheit  

Dienstleistungsqualit  ät  12

Inhaltsverzeichnis II

KAPITEL  3: MODELLE DER KUNDENZUFRIEDENHEIT  15

3.1  Definition Kundenzufriedenheit  15

3.2  Grundlegende verhaltenswissenschaftliche Theorien  16

3.2.1  Theorie der kognitiven Dissonanz  16

3.2.2  Kontrasttheorie  17

3.2.3  Assimilations-Kontrast-Theorie  17

3.3  Das Confirmation/Disconfirmation-Paradigm  17

3.3.1  Die Modell-Struktur  17

3.3.2  Die Modell-Komponenten  18

3.4  Die Equity Theory  22

3.5  Die Attributionstheorie  24

KAPITEL  4: MODELLE DER DIENSTLEISTUNGSQUALITÄT  27

4.1  Definition Dienstleistungsqualität  27

4.2  Das Qualitätsmodell von Donabedian  29

4.3  Das Qualitätsmodell nach Grönroos  30

4.4  Das Qualitätsmodell von Meyer/Mattmüller  31

4.5  Das Qualitätsmodell von Parasuraman/Zeithaml/Berry  34

KAPITEL  5: DIE ABGRENZUNG VON KUNDENZUFRIEDENHEIT UND  

DIENSTLEISTUNGSQUALIT  ÄT ALS ERFOLGSMAßE FÜR  

DIENSTLEISTUNGEN   39

5.1  Kriterien der Abgrenzung  39

5.2  Studien zur Abgrenzung  43

5.2.1  Die Studie von Gotlieb/Grewal/Brown  43

5.2.2  Die Studie von Spreng/Mackoy  44

5.3.3  Die Studie von Spreng/Singh  45

5.3  Zusammenfassende Erläuterungen  46

Inhaltsverzeichnis III

KAPITEL  6: DIE MESSUNG VON KUNDENZUFRIEDENHEIT UND  

DIENSTLEISTUNGSQUALIT  ÄT  48

6.1  Merkmalsorientierte Messverfahren  50

6.1.1  Multiattributive Verfahren  50

6.1.2  Penalty-Reward-Faktoren-Ansatz  54

6.1.3  Vignette-Methode  55

6.1.4  Willings-to-pay-Ansatz  56

6.1.5  Dekompositionelle Verfahren  56

6.2  Ereignisorientierte Messverfahren  57

6.2.1  Beobachtung  59

6.2.2  Beschwerdeanalyse  60

6.2.3  Sequentielle Ereignismethode  61

6.2.4  Critical Incident Technique  61

6.3  Implikationen für die Messung von Kundenzufriedenheit und  

Dienstleistungsqualit  ät  63

KAPITEL  7: FAZIT  66

ANHANG 68   

QUELLENVERZEICHNIS   81

EIDESSTATTLICHE  ERKLÄRUNG  94

Abkürzungsverzeichnis IV

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

aktual. aktualisierte Anl. Anlehnung Anm. d. Verf. Anmerkung des Verfassers Aufl. Auflage Bd. Band durchges. durchgesehene erw. erweiterte H. Heft Hrsg. Herausgeber Jg. Jahrgang überarb. überarbeitete vgl. vergleiche vollst. vollständig Vol. Volume

Abbildungsverzeichnis V

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

KAPITEL 2

Abb. 2-1: Strukturmodell der Erfolgsanalyse 13

KAPITEL 3

Abb. 3-1: Das C/D-Paradigma 18

KAPITEL 4

Abb. 4-1: Qualitätsmodell nach Donabedian 29

Abb. 4-2: Qualitätsmodell nach Grönroos 31

Abb. 4-3: Qualitätsmodell nach Meyer/Mattmüller 34

Abb. 4-4: Das Gap-Modell der Dienstleistungsqualität 36

KAPITEL 5

Abb. 5-1: Kriterien zur Abgrenzung von Kundenzufriedenheit und Dienstleistungsqualität 42

Abb. 5-2: Konkurrierende Modelle der Beziehung Kundenzufriedenheit, Dienstleistungsqualität und Verhalten 44

Abb. 5-3: Das Zufriedenheit-Dienstleistungsqualität-Modell 45

KAPITEL 6

Abb. 6-1: Hauptvarianten multiattributiver Messung von Kunden-zufriedenheit und Dienstleistungsqualität 52

Einleitung 1

KAPITEL 1: EINLEITUNG

1.1 PROBLEMSTELLUNG

Kundenzufriedenheit und Dienstleistungsqualität nehmen zentrale Stellungen in der marktorientierten Führung von Dienstleistungsunternehmen ein. Sie sind zu weit verbreiteten Begriffen der Marketing-Forschung geworden. Fast allen aktuellen Management-Konzeptionen liegen Kundenzufriedenheit und Dienstleistungsqualität als Leitmotive zugrunde. Die Zeit ist geprägt von stagnierenden und schrumpfenden Absatzmärkten im In- und Ausland, von einem permanenten Überangebot in vielen Bereichen, von sich verschärfender internationaler Konkurrenz und steigenden Kundena n-forderungen. In dieser Zeit kann sich kein Dienstleister der Betrachtung und Berücksichtigung der Erfolgsindikatoren Kundenzufriedenheit und Dienstleistungsqualität entziehen. Beide Größen stellen wichtige Determinanten für das Verhalten von Konsumenten dar und werden als Grund-voraussetzung für die Überlebensfähigkeit und den Erfolg von Dienstleistungsunternehmen betrachtet. Doch so einig man sich auch der Bedeutung von Kundenzufriedenheit und Dienstleistungsqualität für den Erfolg von Dienstleistungen ist, so uneinig ist man sich über Abgrenzung, Konzeptualisierung und Operationalisierung der beiden Konstrukte. Darin liegt die Notwendigkeit dieser Arbeit begründet, sich eingehend mit diesen beiden Größen auseinander zu setzen. Denn will ein Unternehmen diese Leitmotive mit Hilfe seiner Management-Konzeption erfolgreich verfolgen, muss es sich der Wirkungszusammenhänge dieser beiden Konstrukte bewusst sein. Der mangelnde Konsens bezüglich dieser beiden Erfolgsin-dikatoren ist dadurch zu begründen, dass sich die bislang getrennt betrachteten Forschungsrichtungen der „consumer satisfaction“, die zunächst ausschließlich Sachgüter analysierte, und der „service quality“ erst in letzter Zeit aufeinander zu bewegen. Eine damit verbundene gleichzeiti-

Einleitung 2

ge Auseinandersetzung mit Messmodellen von Kundenzufriedenheit und Messansätzen der Dienstleistungsqualität hat erst begonnen. Die vorliegende Arbeit soll anhand des aktuellen Forschungsstandes einen Überblick über verschiedene Konzeptualisierungsversuche für Kundenzufriedenheit und Dienstleistungsqualität und deren Messverfahren geben und sich mit diesen kritisch auseinander setzen. Mit Hilfe dieser Konzeptionen solle n Kriterien identifiziert werden, die eine Abgrenzung der beiden Konstrukte ermöglichen und diese damit der unternehmerischen Betrachtung besser zugänglich machen.

1.2 AUFBAU

In einem ersten Schritt wird in Kapitel 2 auf den Begriff der Dienstleistung eingegangen. Es werden verschiedene Möglichkeiten der Klassifizierung sowie die Besonderheiten dieses Konstruktes aufgezeigt. Im Anschluss daran werden der Erfolg von Dienstleistungen und die Bedeutung von Kundenzufriedenheit und Dienstleistungsqualität für den Erfolg anhand einiger ausgewählter Studien erläutert. Kapitel 3 widmet sich der Behandlung von Modellen der Kundenzufriedenheit. Dabei werden neben der Definition des Begriffes, grundlegende verhaltenswissenschaftliche Theorien und die in der Literatur am häufigsten anzutreffenden Modelle vorgestellt. In Analogie zu Kapitel 3 werden dann in Kapitel 4 bedeute nde Modelle der Dienstleistungsqualität betrachtet, wobei ebenfalls eine Begriffsdefinition vorangestellt werden soll. Nach den Einzelbetrachtungen von Kundenzufriedenheit und Dienstleistungsqualität wird dann in Kapitel 5 eine Abgrenzung der beiden Erfolgsindikatoren vorgenommen. Dabei werden zunächst Kriterien zur Unterscheidung der beiden Konstrukte betrachtet. Danach sollen Studien, die sich ebenfalls mit der Abgrenzung von Kundenzufriedenheit und Dienstleistungsqualität beschäftigen, sowie die herr- schende Meinung vorgestellt werden. Im Anschluss an diese Abgrenzung

Einleitung 3

kann dann in Kapitel 6 die Messung von Kundenzufriedenheit und Dienstleistungsqualität betrachtet werden. Hierbei werden nach einer Darstellung der zahlreichen Systematisierungsmöglichkeiten von Messverfahren konkrete Ansätze zur Messung der beiden Erfolgsindikatoren vorgestellt und kritisch betrachtet. Enden wird dieses Kapitel mit der Ableitung von Implikationen für die Messung von Kundenzufriedenheit und Dienstleistungsqualität. Abschließend wird in Kapitel 7 ein Fazit über Kundenzufriedenheit und Dienstleistungsqualität als Erfolgsindikatoren von Dienstleistungen gegeben.

Erfolg von Dienstleistungen 4

KAPITEL 2: ERFOLG VON DIENSTLEISTUNGEN

2.1 DIENSTLEISTUNG

Da sich die Arbeit mit Erfolgsindikatoren von Dienstleistungen beschäftigt, ist es notwendig, zunächst den Begriff der Dienstleistung und ihre Besonderheiten, die maßgeblichen Einfluss auf die Auseinandersetzung mit Er-folgsindikatoren von Dienstleistungen haben, näher zu betrachten. „Eine allgemein anerkannte Abgrenzung und Klassifikation der Dienstleistung existiert nicht“ (Falk 1980, S. 11).

2.1.1 KLASSIFIZIERUNGEN VON DIENSTLEISTUNGEN

Folgt man der Differenzierung von Meyer, so unterscheidet man Dienstleistungen nach ihrem Träger in institutionelle und funktionelle Dienstleistungen. Institutionelle Dienstleistungen werden von reinen Dienstleistungsunternehmen, d.h. als Kernleistung erbracht. Funktionelle Dienstleistungen werden als Nebenleistung im Zusammenhang mit Sachgütern von Sachleistungsunternehmen angeboten (Meyer 1996, S. 33 ff.). Bereits an dieser Stelle ist erkennbar, dass bei einer Zuordnung einzelner Unternehmen zu den jeweiligen Sektoren (primärer, sekundärer, tertiärer Sek-tor) Schwierigkeiten auftreten können. Dienstleistungen werden offe nbar auch im primären und sekundären Sektor erbracht (Meffert/Bruhn 1997, S. 10). Eine weitere Möglichkeit der Einteilung erfolgt in personell und maschinell erbrachte Dienstleistungen (Kotler/Bliemel 1999, S. 722). In Anhang I sind weitere Differenzierungsmöglichkeiten dargestellt.

2.1.2 DIE PHASENORIENTIERTE DIENSTLEISTUNGSDEFINITION

Dienstleistungen lassen sich in drei Dimensionen unterteilen. Das ist ers- tens die Potentialdimension, welche die Fähigkeit und Bereitschaft eines

Erfolg von Dienstleistungen 5

Dienstleistungsanbieters zur Ausübung der Dienstleistung beschreibt, zweitens die Prozessdimension, welche die eigentliche Tätigkeit der Dienstleistungserstellung betrifft, und drittens die Ergebnisdimension, welche das vermarktungsfähige Ergebnis der Dienstleistungserstellung darstellt (Corsten 1988, S. 81 f.; Hilke 1989, S. 10). In Anlehnung an diese drei Phasen gibt es unterschiedliche Definitionen von Dienstleistungen. „Die potentialorientierte Dienstleistungsdefinition beinhaltet die Auffassung, dass Dienstleistungen als die durch Menschen oder Maschinen geschaffene Potentiale beziehungsweise Fähigkeiten eines Dienstleistungsanbieters angesehen werden können, spezifische Leistungen beim Dienstleistungsnachfrager zu erbringen, wie z.B. das Hotelgebäude“ (Meffert/ Bruhn 1997, S. 25).

Eine der Prozessdimension folgende Definition ist die von Berekoven. „Dienstleistungen im weitesten Sinne sind der Bedarfsdeckung Dritter dienende Prozesse mit materiellen und/oder immateriellen Wirkungen, deren Vollzug und deren I nanspruchnahme einen synchronen Kontakt zwischen Leistungsgeber und Leistungsnehmer, beziehungsweise deren Objekten von der Bedarfsdeckung her erfordert“ (Berekoven 1983, S. 23). Maleri zufolge werden Dienstleistungen lediglich durch ihr vermarktungsfähiges Ergebnis bestimmt, wonach „... Leistungen nicht als Teil eines Prozesses, sondern nur als das Ergebnis von Prozessen angesehen werden, denn nur diese ist am Markt verwertbar“ (Maleri 1994, S. 4; 1973, S. 6).

Alle drei Dimensionen werden in den folgenden Definitionen berücksichtigt. Meyer beschreibt Dienstleistungen als „... angebotene Leistungsfähigkeiten, die direkt an externen Faktoren (Menschen oder deren Objekte) mit dem Ziel erbracht werden, an ihnen gewollte Wirkungen (Veränderungen oder Erhaltung bestehender Zustände) zu erreichen“ (Meyer 1991, S. 198).

Nieschlag, Dichtl und Hörschgen meinen „Dienstleistungen stellen Verrich-

Erfolg von Dienstleistungen 6

tungen an oder zum Nutzen von Menschen dar, die unter Vorhaltung bestimmter Ressourcen in Form einer geistigen Leistung (z.B. Rechtsberatung), manuell (z.B. Friseur) oder maschinell (z.B. Autowaschanlage) nach dem Uno -actu-Prinzip (also in Anwesenheit oder unter Mitwirkung dessen, der die Leistung empfängt) erbracht werden, aber weder auf Vorrat produziert oder gelagert noch transportiert oder weiterveräußert werden können“ (Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 1997, S. 34).

Nach Bieberstein sind Dienstleistungen zu definieren als „... die Leistungsfähigkeit und Bereitschaft von Mensche n und/oder Maschinen, auf der Grundlage g egebener interner Produktionsfaktoren direkt an externen Faktoren (Personen/Objekte) Leistungen zu erbringen, um nutzenstiftende Verrichtungen durch die Erhaltung gewollter Zustände oder beabsichtigte Veränderungen an externen Faktoren zu vollziehen“ (Bieberstein 1995, S. 35 f.).

2.1.3 DIE BESONDERHEITEN VON DIENSTLEISTUNGEN

Im Folgenden sollen nun die Besonderheiten von Dienstleistungen erlä utert we rden, da diese den Charakter von Dienstleistungen maßgeblich bestimmen und einen nicht zu vernachlässigenden Einfluss auf die mit Dienstleistungen im Zusammenhang stehenden, später erläuterten Modelle und Messverfahren haben.

Als erste wichtige Eigenschaft von Dienstleistungen ist die Immaterialität zu ne nnen. Im Gegensatz zu Produktionsgütern sind Dienstleistungen nicht greifbar, man kann sie also weder anfassen noch sehen. Unstimmigkeiten gibt es bei der Ergebnisbetrachtung einer Dienstleistung, da das Ergebnis zum einen materieller Art sein kann, z.B. die Farbe an der Wand bei der Malerdienstleistung, aber auch immaterieller Art, wie z.B. die wiederhergestellte Funktionstüchtigkeit eines Fahrzeuges nach einer Autore- paratur (Maleri 1994, S. 3; Meyer 1996, S. 20 f.). Einig ist man sich

Erfolg von Dienstleistungen 7

darüber, dass die Immaterialität von Dienstleistungen hohe Anforderungen an das Vertrauen der Kunden stellt, da die fehlende Transparenz der Leistung ein hohes wahrgenommenes Kaufrisiko birgt. Ein materielles Gut kann man sehen und anfassen, was oft einen entscheidenden Impuls zum Kauf der Ware gibt. Man kann auch nicht, wie es beim materiellen Gut der Fall ist, durch gestalterische Maßnahmen von Produkt oder Verpackung die Attraktivität der Dienstleistung steigern, woraus sich eine gewisse Kommunikationsarmut der Dienstleistung ergibt (Meyer 1998, S. 1092), was wiederum zur Folge hat, dass sich der Kunde Ersatzkriterien zur Bewertung der Dienstleistung, wie z.B. die Freundlichkeit des Personals, die Gestaltung der Unternehmensräume oder das Image des Unternehmens im Bekanntenkreis, sucht.

Drei weitere Besonderheiten von Dienstleistungen, die aus der Immaterialität resultieren, sind die Nichtlagerfähigkeit, die Nichttransportfähigkeit und die Integration des externen Faktors. Das Zusammentreffen von Erstellung und Inanspruchnahme der Dienstleistung m acht die Einbringung des externen Faktors (Menschen oder Objekte von Menschen) notwendig. Der externe Faktor ist das prozessauslösende Element an dem die Dienstleistung erbracht wird (Hilke 1989, S. 12 f.). Führt man sich nun vor Augen, dass aufgrund des Uno-actu-Prinzips die meisten Dienstleistungen zu keinem anderen Zeitpunkt und an keinem anderen Ort, als dem ihrer Entstehung konsumiert werden können, so erkennt man, dass sie auch nicht lager- und transportfähig sein müssen. Bei der Betrachtung der Merkmale Nichtlagerfähigkeit und Nichttransportfähigkeit muss man zugestehen, dass es Medien gibt, die den Transport (Telefon, Fernsehen, Radio) und die Lagerung bzw. Speicherung (CD, Diskette) ermöglichen, was die generellen Anerkennung dieser Merkmale jedoch nicht anzweifeln soll (Garbe 1998, S. 10; Meffert/Bruhn 1997, S. 60). „Aus der Integration des externen Faktors in die Dienstleistungserstellung resultiert der individualis- tische, personalintensive, schwer standardisierbare Charakter vieler

Erfolg von Dienstleistungen 8

Dienstleistungen“ (Meffert/Bruhn 1997, S. 66). In diesem Zitat wird auf ein weiteres Merkmal von Dienstleistungen, und zwar der Leistungsfähigkeit des Dienstleistungsanbieters, hingewiesen. Jede Dienstleistungserstellung setzt das Vorhandensein spezifischer Leistungsfähigkeiten, wie z.B. Know-how oder körperliche Fähigkeiten voraus (Meffert/Bruhn 1997, S. 63).

2.2 KONZEPTUALISIERUNG DES ERFOLGES

Bevor man sich den in Punkt 2.3 beschriebenen Studien widmen kann, ist es nötig, sich mit den in der Marketingliteratur durchaus unterschiedlich verwendeten Begriffen der Erfolgsfaktorenforschung auseinander zu setzen.

Der Begriff des Erfolges ist eng mit dem Zielbegriff verknüpft. So kann man abstrakt den Erfolg als Ausmaß der tatsächlichen Zielerreichung bzw. als Effizienzkriterium verstehen (Korpiun 1998, S. 45). Ziele beschreiben erwünschte, zukünftige Zustände, die als Ergebnis von Entscheidungen eintreten sollen (Bea/Dichtl/Schweizer 1990, S. 306). Erfolgsindikatoren, auch Erfolgsmaß, Erfolgsgröße oder Erfolgskriterium genannt, dienen der Quantifizierung des Erfolges (Schäfer 1996, S. 15). Dabei kann man ökonomische Erfolgsindikatoren, wie z.B. den Return on Investment (ROI), die Umsatzrentabilität oder den Cash Flow, und außerökonomische Erfolgsindikatoren, wie z.B. das Ansehen des Unterne hmens in der Öffentlichkeit, Kundenzufriedenheit oder Kundenbindung, unterscheiden. Korpiun bezeichnet diese außerökonomischen Indikatoren als vorökonomische Erfolgsgrößen und deutet damit schon auf einen kausalen Zusammenhang hin, der im späteren Teil der Arbeit näher erläutert wird. Erwerbswirtschaftlich orientierte Dienstleistungsunternehmen unterliegen dem ökonomischen Kalkül. Das bedeutet, dass auch für sie rein ökonomische Erfolgsindikatoren, wie der Gewinn oder die Wiederkäufer-

Erfolg von Dienstleistungen 9

zahl, ein Maß für wirtschaftliche Leistungsfähigkeit darstellt. Doch gerade für Dienstleistungen gewinnen vorökonomische Erfolgsindikatoren z unehmend an Bedeutung und Beachtung als Informationsquelle des Dienstleistungs- und Beziehungsmarketing (Korpiun 1998, S. 72 f.).

2.3 ERGEBNISSE AUSGEWÄHLTER STUDIEN ZUR IDENTIFIKATION VON ERFOLGSINDIKATOREN

Im Folgenden sollen nun beispielhaft einige Studien vorgestellt werden, die belegen, dass Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit als bedeutende vorökonomische Erfolgsindikatoren von Dienstleistungen angesehen werden können.

2.3.1 DIE „PROFIT IMPACT OF MARKET STRATEGIES” (PIMS)

Das PIMS-Programm verfolgt die Aufstellung empirisch fundierter Aussagen über die Beziehung zwischen Unternehmensstrategie und dem Unternehmenserfolg, die der Ableitung konkreter Handlungsempfehlungen dienen sollen. Dabei stützt es sich auf eine Datenbank, in die seit 1972 Informationen von mehr als 450 Unternehmen eingegangen sind. Von nahezu 3000 strategischen Geschäftseinheiten konnten über Zeiträume von bis zu zwölf Jahren Strategien und finanzielle Ergebnisse erfasst werden (Buzzel/Gale 1989, S. 3). Als Erfolgsmaße betrachten die Betreiber der Studie ökonomische Größen wie die Durchschnittsrentabilität, den Cash Flow, das Wachstum und die Wertsteigerung (Buzzel/Gale 1989, S. 22 ff.). Das PIMS-Programm identifiziert neben anderen Größen die Qualität als entscheidendes Erfolgsmaß. Dabei berücksichtigt die Studie sowohl die technische als auch die oft vernachlässigte, vom Kunden subjektiv beurteilte, wahrgenommene Qualität. Die zu befragenden Unternehmen werden dabei gebeten, den Anteil des Umsatzes an Dienstleistungen ihrer Geschäftseinheit, die aus Sicht des Kunden als „überlegen“, „gleichwertig“

Erfolg von Dienstleistungen 10

oder „unterlegen“, verglichen mit den Angeboten der drei Hauptwettbewerber bewertet werden, zu schätzen (Buzzel/Gale 1989, S. 229). Es handelt sich hierbei also um die relative Dienstleistungsqualität. Je höher die relative Qualität und je höher der relative Marktanteil, desto höher der ROI. Begründet wird dieser in Anhang II dargestellte Zusammenhang mit folgender Argumentation: „Erstens können Sie für Ihr qualitativ höherwertiges Sortiment einen höheren Preis verlangen, der sich direkt als Gewinn niederschlägt. Zweitens können Sie einen höheren Preis verlangen und den Aufschlag in F&E sowie neue Produkte (bzw. Dienstleistungen; Anm. d. Verf.) investieren, um Qualität und Marktanteil auch in Zukunft zu sichern. Drittens können Sie dem Kunden ein besseres Preis-Leistungs-Verhältnis anbieten, indem Sie für ein überlegenes Produkt bzw. eine überlegene Dienstleistung den gleichen Preis wie die Konkurrenz verla ngen“ (Buzzel/Gale 1989, S. 92).

2.3.2 IN SEARCH OF EXCELLENCE

Die Anfang der achtziger Jahre von den Unternehmensberatern Thomas J. Peters und Robert H. Waterman Jun. durchgeführte Studie identifizierte acht Attribute hervorragend geführter, erfolgreicher Unternehmen (Peters/Waterman 1984, S. 7). Die Erkenntnisse stützen sich dabei auf die Daten von 75 hochangesehenen US-amerikanischen Unternehmen. Die Daten wurden mit Hilfe von Interviews, Pressemitteilungen und Geschäftsberichten erhoben. Neben z.B. dem Primat des Handelns oder der Produktivität durch Menschen, wurde auch die Nähe zum Kunden als eine Grundtugend erfolgreicher Unternehmen herausgestellt (Peters/Waterman 1984, S. 35 ff.). In Verbindung mit dem Attribut Kundennähe wurden als dessen Bestandteile Service, Qualität und Kundenorientierung herausgestellt, welches Begriffe sind, die einen unmittelbaren Zusammenhang zur Kundenzufriedenheit erkennen lassen (Peters/Waterman 1984, S. 189 ff.).

Erfolg von Dienstleistungen 11

Kundenorientierung ist nach Bruhn und Murrmann „... die umfassende, kontinuierliche Ermittlung, Analyse und Auswertung der leistungsbezogenen aktuellen und zukünftigen Kundenerwartungen sowie deren interne und externe Umsetzung in unternehmerische Leistungen und Interaktionen mit dem Ziel, langfristig stabile und ökonomisch vorteilhafte Kundenbeziehungen zu etablieren“ (Bruhn/Murmann 1998, S. 3).

2.3.3 DIE “HIDDEN CHAMPIONS”

Hermann Simon widmete seine qualitativ ausgerichtete Studie der Identifikation der sog. „Hidden Champions“ in Deutschland. Unter „Hidden Champions“ versteht er solche Unternehmen, die „... einen ersten oder zweiten Rang im Welt- oder Europamarktanteil sowie eine geringe bis mittlere Unternehmensgröße ...“ (Simon 1990, S. 876) aufweisen. Simon schätzt die Zahl der „Hidden Champions“ in Deutschland auf mehrere hundert. In die Analyse gingen die mit Hilfe von Fragebögen erhobenen Daten von 39 Unternehmen sowie Informationen aus Interviews mit zahlreichen Unternehmensleitern ein (Simon 1990, S. 877). Simon bezeichnet die Faktoren, die den Erfolg von Unternehmen begründen als Wettbe-werbsvorteile. Die Wettbewerbsvorteile werden durch die beiden Dimensionen „Wichtigkeit des jeweiligen Leistungsparameters aus Kundensicht“ und „relative Leistung des Leistungsparameters“ definiert und lassen sich somit in einer Wettbewerbsvorteilmatrix darstellen. Wie der Abbildung in Anhang III zu entnehmen ist, ergab die Auswertung der Fragebögen und Interviews, dass Produktqualität bzw. Dienstleistungsqualität und Kundennähe als die wichtigsten Wettbewerbsvorteile identifiziert werden konn- ten (Simon 1990, S. 879).

Erfolg von Dienstleistungen 12

2.3.4 DIE STUDIE VON KORPIUN

Die im Sommer 1996 durchgeführten Studie dient der Ermittlung von Er-folgsfaktoren personendominanter Dienstleistungen, speziell der Friseurdienstleistung. Korpiun stützt seine aus der Studie abgeleiteten Hypothesen zur Erfolgsbeziehung personendominanter Dienstleistungen auf aus einer schriftlichen Befragung gewonnenen Daten von 241 Friseuren und 9977 Friseurkunden. Es handelte sich also um eine kombinierte schriftliche Befragung, bei der sowohl die Anbieter (Friseur) als auch die Kunden befragt wurden (Korpiun 1998, S. 185). Den aufgestellten Hypothesen ist zu entnehmen, dass Korpiun der personellen Potentialqualität, der Kundenzufriedenheit und dem ökonomischen Erfolg einen gleichgerichteten Zusammenhang unterstellt (Korpiun 1998, S. 265 ff.).

2.4 SCHLÜSSELGRÖßEN DES ERFOLGES:

KUNDENZUFRIEDENHEIT & DIENSTLEISTUNGSQUALITÄT

Den vorgestellten Studien und za hlreichen nicht erwähnten Untersuchungen ist zu entnehmen, dass Kundenzufriedenheit und Dienstleistungsqualität in der Literatur anerkannte Erfolgsindikatoren darstellen. Will man nun die Wirkung dieser Größen auf den ökonomischen Erfolg betrachten, muss man sich einer zusätzlichen vorökonomischen Größe, der Kundenbindung, bedienen. Die folgenden Erläuterungen beziehen sich auf den in Abbildung 2-1 dargestellten Kausalzusammenhang. „Die aktuelle Kundenbindung umfasst einerseits das bisherige Kauf- und Weiterempfehlungsverhalten und andererseits die zukünftigen Wiederkauf-, Zusatzkauf- (cross selling -) und Weiterempfehlungsabsichten (goodwill) eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen, die aus psychologischen, situativen, rechtlichen, ökonomischen oder technologischen Bindungsursachen resultieren“ (Meyer/Oevermann 1995, Sp. 1341). Man kann sehen, dass es neben Kundenzufriedenheit und

Erfolg von Dienstleistungen 13

Dienstleistungsqualität noch eine Reihe anderer Faktoren gibt, die Einfluss auf die Kundenbindung nehmen. In der Literatur ist man sich einig darüber, dass sich mit zunehmender Häufigkeit zufriedenstellender Kauferlebnisse die Kundenbindung verstärkt und die Bereitschaft zu positiver Mundwerbung erhöht (Zeithaml 1981, S. 186 f.).

Abb. 2-1: Strukturmodell der Erfolgsanalyse (Quelle: in Anl. an Korpiun 1998, S. 98)

Die Dienstleistungsqualität, verstanden als Eignung zur Befriedigung von Bedürfnissen, kann im Rahmen einer zielgruppenorientierten Qualitätsstrategie zur Vertrauensbildung und Reduktion des wahrgenommenen Kaufrisikos vor Leistungsinanspruchnahme führen (Bruhn 1985, S. 301). Weiterhin kann das Leistungsangebot individualisiert und gegenüber dem Wettbewerb differenziert werden (Coyne 1988, S. 23 f.). Insgesamt kann das zum Aufbau und zur Intensivierung der Kundenbindung beitragen. Der Kundenbindung selbst wird eine besondere Bedeutung bei der Erreichung ökonomischen Erfolges beigemessen (Meffert/Bruhn 1997, S. 145). Einen Überblick über die Wirkungseffekte der Kundenbindung (vgl. An-

Erfolg von Dienstleistungen 14

hang IV) sowie mögliche Reaktionen von Kunden auf Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit (vgl. Anhang V) gibt der Anhang. Es wird davon ausgegangen, dass Folgegeschäfte einen geringeren aquisitorischen Aufwand erzeugen als Neugeschäfte. Weiterhin steigt mit zunehmender Intensität der Kundenbindung zum einen die Bereitschaft zum Kauf zusätzlicher Leistungen (cross selling) und zum anderen die Kauffrequenz gleicher Leistungen (Benölken/Greipel 1994, S. 92; Hentschel 1991, S. 26). Die Preiselastizität der Nachfrage sinkt mit zunehmender Kundenbindung, so dass sich höhere Preise durchsetzen lassen. All diese Faktoren erzeugen Umsatzwirkungen, die sich positiv auf den ökonomischen Erfolg auswirken können. Kundenbindung hat auch kostensenkende Wirkungen, die auf Lerneffekte, eine höhere Beziehungssicherheit und einen effektiveren I nteraktionsprozess zurückzuführen sind (Reichheld/Sasser 1990, S. 106 ff.). Die vorökonomischen Größen Kundenzufriedenheit und Dienstleistungsqualität wirken also unmittelbar und wesentlich auf die Kundenbindung, welche wiederum Einfluss auf den ökonomischen Erfolg nimmt und können damit zurecht als Schlüsselgrößen des Erfolges betrachtet wer- den.