Open Innovation - der Kunde als Wertschöpfungspartner in der Innovation

I

Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung  1

2  Open Innovation als eine Form der interaktiven Wertschöpfung  2

2.1  Bedeutung von Open Innovation  2

2.2  Instrumente von Open Innovation  3

3  Nutzen und Grenzen von Open Innovation  4

3.1  Nutzen und Grenzen aus Sicht der Kunden  4

3.2  Nutzen und Grenzen aus Sicht der Hersteller  6

4  Wettbewerbsvorteile durch Open Innovation  9

5  Fazit und Ausblick  10

  Literaturverzeichnis  12

1 Einleitung

Unternehmen geraten in Zeiten des globalen Wettbewerbs und immer kürzer werdender Produktlebenszyklen unter starken Innovationsdruck, um den sich immer schneller ändernden Kundenwünschen gerecht zu werden.

Die Misserfolgsquote innovativer Produkte ist dabei erschreckend hoch: Sie schwankt zwischen 35% und 60% auf Konsumgütermärkten und zwischen 25% und 40% auf Industriegütermärkten. 1

Gründe für die Erfolglosigkeit liegen darin, dass diese Produkte entweder die Bedürfnisse der Kunden nicht besser befriedigen, als die am Markt erhältlichen oder keinen neuen Markt für ein Produkt schaffen, das bisher noch nicht existierte. 2

Da letztlich die Nachfrage über den Erfolg der Produkte entscheidet, scheint die Einbeziehung des Kunden in den Innovationsprozess des Unternehmens, die so genannte Open Innovation, eine Möglichkeit zu sein, das Innovationspotenzial und durch die frühe Ausrichtung auf die Präferenzen der Konsumenten gleichzeitig die Erfolgsquote zu erhöhen.

Diese Arbeit soll zeigen, inwieweit Unternehmen durch Open Innovation Wettbe-werbsvorteile erzielen können. Dabei werden zunächst Bedeutung und Instrumente von Open Innovation dargestellt. Hiernach werden Nutzen für Kunden und Unternehmen erörtert. Schließlich sollen mögliche Grenzen der Open Innovation aufgezeigt werden.

¹ Vgl. Lüthje, C.: Kundenorientierung, 2007, S.41

² Vgl. Reichwald, R./Piller, F.: Open Innovation, 2006, S. 107

2 Open Innovation als eine Form der interaktiven Wertschöpfung

2.1 Bedeutung von Open Innovation

In der Praxis ist die Generierung von Innovationen ein in der F&E-Abteilung unternehmensintern vollzogener Prozess. Idealtypisch durchläuft dieser die Phasen (1) Ideengenerierung, (2) Konzeptentwicklung, (3) Prototyp, (4) Produkt-/Markttest und (5) Markteinführung. In diesem geschlossenen Modell, dem Costumer-Active-Paradigm, ist es Aufgabe des Herstellers, Informationen über Kundenbedürfnisse in Lösungen, sprich Produkte oder Dienstleistungen, umzuwandeln. Die Rolle des Kunden, also dem Nutzer einer Leistung, der sowohl ein Unternehmen als auch eine Privatpersonen sein kann, ist passiv und beschränkt sich auf die Bereiche der Marktforschung und Produkttests.

Die Gefahr, am Markt vorbei zu produzieren, ist dabei groß. Eine aktuelle Studie von 480 Firmen in Deutschland zur Effektivität des Innovationsmanagements belegt, dass F&E Abteilungen wegen schlecht strukturierter Erfassung nicht genug über Kundenwünsche wissen. „Ein Drittel [der Firmen] gibt sogar an, dass die Vorlieben der Kunden kaum eine Rolle bei der Produktentwicklung spielen.“ 3

Das Konzept von Open Innovation nach Reichwald/Piller legt der Kundenrolle ein neues Verständnis zugrunde, in dem die aktive Kundeneinbindung entscheidend ist. Es betont die systematische Integration von Kundenwissen und -aktivitäten ausgewählter Nutzer in den Phasen (1) bis (5), so dass eine interaktive Wertschöpfung im Sinne einer gemeinschaftlich generierten Innovation entsteht. Der Interaktionsprozess zwischen Hersteller und einer Vielzahl an Kunden vollzieht sich in Form einer gezielten, dabei verhältnismäßig informellen und vor allem partizipativen Koordination. 4

Die Zusammenarbeit beschränkt sich hier auf den Innovationsprozess zur Entwicklung neuer Produkte für einen größeren Abnehmerkreis. Bezieht sich die Kooperation auf den Produktionsprozess zur Entwicklung eines individualisierten Produktes für einen Abnehmer, spricht man von Mass-Customization. 5

³ Wildemann, H.: Innovation, 2008, S. 9

⁴ Vgl. Reichwald, R./Piller, F.: Open Innovation, 2006, S. 96

⁵ Vgl. Reichwald, R./Piller, F.: Open Innovation, 2006, S. 45

2.2 Instrumente von Open Innovation

Zur aktiven, strategischen Einbindung geeigneter Kunden und Lösungen bedient sich der Open Innovation Ansatz verschiedener Instrumente wie Lead-User Methode, Toolkits for Open Innovation, Innovationswettbewerbe und Communities for Open Innovation.

(1) Lead-User-Methode: In der Praxis konnte festgestellt werden, dass vermehrt Produkte in die Märkte gelangen, die von passionierten, einfallsreichen Konsumenten, so genannten Lead-Usern, ausgedacht und produziert wurden. Solche Kundeninnovationen ohne Herstellerbeteiligung sind bekannt als Costumer-Active-Paradigm und bilden den Gegenpol zum Manufacturer-Active-Paradigm. Von Hippel wies schon 1988 nach, dass über 80% der wichtigsten wissenschaftlichen Instrumente von Kunden entwickelt wurden. ⁶ Im Konsumgütermarkt finden sich Kundeninnovationen wie z.B. Skate- und Snowboard. Auch das Kite-Surfen ist eine Entwicklung von Nutzern, die in diesem Fall sogar einen neuen Markt kreierten.

Lead-User unterscheiden sich von durchschnittlichen Konsumenten durch ein Bewusstsein für zukünftige Markttrends, weil sie früher ungestillte Bedürfnisse haben und daher Eigenlösungen entwickeln. ⁷ Im Sinne des Open Innovation Ansatzes gilt es, diese Lead-User zu finden und in den Innovationsprozess einzubinden.

Die Gewinnung von Lead-Usern erfolgt in einem vierstufigen Prozess, der mit der Marktbestimmung beginnt, über eine Trendanalyse zur Identifikation der Lead-User führt und in kooperativen Entwicklungsworkshops endet. Das Verfahren erstreckt sich i.d.R. auf vier bis neun Monate. 8

(2) Toolkits-for-Open-Innovation sind internetgestützte Werkzeuge, die den Nutzer befähigen, die eigenen Bedürfnisse selbständig in neue Produktkonzeptionen zu übertragen, wobei ein kontinuierliches Feedback des Entwicklungsstandes übermittelt wird. Ziel ist es, den aufwendigen Problemlösungsprozess auf den Kunden zu übertragen und den Zugang zu implizitem Wissen („sticky information“ ⁹ ) zu erleichtern. Bei der Einrichtung solcher Plattformen sind vor allem die Benutzerfreundlichkeit und die fehlerfreie Übertragung der Lösung zum Hersteller sicher zu stellen. 10

⁶ Vgl. von Hippel, E: Innovation, 2006, S. 22

⁷ Vgl. von Hippel, E: Innovation, 2006, S. 22

⁸ Vgl. Herstatt, C./ Lüthje, C./ Lettl, C.: Fortschrittliche Kunden, 2002, S. 62-64

⁹ Vgl. von Hippel, E: Innovation, 2006, S. 67-68

¹⁰ Vgl. Reichwald, R. u.a.: Innovationspartner, 2007, S. 32, 145