Reinhold Kohler 2 /25  

Inhaltsverzeichnis 2

  Abbildungsverzeichnis  3

1.  Der geeignete Führungsstil führt zum Erfolg.  4

  Welcher Führungsstil ist der beste?  

2.  Definition relevanter Termini im Führungskontext  5

2.1  Führung  5

2.2  Führungskraft  5

2.3  Geführter  6

2.4  Führungsstil  6

2.5  Führungsansatz  6

3.  Überblick über verschiedene Führungsansätze  6

3.1  Idealtypische Ansätze  6

3.1.1  Patriarchalischer Führungsstil  7

3.1.2  Charismatischer Führungsstil  7

3.1.3  Autokrater Führungsstil  7

3.1.4  Bürokratischer Führungsstil  8

3.1.5  Stufen vom autoritären zum kooperativen Führungsstil  8

3.2  Realtypische Ansätze  9

3.2.1  Iowa-Studien  10

3.2.2  Michigan-Studien  11

3.2.3  Ohio State-Studien (Überblick)  11

4.  Vertiefung der Ohio State-Studien zur Vorbereitung auf ausgesuchte  11

  Weiterentwicklungen  

4.1  Vorstellung des Ansatzes  12

4.2  Kritische Würdigung  13

5.  Weiterentwicklungen auf der Basis der Ohio State-Studien und  14

  Beurteilung der praktischen Relevanz  

5.1  Verhaltensgitter (BLAKE/MOUTON)  14

5.1.1  Vorstellung des Modells  14

5.1.2  Betrachtung der Relevanz in der betrieblichen Praxis  16

5.2  3 D-Programm (REDDIN)  17

5.2.1  Vorstellung des Modells  17

5.2.2  Betrachtung der Relevanz in der betrieblichen Praxis  19

5.3  Situative Führungstheorie (HERSEY/BLANCHARD)  19

5.3.1  Vorstellung des Modells  19

5.3.2  Betrachtung der Relevanz in der betrieblichen Praxis  21

6.  Zusammenfassung/Fazit  22

  Literaturverzeichnis  24

  Reinhold Kohler 3 /25  

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1 : Vom autoritären zum kooperativen  8

  Führungsstil  

  Abbildung 2 : Ohio State Leadership Quadranten  12

  Abbildung 3 : Verhaltensgitter von Blake und Mouton  14

  Abbildung 4 : drei Dimensionen nach Reddin  17

  Abbildung 5 : situatives Führungsmodell nach  20

  Hersey und Blanchard  

Reinhold Kohler 4/25

1. Der geeignete Führungsstil führt zum Erfolg. Welcher Führungsstil ist der beste?

Über viele Jahre hinweg haben Untersuchungen, wissenschaftliche Arbeiten, offerierte Führungstrainings, Fachdiskussionen und vor allem die Praxis gezeigt, dass es den Führungsansatz oder Führungsstil nicht gibt, mit dem man ohne Ausnahme Führungserfolge feiern darf. Zu unterschiedlich sind dabei die Ausgangslagen, Rahmenbedingungen und Ziele der beteiligten und/oder betroffenen Menschen. Professor Oswald Neuberger, einer der bekanntesten deutschen Führungsforscher, fasst die Problematik der Definition der Führung in seinem Buch „Führen und geführt werden“ (1994) metaphorisch zusammen: „Will man sich auf dem Feld der Führung orientieren, so trifft man auf unübersichtliches Gelände: Es gibt beeindruckende Pracht-Straßen, die aber ins Nichts führen, kleine Schleichwege zu faszinierenden Aussichtspunkten, Nebellöcher und sumpfige Stellen. Auf der Landkarte der Führung finden sich auch eine ganze Reihe Potemkinscher Dörfer [Anm. des Autors: Dieser Terminus bezeichnet etwas, welches den Schein erweckt, dass es fundiert ausgearbeitet ist. In praxi soll es von Insuffizienz ablenken.], uneinnehmbarer Festungen und wild wuchernde Slums.“ 1

Weitere Wissenschaftler haben im Laufe der Zeit unter Berücksichtigung wesentlicher Führungsvariablen Ansätze entwickelt, die vor dem Hintergrund differierender Blickwinkel versuchen, „Ordnung“ in das Gebiet der Führung zu bringen.

Das Ziel dieser Arbeit besteht darin, nach der Abgrenzung relevanter Führungsansätze drei Weiterentwicklungen auf der Basis der zuvor vertieften Ohio State-Studien vorzustellen und auf Relevanz in der betrieblichen Praxis zu prüfen. Die vorliegende Hausarbeit definiert im zweiten Kapitel wichtige Termini im Führungskontext. Im dritten Abschnitt werden ideal- und realtypische Führungsansätze abgegrenzt und wichtige zuzuordnende Führungsstile und Studien vorgestellt. Das vierte Kapitel vertieft die Ohio State-Studien aus dem realtypischen Führungsansatz und unterzieht diese einer kritischen Würdigung. Im fünften Kapitel werden das Verhaltensgitter, das 3-D-Programm sowie die situative Führungstheorie als Weiterentwicklung der Ohio State-Studien ausführlicher behandelt und auf Praxisrelevanz geprüft. Im letzten Kapitel werden die Kernaussagen zusammengefasst sowie ein Fazit gezogen.

¹ Neuberger 1994: 2f

Reinhold Kohler 5/25

2. Definition relevanter Termini im Führungskontext

Wie in anderen Wissenschaftsgebieten werden im Bereich der Führung Fachbegriffe verwendet, die man zum einheitlichen Verständnis wie folgt definiert:

2.1 Führung

Im Folgenden werden eine Definition des Begriffs Führung aus einer staatlichen Organisation, eine neutrale Auslegung sowie eine Erklärung für den wirtschaftlichen Bereich zitiert, deren Schnittmengen zusammengefasst und abschließend zu einer eigenen Definition verarbeitet werden.

Im Bereich der deutschen Streitkräfte versteht man unter Führung ein „richtungsweisendes und steuerndes Einwirken auf das Verhalten anderer Menschen, um eine Zielvorstellung zu verwirklichen; es umfasst den Einsatz materieller Mittel. Ein wesentliches Merkmal erfolgreicher Führung ist ihre Dynamik.“ ² Eine neutrale Definition liefert den Erklärungsansatz, dass Führung „als systematischstrukturierter Einflussprozess der Realisation intendierter Leistungs-Ergebnisse [verstanden wird]; Führung ist damit im Kern zielorientierte und zukunftsbezogene Handlungslenkung, wobei diese Einwirkung sich auf Leistung und Zufriedenheit richtet“ ³ . „Im Kontext wirtschaftlicher Unternehmen versteht man insofern unter Führung meist die zielorientierte Einflussnahme zur Erfüllung von Aufgaben in mehr oder weniger strukturierten Arbeitssituationen.“ ⁴ Auf Grund dieser Bandbreite an Begriffsansätzen verstehe ich unter Führung einen wechselseitig auf Einflussnahme zwischen Führungskraft und Geführten stattfindenden Prozess, der mit geeigneten Mitteln ein definiertes Ziel im Umfeld wechselnder Rahmenbedingungen erreicht.

2.2 Führungskraft

Eine Führungskraft ist eine natürliche Person, die in einer Organisation eine leitende Funktion mit Personalverantwortung innehat. Zum Aufgabengebiet einer Führungskraft gehören neben der Führung, der Entwicklung und der Motivation der geführten Mitarbeiter im Wesentlichen auch die Delegation von Aufgaben, die Kontrolle der Ergebnisse, gegebenenfalls eine Einleitung von Korrekturmaßnahmen bei Abweichungen sowie die Vertretung der Unternehmensinteressen.

² HDV 100/200, Nr. 101

³ Steinle 1978: 27

⁴ Wiswede / Wiendieck 1990: 3f

Reinhold Kohler 6/25

2.3 Geführter

Ein Geführter ist eine abhängig beschäftigte Person (im juristischen Sprachgebrauch: Erfüllungsgehilfe), die im Sinne eines Arbeitsverhältnisses auf der Grundlage eines Arbeitsvertrages verpflichtet wird, ihre Arbeitskraft gegen Entgelt dem Unternehmen zur Verfügung zu stellen.

2.4 Führungsstil

Ein Führungsstil beschreibt im Allgemeinen die Art und Weise wie eine Führungskraft seine Mitarbeiter führt. Auf Grund der stetigen Veränderungen in der Mikro-und Makroumwelt von Organisationen unterliegen auch Führungsstile einem Wandel. Dabei hängt der Erfolg eines ausgewählten oder unternehmenspolitisch gelebten Führungsstils von unterschiedlichsten Determinanten ab. Die Folge dieser komplexen Zusammenhänge führt dazu, dass es nicht spezifisch zu erklären ist, warum ein ausgewählter Führungsstil zum erwünschten Erfolg führt.

2.5 Führungsansatz

Ein Führungsstil wird in Abhängigkeit von seiner wissenschaftlichen Untersuchungsmethodik einem ideal- oder realtypischen Führungsansatz zugeordnet. Der idealtypische Führungsansatz bedient sich einer sogenannten rational-normativen Handlungsweise, um den Führungsstil zu beschreiben. Als Nachweis für den ge-fundenen Führungsstil werden empirische Studien verwendet. Im Gegensatz dazu gründet der realtypische Führungsansatz auf empirischen Untersuchungsergebnissen, welche anschließend zu einem allgemeingültigen Führungsstil abstrahiert werden.

3. Überblick über verschiedene Führungsansätze

Dieses Kapitel behandelt ausgewählte Führungsstile, die im ersten Abschnitt den ideal- und im zweiten Abschnitt den realtypischen Ansätzen zugeordnet werden.

3.1 Idealtypische Ansätze

Dr. Max Weber (1864-1920), Professor für Nationalökonomie und einer der bekanntesten Soziologen, kategorisierte anfänglich die Führungsstile in drei Klassen: traditionale, charismatische und bürokratische Herrschaft. Im Laufe der Zeit modifizierte er seine Ansätze, indem er die traditionale Herrschaft in patriarchalische und autokratische Führungsstile differenzierte. Im Folgenden werden somit die vier idealtypischen Ansätze nach Weber vorgestellt.

Reinhold Kohler 7/25

3.1.1 Patriarchalischer Führungsstil

Der patriarchalische Führungsstil basiert auf einer singulären Herrschaftsposition mit einem absoluten Herrschaftsanspruch. Zu erkennen ist dieser Zusammenhang bei einem Stammesoberhaupt oder Familienvater. Dieser Patriarch definiert seine Position auf Grund seiner Seniorität beziehungsweise seiner Überlegenheit an Wissen und Erfahrung im Vergleich zu seinen Geführten. Er verlangt von seinen Geführten Tugenden wie Loyalität und Treue sowie Gehorsam, aber auch Dankbarkeit. Für diese Gefolgschaft bietet er Fürsorge und Aufmerksamkeit für deren Belange. Dieses Bild eines traditionellen idealtypischen Führungsstils ist heutzutage noch zum Teil in inhabergeführten (Familien-)Betrieben zu finden.

3.1.2 Charismatischer Führungsstil

Der charismatische Führungsstil ist mit dem patriarchalischen Führungsstil zu vergleichen. Die Schnittmenge liegt ebenso in der singulären Herrschaftsposition mit absolutem Anspruch auf Herrschaft. Im Gegensatz zum patriarchalischen basiert der charismatische Führungsstil auf der Einmaligkeit und im Wesentlichen auf der Ausstrahlungskraft des Führers. Dies kann so weit gehen, dass die Geführten den Anregungen des Führers bedingungslos folgen. Insbesondere in Krisenzeiten, wo rationale Lösungsvorschläge nicht mehr greifen, haben solche Führungspersönlichkeiten hohen Zuspruch, da die Geführten an den Führer glauben.

3.1.3 Autokrater Führungsstil

Der autokratische Führungsstil hat als Grundlage ebenfalls einen eigenständigen Führer mit absolutem Herrschaftsanspruch. ⁵ Im Gegensatz zur Führungspersönlichkeit mit patriarchalischer Ausprägung fehlt jedoch der fürsorgliche Bezug zu den Untergebenen. Weiterhin hat der Autokrat weniger Ausstrahlung auf die Geführten als im charismatischen Führungsstil.

Diese Tatsache hat zur Folge, dass sich die Geführten nur selten freiwillig dem Autokraten unterordnen und seine Weisungen befolgen. Damit trotzdem die Entscheidungen der Führungskraft ausgeführt werden, wird eine streng hierarchische Organisation aufgebaut. Diese eindeutige Separierung von Entscheidung und Durchsetzung als elementarem Prinzip der Organisation mit autokratem Führungsstil, ermöglicht es auch großen Organisationen, getroffene Entscheidungen schnell und zielgerichtet umsetzen zu lassen. Vor diesem Hintergrund fand man die ge- nannte Führungsausprägung vermehrt in großen Organisationen. Auf Grund der