II

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis......................................................................................   II

Abbildungsverzeichnis.   IV

1  Ziel und Aufbau der Arbeit.  1

2  Begriffsbestimmung: Business Process Reengineering.  2

2.1  Dimension: Business.  2

2.2  Dimension: Process.  4

2.2.1  Kern- und Supportprozesse.  5

2.2.2  Prozessverbessserung.  6

2.2.3  Case Worker - Case Team  6

2.2.4  Standardisierung - Triage  8

2.2.5  Rolle der Informationstechnologie  9

2.3  Dimension: Reengineering  10

3  Abgrenzung des Business Process Reengineering  10

3.1  Business Reengineering.  10

3.2  Total Quality Management  11

3.3  Lean Management.  12

3.4  Geschäftsprozessoptimierung  14

4  Vorgehensweise des Business Process Reengineering.  15

4.1  Voraussetzungen für Business Process Reengineering  16

4.1.1  Identifizierung und Bewertung der Geschäftsprozesse  17

4.1.2  Anwendung der Informationstechnologie  18

4.1.2.1  Informationstechnologie als Innovationsmotor  18

4.1.2.2  IT-Werkzeuge für das Prozessdesign  21

4.1.3  Qualifizierung der Mitarbeiter  22

4.2  Methoden zum Business Process Reengineering.  23

4.2.1  Hammer.  23

4.2.1.1  Vorgehensmodell  24

4.2.1.2  Projektorganisation  25

4.2.2  Davenport.  26

4.2.2.1  Vorgehensmodell  27

4.2.2.2  Projektorganisation  29

4.2.3  Bewertung der Methoden von Hammer und Davenport.  31

5  Organisationstheoretische Aspekte des  

Business  Process Reengineering.  32

5.1  Grenzen der funktionsorientierten Organisationsstruktur  33

5.2  Prozessorganisation  34

5.3  Aspekte des Organisationsverhalten.  38

6  Bewertung und Ausblick  40

6.1  Erfolgsbilanz  40

III

6.2  Gründe des Scheitern  41

6.3  Neue Entwicklungen.  44

6.4  Fazit  47

Summary   49

Literaturverzeichnis   51

IV

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Prozessmanagement  

Abbildung  2: Prozessorientierung  

Abbildung  3: Business Reengineering und Qualitätsprogramme  

1

1 Ziel und Aufbau der Arbeit

Der Begriff "Business Reengineering" wurde von Michael Hammer und James Champy ¹ Anfang der 90er Jahre geprägt. Einen ähnlichen Begriff schufen Jim Short und Thomas Davenport ² mit "Business Process Redesign". Die in beiden Managementkonzepten entwickelten Ideen werden heute in dem Begriff "Business Process Reengineering" zusammengefasst. Business Reengineering bzw. Business Process Reengineering erlangte rasche Verbreitung, da die amerikanische Automobilindustrie in Absatzschwierigkeiten steckte und darauf angewiesen war, gegenüber den Japanern neue Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Hinzukam, dass die Konzepte des Business Process Reengineering aus der Praxis stammten. Die Autoren waren als Berater für renommierte Großunternehmen tätig. Die praxisnahe Darstellung durch das Schrifttum und die Vermittlung durch Managementvorträge verhalfen den amerikanischen Beratern Hammer, Champy und Davenport zu einer großen Bekanntheit in der Fachöffentlichkeit. ³ Ziel der Arbeit ist die Darstellung des Managementskonzeptes Business Process Reengineering. In diesem Rahmen erfolgen die Klärung des Begriffs, die Darstellung der Vorgehensweise und die Einordnung in die bestehenden Management- und Organisationstheorien. Die folgenden Fragen werden erörtert: Was hat die Theorie Neues hervorgebracht? Was hat davon Bestand, was ist brauchbar und erhöht die Leistungsfähigkeit des Unternehmens? Welche Elemente der Theorie sind nur bedingt anwendbar und müssen differenziert betrachtet, angepasst bzw. weiterentwickelt werden? Der Begriffsinhalt von Business Process Reengineering ist komplex und vielschichtig. Daher wird im zweiten Kapitel der Begriff nach seinen Hauptdimensionen: Business, Process und Reengineering erörtert. Im nachfolgenden Kapitel wird Business Process Reengineering gegenüber ver-wandten Konzepten abgegrenzt.

Der Gestaltungsprozess des Business Process Reengineering wird im vierten Kapitel näher beleuchtet. Gezeigt wird, welche Voraussetzungen geschaffen werden müssen, um ein Business Process Reengineering-Projekt erfolgreich umsetzen zu können. Die Methoden werden anhand der zwei bekanntesten Vorgehensmodelle und dazugehörigen Projektorganisationen von Hammer und von Davenport ausführlich dargestellt und bewertet. Der Prozessgedanke wirkt sich auf die Aufbauorganisation aus. Im fünften Kapitel wird aufgezeigt, inwiefern die traditionelle Organisationsformen den heutigen Anforderungen nicht mehr gerecht werden. Die Formen der Prozessorganisation und die Aspekte des Organisationsverhaltens werden in diesem Kapitel detailliert behandelt.

Eine Bewertung des Business Process Reengineering, ein Ausblick auf zukünftige Entwicklungen und ein Fazit werden im letzten Kapitel vorgenommen.

¹ Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996).

² Vgl. DAVENPORT (1993).

³ Michael Hammer war 1990 Professor am Massachusetts Institute of Technology (MIT); Thomas Davenport Berater bei Ernst & Young im Center of Information Technology.

2

2 Begriffsbestimmung: Business Process Reengineering

Im folgenden wird das Konzept des Business Process Reengineering nach den drei Dimensionen Business, Prozess und Reengineering dargestellt. Business steht für die Dimension der Orientierung des Unternehmens an den neuen Marktgegebenheiten. Prozess bezieht sich auf die Dimension des Wertschöpfungsgedankens. ⁴ Reengineering umfasst die Strategie, die dem Managementkonzept zugrunde liegt.

2.1 Dimension: Business

Die heutigen Unternehmen stehen in einem weltweiten Wettbewerb zuein-ander. Die Globalisierung der Märkte verlangt von der Unternehmensleitung eine starke Orientierung an Marktchancen, um hohe Renditen erzielen zu können.

Die drei Kräfte Kunde, Wettbewerb und Wandel haben die Geschäftswelt verändert. ⁵ Die Anforderungen der Kunden haben im Vergleich zu den Massenmärkten der 50er, 60er und 70er Jahre erheblich zugenommen. Die Kunden erwarten individuelle Behandlung, d.h. die Produkte und Dienstleistungen sollen für sie maßgeschneidert sein. 6

Der Wettbewerb ist heute global. Um sich in einem globalen Markt zu behaupten, müssen die Unternehmen in allen Wettbewerbskategorien führend sein. Die leistungsstarken Unternehmen verdrängen ihre Konkurrenten, indem sie in Preis, Qualität und Service Vorteile vorweisen können. ⁷ Die Geschwindigkeit des technologischen Wandels hat enorm zugenommen. Die Produktlebenszyklen haben sich dramatisch verkürzt. 8

Der Kunde steht als Abnehmer der im Markt angebotenen Waren und Dienstleistungen im Mittelpunkt. Er entscheidend letztendlich, ob die produzierten Waren bzw. die angebotenen Dienstleistungen marktgerecht sind und sich in Geld umsetzen lassen. Die Waren und Dienstleistungen müssen dem Kunden Nutzen stiften und die Kundenzufriedenheit herstellen. ”High-quality, low cycle-time products and services are only useful if they fit the external environment and satisfy a customer demand.” ⁹ Die Erwartungen der Kunden an das Produkt bzw. an die Dienstleistung hinsichtlich

• Erwerb (Zugänglichkeit, Verfügbarkeit etc.),

• Gebrauch (Funktionsfähigkeit, Zuverlässigkeit, Haltbarkeit etc.) und

• Verwertung (Recycling, Entsorgung etc.)

sind zu erfüllen. Werden die Erwartungen übertroffen, so können Premiumpreise erzielt werden. 10

⁴ Vgl. MAJER/NACHBAGAUER (1999), S. 466.

⁵ Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 30.

⁶ Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 34.

⁷ Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 35.

⁸ Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 37.

⁹ DAVENPORT (1993), S. 116.

¹⁰ Vgl. GAITANIDES/SCHOLZ/VROHLINGS (1994), S. 13.

3

Die Kundenzufriedenheit wird erreicht, wenn die drei Dimensionen Qualität, Zeit und Kosten erfüllt sind: 11

Abbildung 1: Prozessmanagement

Qualität erstreckt sich auf alle Prozesse der Leistungserstellung einschließlich der administrativen Tätigkeiten. Das Ziel ist die Erzeugung fehlerfreier Produkte.

Termintreue spielt bei der Bewertung der Kundenzufriedenheit und des Kundennutzens eine zentrale Rolle. Der Fokus des Zeitmanagements liegt auf der Durchlaufzeit. ¹² Sie ist z.B. bei der Herstellung innovativer Produkte ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Das Ziel zur Erhöhung des Kundennutzens ist hier, die Durchlaufzeit des Produktentwicklungsprozesses zu reduzieren.

Die Kosten werden im Business Process Reengineering den Prozessen zugerechnet. Damit wird eine Transparenz der Prozesskosten geschaffen. Das Ziel im Sinne der Vergrößerung des Kundennutzens ist die Senkung der Prozesskosten.

Die Kundenorientierung bedeutet, den Standpunkt des Kunden einzunehmen. ¹³ Dies geschieht am wirksamsten durch eine Prozessorientierung.

¹¹ Vgl. GAITANIDES/SCHOLZ/VROHLINGS (1994), S. 14.

¹² Die Durchlaufzeit setzt sich aus Bearbeitungszeit, Transferzeit und Liegezeit zusammen. Ein Richtwert ist das Verhältnis von Bearbeitungszeit und der gesamten Durchlaufzeit. Diese Relation sollte 1:10 bis 1:30 betragen. Vgl. GAITANIDES/SCHOLZ/VROHLINGS (1994), S. 15.

¹³ Konsequente Kundenorientierung heisst: "Wichtig ist allein, was der Kunde bereit ist zu bezahlen!", HOPFENBECK (1997), S. 574.

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”Processes are the structure by which an organisation does what is necessary to produce value for its customers." 14

Das Ergebnis des Prozesses wird an der Kundenzufriedenheit gemessen. Die Prozesse in der Fertigung sind jahrelang hinsichtlich ihrer Durchlaufzeiten und Qualität verbessert worden. Die Verbesserungen sind aber nicht von den Kunden, aufgrund schlechter Koordination mit anderen Funktionen, wahrgenommen worden. So kann ein Produkt schneller produziert werden, aber gelangt nicht schneller zum Kunden, da das Bestellwesen nicht reibungslos funktioniert. 15

Funktionale Verbesserungen sind nicht ausreichend, um den gesamten Geschäftsprozess für den Kunden sichtbar zu verbessern. Der Kunde muss von der Prozessverbesserung unmittelbaren Nutzen ziehen können.

Die höchstmögliche Erreichung des Kundennutzens wirkt sich direkt auf das Unternehmensziel, die Gewinnmaximierung, aus. Kundenzufriedenheit bedeutet, die Erreichung von Umsatzwachstum und damit bei anhaltender Kundenzufriedenheit und auf mittelfristige Sicht, die Erhöhung der Kapitalrendite. Diese wiederum findet bei börsennotierten Unternehmen ihren Ausdruck in dem "Shareholder-Value".

2.2 Dimension: Process

Die wesentliche Dimension des Business Process Reengineering ist die Betonung des Prozessgedankens.

"Wir definieren einen Unternehmensprozess als Bündel von Aktivitäten, für das ein oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und das für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt." 16

Geschäftsprozesse sind dabei abteilungsübergreifende Prozesse, die bei dem Kunden beginnen und bei ihm enden. Beispiele sind:

• in der Produktentwicklung: vom Entwurf bis zum Prototyp,

• im Verkauf: von der Kundenanfrage bis zum Kundenauftrag,

• in der Auftragsabwicklung: vom Auftrag bis zur Zahlung,

• im Kundendienst: von der Kundenanfrage bis zur Problemlösung. 17

Die meisten Unternehmen können ihre Aktivitäten in weniger als zwanzig Hauptprozessen zusammenfassen. IBM hat z.B. 18, Ameritech 15, Xerox 14 und Dow Chemical 9 Hauptprozesse identifiziert. ¹⁸ Texas Instruments, ein Unternehmen mit vier Milliarden US$ Umsatz, lässt sich mit sechs Unternehmensprozessen darstellen. 19

Abteilungsübergreifende Prozesse sind horizontal ausgerichtet. Sie laufen quer über die funktional ausgerichteten Organisationseinheiten hinweg. Die

¹⁴ DAVENPORT (1993), S. 7.

¹⁵ DAVENPORT (1993), S. 9.

¹⁶ HAMMER/CHAMPY (1996), S. 52.

¹⁷ vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 154.

¹⁸ DAVENPORT (1993), S. 7.

¹⁹ Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 154.

5

vertikale Sicht der funktionalen Organisation wird durch eine horizontale Blickrichtung ergänzt bzw. ersetzt.

2.2.1 Kern- und Supportprozesse

Die Prozesse können in Kernprozesse und Supportprozesse unterteilt werden. Kernprozesse sind jene Prozesse die direkten Kundennutzen hervorbringen. Der Output dieser Prozesse ist für den Kunden wahrnehmbar und wirkt sich auf die Kundenzufriedenheit aus.

Die Kernprozesse sind zugleich Ausdruck der unternehmensinternen Kompetenz (Know-how, Verfahrenstechniken, Mitarbeiter, Ressourcen, Marktkenntnisse, Marktbeziehungen usw.). Diese Unternehmenskompetenz ist nur sehr schwer oder nicht imitierbar bzw. ersetzbar. Sie wird daher als Kernkompetenz bezeichnet. 20

Entscheidend für den Unternehmenserfolg ist die Bündelung der Kräfte, um möglichst effiziente Kernprozesse zu erhalten. Die Kernprozesse werden aus der Sicht des Kunden entworfen. Die Prozessdefinition und -gestaltung sind zielgerichtet. Das Ziel ist die Erhöhung von Kundennutzen. Als Kernprozesse gelten beispielsweise das "Leistungsangebot definieren" oder der "Auftragsabwicklungsprozess".

Supportprozesse sind Prozesse, die die Kernprozesse unterstützen. Sie können als Hilfsleistungen betrachtet werden, die nicht unmittelbar Kundennutzen stiften. Beispiel hierfür sind "Personal betreuen", "Finanz-Rentabilität und Liquidität sicherstellen" oder "Informationsversorgung sicherstellen". ²¹ Die Kernprozesse stehen im Rahmen von Business Process Reengineering im Fokus für die Neugestaltung, da sie auf den Absatzmarkt ausgerichtet sind.

Die Nachfrager der Supportprozesse sind ausschließlich unternehmensinterne Bereiche. ²² Sie sind Kandidaten für eine Auslagerung (Outsourcing) oder für den Einsatz von Standardsystemen (Make-or-Buy-Entscheidung). Beispielsweise ist die Einführung von betriebswirtschaftlicher Standardsoftware für das Finanzwesen eine typische Entscheidung, um einen Supportprozess effizienter zu gestalten. Dabei wird davon ausgegangen, dass innerhalb der Supportprozesse nur geringe Kernkompetenzen angewendet werden und somit wenig Differenzierungsmöglichkeiten zu Wettbewerbern bestehen.

²⁰ Vgl. STAEHLE (1999), S. 899.

²¹ Vgl. GAITANIDES/SCHOLZ/VROHLINGS (1994), S. 17.

²² Vgl. GAITANIDES/SCHOLZ/VROHLINGS (1994), S. 18.

6

2.2.2 Prozessverbessserung

Die prozessorientierte Leistungserbringung steht im Mittelpunkt des Business Process Reenginering. Sie zeichnet sich durch wesentliche Effizienz-vorteile gegenüber der funktionsorientierten Arbeitsorganisation aus. ²³ Da Schnittstellen reduziert werden, treten Schnittstellenprobleme seltener auf. Typische Schnittstellenprobleme sind: Missverständnisse, Informationsdefizite oder Interessengegensätze. 24

Die Durchlaufzeiten d.h. die Zeit, die benötigt wird, um einen definierten Prozess auszuführen, werden reduziert, indem die Liege- und Wartezeiten, die in der funktionalen Arbeitsorganisation entstehen, minimiert werden können. ²⁵ Eine Synchronisierung der Abläufe und Parallelisierung der Prozesse ist Ziel des Business Prozess Reengineering. ²⁶ Im Zuge der Prozessgestaltung werden unnötige Arbeitsschritte eliminiert. Der Wegfall unproduktiver Prozessschritte verkürzt die Gesamtdurchlaufzeit des Prozesses und erhöht die Effizienz. 27

Das Dreieck Kosten, Zeit und Qualität bestimmt die Leistungsfähigkeit des Prozesses (siehe Abbildung 3, S. 3).

Die Prozessbetrachtung beschränkt sich nicht auf das eigene Unternehmen. Sie wird auf die Zulieferer und auf die Endkunden ausgedehnt, insofern eine Effizienzsteigerung der Prozesse für alle Beteiligten zusätzlichen Nutzen hervorbringt. Die komplette Wertschöpfungskette, d.h. auch die vorgelagerten Prozesse beim Lieferanten und die nachgelagerten Prozesse beim Kunden, werden in das Business Process Reengineering einbezogen. Ziel ist es, wie innerhalb der eigenen Organisation, Schnittstellenprobleme zu reduzieren und durch verbesserte Koordination, die Kosten drastisch zu senken, die Qualität zu erhöhen und die Durchlaufzeiten zu reduzieren. ²⁸ Beispiele hierzu sind Just-in-Time-Produktion, Faktoring und gemeinsame Qualitätszirkel.

Die Prozessverbesserung lässt sich durch die drei folgenden Komponenten Case Worker bzw. Case Team, Standardisierung - Triage und Informationstechnologie erreichen.

2.2.3 Case Worker - Case Team

Die in funktionalen Arbeitsorganisation getrennte Positionen und Aufgaben werden wieder an einem Arbeitsplatz integriert und zusammengefasst. Ein

²³ Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 43.

²⁴ Der Prozess ist der Auftragsbearbeitung ist fehleranfällig, da viele Menschen unabhängig voneinander am gleichen Auftrag arbeiten. Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 42.

²⁵ In der Auftragsbearbeitung gibt es beispielsweise mindestens neun Übergaben, was zu Warteschlangen, Stapeln und Liegezeiten führt. Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 42.

²⁶ So werden die Parallelisierung von Prozesen im Rahmen des Simultaneous Engineering eingefordert. Vgl. THEUVSEN (1997), S. 108.

²⁷ Möglichkeiten der Prozessverbesserungen entlang der Wertschöpfungskette im Zeitwettbewerb Vgl. KLEPZIG/SCHMIDT (1997), S. 64 und 65.

²⁸ Vgl. FERK (1996), S. 68-69.

7

Prozess soll von einem Mitarbeiter von Anfang bis Ende durchgeführt werden. Dieser Mitarbeiter wird Case Worker genannt. ²⁹ Der Case Worker ist für den ganzen Prozess verantwortlich. Er hat die Kompetenz, autonom zu entscheiden, wie er den Prozess durchführt. In der Durchführung des Prozesses bedient sich der Case Worker den funktionalen Mitarbeitern. Damit sollen Abstimmungsprobleme und Konflikte in den Verantwortungsbereichen vermieden werden.

Sind die Prozesse umfangreich und nicht durch eine Person zu bewältigen, tritt an die Stelle des Case Workers das Case Team. Dieses Team ist autonom und organisiert sich selbst. 30

Bei komplexeren Prozessen werden Case Manager eingesetzt. Die Komplexität und Aufgliederung des Prozesses gestattet es nicht, dass ein einziges Case Team die Aufgaben durchführen kann. Vielmehr bedarf es mehrerer Case Teams. Die Case Manager fungieren als Puffer zwischen dem komplexen Unternehmensprozess und dem Kunden. 31

Die Vorteile der integrierten Prozesse leiten sich aus der Eliminierung der Übergabeprozeduren ab. Daraus resultiert die Abnahme von Fehlern, Verzögerungen und Nacharbeiten. Die Prozesse sind in der Regel um bis zu zehnmal schneller als die frühere fragmentierte Prozessdurchführung. ³² Die Verwaltungsgemeinkosten können gesenkt werden, da für Aufsicht und Kontrolle weniger Aufwände anfallen.

Um ein erfolgreiches Case Management durchzuführen sind die folgenden Bedingungen zu erfüllen: die Rolle des Case Managers wird erweitert und mit Macht ausgestattet, um Entscheidungen treffen und Kundenprobleme lösen zu können ³³ , der Zugang zu Informationen aus allen Unternehmensbereichen muß dem Case Manager ermöglicht werden ³⁴ , der Case Manager muß in der Organisationsstruktur zwischen den unterschiedlichen funktionalen Bereichen oder innerhalb der Matrixorganisation angesiedelt werden.

Zur Erfüllung der Aufgaben des Case Workers und des Case Teams sind entsprechend der verantwortungsvollen Aufgabe hohe fachliche und persönlichkeitsbezogene Qualifikationen notwendig. Selbstverantwortliches Handeln, Prozessverständnis, Qualitätsbewusstsein, Kommunikationsfähigkeiten u.a. Anforderungen sind Grundvoraussetzung für die Aufgabenerfüllung. 35

²⁹ Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 72.

³⁰ Zur Teamarbeit vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG (1993), S. 495.

³¹ z.B. ein "Kundenservicerepräsentant" stellt die Schnittstelle zum Kunden für alle Servicefragen dar. Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996) S. 73 und S. 86.

³² Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 74.

³³ Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 75.

³⁴ Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 86.

³⁵ Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 98.

8

Um die Case Worker für die verantwortungsvollen Aufgaben zu gewinnen und auf Dauer zu motivieren, sind Entlohnungs- und Beförderungssysteme aufzubauen.

Kriterien für ein erfolgsabhängiges Vergütungssystem sind die Ergebnisse, die im Sinne des Business Process Reengineering erzielt werden. Die Erhöhung des Kundennutzens ist die Messgröße für die Entlohnung bzw. zusätzliche Vergütung. 36

2.2.4 Standardisierung - Triage

Ergebnis der Prozessanalyse ist die Indentifizierung von Prozessen mit hohem Grad an Standardisierbarkeit. Daneben verbleiben Prozesse, die situationsabhängig durchgeführt werden müssen, da sie nicht standardisierbar sind. Einerseits sollte der größte Teil der Prozesse standardisiert ablaufen, um die Prozesskosten möglichst niedrig zu halten. Andererseits müssen die unterschiedlichen Anforderungen des Marktes berücksichtigt werden. Die Kunden verlangen unterschiedliche Produktvarianten. Die neuen Prozesse müssen die Größenvorteile, wie sie bei der Massenproduktion erzielt werden ("economie of scale"), realisieren und gleichzeitig eine Variantenvielfalt bieten. 37

Es findet eine Zuordnung der Prozesse zu Prozessvarianten statt. Damit werden neben einem standardisierten Vorgehen, Abweichungen Raum gelassen. Die Kontrolle über Qualität, Durchlaufzeit und Kosten können besser gesteuert werden. Diese Vorteile werden durch das Konzept der Triage ³⁸ genutzt.

Die auszuführenden Prozesse werden bewertet. Die Normalfälle können standardisiert durch die Case Worker ausgeführt werden. Besonders komplexe Fälle werden aus dem Routinevorgang herausgenommen und an die Spezialisten weitergeleitet. Die Unterscheidungskriterien für die Einstufung der Prozesse können Komplexität, Kunden, Auftragsvolumen, Risiko u.a. sein.

Die Vorteile des Prinzips der Fallunterscheidung sind die effiziente Leistungserbringung (schneller Durchlauf, hohe Qualität, niedrige Kosten) bei den einfachen Fällen bzw. bei den Routineaufgaben. Folglich sind die Anzahl von schwierigen Fällen, die von Spezialisten ausgeführt werden müssen, möglichst gering zu halten. Der Effekt ist die Vorhaltung von einer geringen Anzahl von Spezialisten für die Spezialfälle bei einer relativ großen Anzahl von Case Workern für die Routinefälle.

³⁶ Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 100-101.

³⁷ Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 77.

³⁸ Triage: "...ein Ansatz zur Bestimmung derjenigen Variante, die sich am besten für eine gegebene Situation eignet". HAMMER/CHAMPY (1996), S. 77. Ein Beispiel ist die Prozessaufteilung der Immobilienfinanzierung nach der Höhe des Darlehens in Verbindung mit der Quote der Beleihung von Sicherheiten in drei Prozessvarianten, die jeweils 75%, 15% und 10% der Fälle abdecken. Vgl. SCHMIDT (1995) S. 71.

9

2.2.5 Rolle der Informationstechnologie

Business Process Reengineering ist erst möglich geworden durch die Fortschritte der Informationstechnologie (IT). Letztere spielt eine tragende Rolle in der Konzeptualisierung und der Umsetzung der Unternehmensprozesse. Ein effizientes Prozessmanagement stützt sich auf eine unternehmensweit verfügbare Datenbasis und auf DV-Systeme, die die Abläufe unterstützen. Business Process Reengineering bedeutet, die Informationstechnologie für Innovationen einzusetzen. Die Frage ist zu stellen, was können wir mit der Technologie neues tun? ³⁹ Eine Computerisierung bestehender Prozesse im Sinne einer Automatisierung bringt keine wesentlichen Verbesserungen. ⁴⁰ Einige Beispiele verdeutlichen die Gestaltungsmöglichkeiten der Arbeitswelt durch die moderne Informationstechnologie. Die Datenbanktechnologie ermöglicht den Prozessbeteiligten gleichzeitig dieselben Informationen zu nutzen. Dadurch befreit sie einen Prozess von den Einschränkungen einer künstlichen Abfolge von Tätigkeiten. ⁴¹ Ebenso können Schnittstellenprobleme durch gemeinsam genutzte Daten verringert werden.

Eine funktionsübergreifende Integration der Arbeitsabläufe wird ermöglicht. Informationsflüsse werden durch elektronische Mailsysteme innerhalb und ausserhalb des Unternehmens beschleunigt. Eine Dezentralisierung durch Arbeitsplätze an beliebigen Orten kann mit einer Zentralisierung einhergehen. ⁴² Außendienstmitarbeiter können dezentral arbeiten, bleiben aber elektronisch mit der Zentrale verbunden.

Virtuelle Teams können unabhängig von der jeweiligen Lokation der Teammitglieder gebildet werden. Groupware und vernetzte Systeme erlauben die permanente Kommunikation untereinander. Die Effizienz der Teamarbeit wird dadurch erheblich verbessert.

Der Zugriff auf Expertenwissen durch Expertensysteme erweitern das Beratungsspektrum des Case Workern. Expertensysteme assistieren ihm bei seiner Entscheidungsfindung. 43

Die Case Worker sind mit weitreichenden Entscheidungsbefugnissen ausgestattet, um schneller auf Marktanforderungen reagieren zu können. Durch Analyse- und Modellbildungssysteme können Entscheidungen rascher getroffen und Probleme unmittelbar gelöst werden. 44

³⁹ Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 114.

⁴⁰ Bei IBM Credit hätte eine Computerisierung der bestehenden Prozesse etwa 10 Prozent Verbesserung bedeutet. Eine 90 prozentige Verbesserung wurde durch das Business Reengineering des Prozesses erreicht. Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 113.

⁴¹ Eine Sachbearbeitung kann die Prämie eines Versicherungsnehmers ausrechnen, während gleichzeitig eine andere Sachbearbeiterin die Bonitätsprüfung vornimmt. Beide nutzen zur gleichen Zeit denselben Datensatz des Kunden. Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 123.

⁴² Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 124.

⁴³ Mit Hilfe eines Expertensystems in einem Chemieunternehmen können z.B. Kundendienstberater auch alternative Produkte anbieten, die vorher nur von den allerbesten Vertretern angeboten werden konnten. Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 124.

⁴⁴ Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 127.

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2.3 Dimension: Reengineering

Die Dimension "Reengineering" prägt das gesamte Vorgehen des Business Process Reengineering. Zu Beginn wird die Unternehmensstragie in Frage gestellt. Es wird überprüft, ob das richtige getan wird. ⁴⁵ Das Neugestalten (Reengineering) kann sich auf die Unternehmensziele, die am Markt angebotenen Produkte und Dienstleistungen, die Unternehmensprozesse sowie auf die Aufbau- und Ablauforganisation erstrecken. Reengineering bedeutet die radikale Umgestaltung der Unternehmensorganisation und der Unternehmensprozesse. Die Unternehmensstrukturen werden aufgebrochen und die Abläufe werden erneuert. Die Unternehmsorganisation wird einer tiefgreifenden prozessorientierten Reorganisation unterzogen. 46

Die Erneuerung im Sinne des Reengineering kann einen radikalen Bruch mit der Vergangenheit bedeuten. Das Unternehmen kann gänzlich neu aufgebaut werden. "Verbesserungen um Größenordnungen verlangen die Zerstörung des Alten und den Aufbau von etwas Neuem". ⁴⁷ Die grundlegende Veränderung der Organisationsstruktur ist Teil des radikalen Anspruchs des Business Process Reengineering-Konzepts.

Der Begriff "Engineering" weist darauf hin, dass "ingenieurmäßige" Methoden und Verfahrensweisen in der Neugestaltung der Prozese angewendet werden können. Auf der operativen Ebene werden quantitativ messbare und operationalsierbare Input - und Outputgrößen benötigt, um ein verbessertes Prozessdesign zu erstellen.

Nicht eine Rationalisierung der Geschäftsprozesse im Sinne "schneller, besser, billiger" ist das Ziel des Business Process Reengineering. Es gilt vielmehr, eine Neuausrichtung (Reengineering) der Geschäftstätigkeit vorzunehmen, damit das Unternehmen befähigt wird, nachhaltige Wettbewerbs-vorteile gegenüber den Konkurrenten aufzubauen und zu sichern. 48

3 Abgrenzung des Business Process Reengineering

3.1 Business Reengineering

Unter Business Reengineering versteht man das grundsätzliche Überdenken des Geschäftszwecks eines Unternehmens. Kernstück des Business Reengineering ist das diskontinuierliche Denken. Die Regeln und fundamentalen Annahmen der gegenwärtigen Geschäftstätigkeit werden radikal in Frage gestellt ⁴⁹ . Ein Neuentwurf der wesentlichen Unternehmensziele, um substanzielle ökonomische Verbesserungen zu erzielen, wird angestrebt. Dabei wird bei "Zero" ⁵⁰ d.h. auf der grünen Wiese begonnen ("white paper appro-

⁴⁵ Vgl.SCHMIDT (1996), S. 67.

⁴⁶ Vgl. GAITANIDES/SCHOLZ/VROHLINGS (1994), S. 4.

⁴⁷ HAMMER/CHAMPY (1996), S. 50.

⁴⁸ Ziele der Neuausrichtung am Beispiel eines Catering-Unternehmens, vgl. OSTERLOH/FROST (1997), S. 97.

⁴⁹ Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 13.

⁵⁰ Vgl. "Zero-Base Budgeting" auch hier wird bei "Zero" begonnen d.h. alle bisherigen Annahmen werden beiseite geschoben und die Budgetierung beginnt von Grund auf neu.

11

ach"). Business Reengineering löst eine organisatorische Revolution aus, damit die gewünschte Quantensprünge erzielt werden können. Eine prinzipielle Neugestaltung des Unternehmens und seiner Geschäftsprozesses wird zum Programm.

Beim Business Process Reengineering bleibt zum Unterschied zum Business Reengineering die Neugestaltung auf die Unternehmensprozesse beschränkt. Das Geschäftsziel und das Waren- und Leistungsprogramm werden im Grundsatz nicht verändert.

3.2 Total Quality Management

Die Basis des Total Quality Management ist kontinuierliche Prozessverbesserung. Ziel ist eine Qualitätserhöhung der Geschäftsprozesse. Die Qualität misst sich dabei an der Kundenzufriedenheit. Eine wesentliche Maßnahme innerhalb eines Total Quality Management-Programmes ist die Schulung der Mitarbeiter, um das Qulitätsbewußtsein unternehmensweit zu erhöhen. Ziele der Qualifizierung sind die Vermeidung von Fehlern (Null-Fehler-Prinzip), die verbesserte Kommunikation der Mitarbeiter untereinander und hinsichtlich den Lieferanten bzw. Kunden und die Erhöhung der Eigenverantwortung. 51

Ein weiterer Grundgedanke ist die Verbesserung der Kunden- und der Lieferantenbeziehungen. Beide werden in den Total Quality Management-Prozess miteinbezogen. Total Quality Management bringt inkrementelle Verbesserungen, die kontinuierlich angestrebt werden, hervor. Das Prinzip der ständigen Verbesserung und Kontiniutät durch kleine Schritte - in Japan als "Kaizen" bezeichnet - herrscht vor. 52

Die Gemeinsamkeit zum Business Process Reengineering liegt also darin, dass beide Konzepte prozessorientiert sind und den Kunden in den Mittelpunkt stellen. ⁵³ Ein Qualitätssicherungssystem ist ein Baustein des Total Quality Management und wird auf die Prozesse angewendet. ⁵⁴ Der Unterschied des Total Quality Management zum Business Process Reengineering liegt in der Zielvorgabe und in der Vorgehensweise. Business Process Reengineering will durch die radikale Neugestaltung von Prozessen Quantensprünge erreichen. Total Quality Management möchte langfristig in kleinen Schritten eine Verbesserung der Unternehmensprozesse erreichen. ⁵⁵ Der Schwerpunkt liegt auf der Prozessverbesserung durch die Erhöhung von Effizienz und Effektivität. Das Ziel besteht darin, die gleiche Arbeit wie bisher zu erledigen, nur eben auf einer höheren Qualitätsstufe. ⁵⁶ Dabei werden bestehende Strukturen und Abläufe nicht in Frage gestellt.

Im Business Reengineering wird die Frage gestellt: "Wenn ich dieses Unternehmen heute mit meinem Wissen und beim gegenwärtigen Stand der Technik neu gründen müßte, wie würde es dann aussehen?" HAMMER/CHAMPY (1996), S. 47.

⁵¹ Vgl. HOPFENBECK (1997), S.572-573.

⁵² Vgl. HOPFENBECK (1997), S.572.

⁵³ HAMMER/STANTON, 1995, S. 133.

⁵⁴ ISO 9001 bis 9004-Zertifizierungen werden nach bestandenen Audits vergeben. Vgl. SCHMIDT (1995), S. 347.

⁵⁵ Vgl. HAMMER/STANTON (1995), S. 133.

⁵⁶ Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 69.

12

Business Process Reengineering hingegen schließt die Neugestaltung der Ablauf- und Aufbaustrukturen in den Umgestaltungsprozess mit ein. Jeder neu zu gestaltende Prozess sollte mehrere organisatorische Grenzen überschreiten, damit eine spürbare Veränderung eintritt. ⁵⁷ Der Ansatz des Business Process Reengineering ist "top-down", während der Total Quality Management ein "bottom-up" Ansatz ist. Business Process Reengineering wird im Rahmen der strategischen Planung von der Unternehmensleitung initialisiert. In der Konzeptionsphase werden die Mitarbeiter nicht einbezogen. Total Quality Management setzt dagegen frühzeitig bei den Mitarbeitern ein.

Im Total Quality Management werden die bestehenden Prozesse einer detaillierten Analyse unterzogen, bei Business Process Reengineering reicht es aus, die Kernprozesse zu verstehen. 58

Business Reengineering unterscheidet sich von der Qualitätsbewegung auch dadurch, dass ein anderer Ansatz in bezug auf das Management des Wandels (Change Management) benötigt wird. 59

3.3 Lean Management

Lean Management wurde 1990 durch die MIT-Studie von Womack/Jones/ Roos ins Leben gerufen. ⁶⁰ Das Ziel des Lean Management ist die Produktivität signifikant anzuheben. ⁶¹ Die Unternehmensorganisation ist flach d.h. sie verfügt über weniger Hierarchiestufen und kurze Entscheidungswege. Die Mitarbeiter arbeiten in Teams und organisieren sich weitgehend selbst. 62

Projekt-Management ist ein integrativer Bestandteil des Lean Management. Die Projektleiter verfügen über ausreichende Macht, um eine hierarchieübergreifende, wirkungsvolle Zusammenarbeit zu ermöglichen. ⁶³ Durch die Konzentration auf Kernkompetenzen ⁶⁴ werden eine höhere Qualität und eine kostengünstigere Fertigung erzielt. Leistungen, die extern bei gleicher Qualität kostengünstiger erbracht werden können, werden fremdvergeben (Outsourcing). Die Funktionsbereiche werden an den Marktanforderungen und den Kundenwünschen ausgerichtet. Die produktorientierte Parallelisierung der gesamten Wertschöpfungskette reduziert Schnittstellen

⁵⁷ Vgl. HAMMER/STANTON (1995), S. 40.

⁵⁸ Vgl. HAMMER/STANTON (1995), S. 43.

⁵⁹ Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 69.

⁶⁰ Vgl. THEUVSEN (1997), S. 103.

⁶¹ "Lean" drückt sich aus in der Reduzierung von Personal, von Produktionsfläche, von Zeit für eine Produktneuentwicklung usw. Die schlanke Produktion wurde in der Autoindustrie bei Toyota vorgeführt. In den japanischen Werken lag die Produktivität (Std./Auto) bei 17, während sie in amerikanischen Werken bei 25 und in europäischen bei 36 lag. Vgl. HOPFENBECK (1997), S. 561.

⁶² In den japanischen Werken arbeiteten 69 in Teams, während es in amerikanischen 17 und europäischen 0,6 waren. Vgl. HOPFENBECK (1997), S. 561.

⁶³ Vgl. SCHMIDT (1995), S. 357.

⁶⁴ Kernkompetenz ist die Bündelung von Fähigkeiten und Technologien mit dem Ziel, erkennbaren Kundennutzen zu schaffen. Vgl. HOPFENBECK (1997), S. 561-562.

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und Fehlerwahrscheinlichkeit. Kunden- und Lieferanten ⁶⁵ werden in die Gestaltung der Geschäftsprozesse mit einbezogen. ⁶⁶ Teilstrategien des Lean Management sind: Standardisierung von Produktionsprozessen, effizienter Betriebsmitteleinsatz, Minimierung von Lagerbeständen, kontinuierlicher Verbesserungsprozess ⁶⁷ , Prozessorientierung und Mitarbeiterqualifikation. Der Mitarbeiter wird als wesentlicher Träger des Lean Management gesehen. Durch die Schaffung von Teamarbeit (z.B. Fertigungsinseln, teilautonome Arbeitsgruppen) ⁶⁸ mit weitreichenden Entscheidungsbefugnissen wird die Motivation der Mitarbeiter gesteigert und die Effizienz der Produktion erhöht. 69

Der wesentliche Unterschied des Lean Management zum Business Process Reengineering ist der Fokus des Lean Management auf den physischen Produktionsprozess. Business Process Reengineering wird auf alle Unternehmensprozesse unabhängig von der physischen Wertschöpfung angewendet. Des weiteren stellt Business Process Reengineering die Unternehmensstrukturen grundsätzlich in Frage. Lean Management dagegen zieht nur eine Veränderung im Hinblick auf eine Produktorientierung in Betracht. Diese Umgestaltung nimmt prinzipiell nicht die radikale Form der Neugestaltung der Unternehmensstrukturen ein.

Gemeinsam sind Lean Management und Business Process Reengineering die Prozess- und Kundenorientierung und die starke Einbindung der Mitarbeiter in den Leistungserbringungsprozess. Beide Konzepte sind geprägt von einem integrativen Ansatz, der alle wesentlichen Bereiche (Organisation, Prozessoptimierung, Mitarbeiterqualifikation) umfasst und Maßnahmen formuliert, die kurz-, mittel- und langfristig wirken (strategisch, taktisch, operative Zieldefinitionen). Aus organisatorischer Sicht unterscheiden sich beide Ansätze nur graduell. Sie sind Spielarten derselben Organisationsphilosophie, die unter dem Begriff "marktgesteuerte Dezentralisation" zusammengefasst werden können. ⁷⁰ Beide Ansätze ergänzen sich, da Business

⁶⁵ Lieferanten wurden bei Toyota in den Produktentwicklungsprozess mit einbezogen, aber Toyota integrierte sie nicht vertikal in die Wertschöpfungskette, um Transaktionskosten zu minimieren. Anstelle der Integration wurden "Just-In-Time"-Systeme eingeführt. Vgl. CLARKE/CLEGG (1999), S. 246.

⁶⁶ Vgl. HOPFENBECK (1997) S. 562.

⁶⁷ Die Konzepte des Total Quality Managements sind Bestandteil des Lean Management.

⁶⁸ Oft zitierte Beispiele für in die Praxis umgesetzte Reorganisationsprozesse bzw. arbeits-organisatorische Experimente sind die Fertigung bei Volvo und General Foods Corp. in Kansas in den 70er Jahren. General Foods übertrug alle Produktionsarbeiten auf Arbeitsteams mit 7 bis 14 Mitgliedern. Die Teams kamen ohne Vorgesetzten (Meister) aus. Vgl. STAEHLE (1999), S. 723. Bei Volvo wurde 1973 die Produktion von der Fließband hin zum Arbeitsgruppensystem umstrukturiert. Die selbststeuernde Gruppen setzen sich aus 15-25 Arbeitern zusammen. Sie übernehmen jeweils eine zusammenhängende Arbeitsaufgabe. Dabei übernimmt die Gruppe Verantwortung für Materialversorgung, Qualitätskontrolle und Instandhaltung. Vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG (1993), S. 495. Die Intensität der Leistungsverflechtung innerhalb eines Fertigungsbereiches nimmt zu (Fertigungssegmentierung). Vgl. THEUVSEN (1997), S. 106.

⁶⁹ Ein Hinweis dafür ist die Anzahl der Verbesserungsvorschläge, die Mitarbeiter unterbreiten. Die Anzahl pro Mitarbeiter beträgt in japanischen Werken 62, in amerikanischen und europäischen dagegen 0,4. Vgl. HOPFENBECK (1997) S. 561.

⁷⁰ Vgl. THEUVSEN (1997), S. 112. Nach Theuvsen ist Lean Management im Vergleich zu Business Reengineering das breiter angelegte Managementkonzept, da es in allen Unter-

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Process Reengineering den Fokus auf die Geschäftsprozesse, Lean Management den Fokus auf die physische Wertschöpfung (Fertigung) legt.

3.4 Geschäftsprozessoptimierung

Die automatische Prozesssteuerung in der Fertigung ist Vorbild für eine DV-technische Implementierung von typischen Geschäftsvorfällen. Dabei werden die Geschäftsvorfälle soweit wie möglich durch standardisierte Prozesselemente elektronisch bearbeitet. ⁷¹ Da die Prozesselemente in verschiedenen Geschäftsprozessen vorkommen, können sie wiederverwendet werden.

Die Ziele der Prozessoptimierung beziehen sich allgemein auf umsatz- und kostenorientierte Aspekte. So stehen beispielsweise die Maximnierung des Auftragsdurchsatzes oder die Minimierung der Kapitalbindung im Vorder-grund. Die Prozesse werden mit Hilfe von Datenmodellen beschrieben. Die rechnergestütze Ablaufsteuerung setzt auf dem Datenmodell auf. Die Sachbearbeiter erhalten die Aufgaben, die sie zu erledigen haben, auf elektronischem Weg zugewiesen (Workflow-Systeme). ⁷² Dadurch sind die Verant-wortlichkeiten klar geregelt. Die Schnittstellen, die Warte- und Liegezeiten werden reduziert.

Die funktionalen Strukturen im Unternehmen bleiben weitgehend erhalten. Die abteilungsübergreifende Steuerung der Prozesse wird jedoch durch den Einsatz von DV-Systemen erreicht. Die Vorteile sind der Abbau von Schnittstellen und die automatische Übernahme der Arbeitsverteilung. ⁷³ Für die Geschäftsprozesse wie z.B. "Materialbeschaffung" oder "Auftragsabwicklung" werden in zunehmendem Maße Module betriebswirtschaftlicher Standardsoftware eingesetzt. ⁷⁴ Die betriebswirtschaftliche Standardsoftware ⁷⁵ stellt den Unternehmen Funktionalität für eine umfassende Unterstützung ihrer Geschäftsprozesse zur Verfügung. Allerdings sind die Module nach Funktionen bzw. nach Funktionalbereichen eines Unternehmens aufgebaut. Eine Applikationssteuerung, die den Benutzer aktiv durch die Geschäftsprozesse führt, wird durch Workflow Management Systeme erreicht. Damit sollen der Strukturbruch zwischen funktionsorientierten Softwaremodulen und prozessorientierter Ablauforganisation überwunden werden. 76

nehmensaktivitäten und -bereichen zur Anwendung kommen kann. Vgl. THEUVSEN (1997), S. 113.

⁷¹ Vgl. STAEHLE (1999), S. 750.

⁷² Vgl. GAITANIDES/SCHOLZ/VROHLINGS (1994), S. 4.

⁷³ Vgl. GAITANIDES/SCHOLZ/VROHLINGS (1994), S. 4.

⁷⁴ Die Frage, ob betriebswirtschaftliche Standardsoftware die unternehmensspezifische Anforderungen erfüllen kann oder ob die Unternehmensprozesse, die letztlich die Kernkompetenzen des Unternehmens darstellen, von spezifischen, selbstentwickelten DV-Anwendungen abgedeckt werden müssen, wird gegenwärtig in der Fachwelt lebhaft diskutiert (Make-or-Buy?). Wobei die Tendenz deutlich für die betriebswirtschaftliche Standardsoftware (Enterprise Resource Planning - ERP) zu erkennen ist.

⁷⁵ Enterprise Resource Planning (ERP)-Systeme wie SAP R/3, Oracle Applications, Peoplesoft oder Baan bilden die wesentlichen betriebswirtschaftlichen Prozesse informationstechnisch ab.

⁷⁶ Vgl. BECKER/VOGLER/ÖSTERLE (1998), S. 318. Eine Orientierung an globale Märk- te findet gegenwärtig durch die Einbindung von ERP-Systemen in E-Business-Konzepte

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Im Gegensatz zur Neugestaltung der Prozesse ⁷⁷ lassen sich durch Prozess-Rationalisierung nur marginale Veränderungen erreichen. Die Eliminierung von Engpässen und Ineffizienzen steht bei der Prozessoptimierung im Vor-dergrund. Die Business Vision fehlt. Prozessoptimierung ist demnach kein Process Reengineering bzw. kein Process Innovation. Zu Process Innovation gehören eine Prozess Vision und eine Business Strategie. ⁷⁸ Die Methoden der Geschäftsprozessoptimierung können in der Phase der Prozessdefinition innerhalb des Business Process Reengineering angewendet werden. ⁷⁹ Die Geschäftsprozessoptimierung kann ein Teil des Business Process Reengineering sein. Sie ist aber kein notwendiger Bestandteil. 80

4 Vorgehensweise des Business Process Reengineering

Business Process Reengineering ist eine Strategie, die das Unternehmen anwendet. Die konkrete Umsetzung des Business Process Reengineering ist dabei unternehmensspezifisch zu entwerfen und durchzuführen. Dabei sind Einfallsreichtum und Kreativität gefragt. Grundsätzlich muss sich der Prozess des Reengineering auf die Unternehmensprozesse und nicht auf Funktionen beziehen. Es gibt keine allgemeingültigen Rezepte. Alle Verfahrenstechniken sind richtig, solange sie sich auf die Umgestaltung der Prozesse beziehen und sie funktionieren, d.h. das Projekt letztlich erfolgreich ist. ⁸¹ Unternehmensberater stellen eine Vielzahl von Instrumenten, Techniken, Methoden und Verfahren zur Unterstützung des Business Process Reengineering zur Verfügung. ⁸² Die wesentlichen Voraussetzungen und flankierenden Maßnahmen eines erfolgreichen Business Process Reengineering-Projektes lassen sich zusammenfassend darstellen. Die prinzipielle Vorgehensweise lässt sich an Hand der Konzepte von Hammer und Davenport entwickeln. Sie werden in diesem Kapitel vorgestellt und diskutiert. 83

statt "Durch den Weg zum E-Business und die virtuelle Öffnung der Unternehmungsmauern ergeben sich weitere Kommunikationsbeziehungen, die durch betriebliche Informationssysteme unterstützt werden müssen". SCHEER/HABERMANN (1999), S.8.

⁷⁷ Davenport spricht in diesem Zusammenhang von "Process Innovation".

⁷⁸ Vgl. DAVENPORT (1993), S. 119

⁷⁹ Davenport schließt in seinem Vorgehensmodell die Phase "Prozessanalyse" ein, während Hammer eine detaillierte Prozessanalyse ablehnt (siehe Punkt 4.2.2.1 bzw. 4.2.1.1). Da-venport diskutiert in diesem Zusammenhang den Beitrag den "Information Engineering" für eine Process Innovation geleistet hat und kommt zu dem Schluss, dass diese Methode eher Prozessoptimierung (process improvement) hervorbringt als Process Innovation. Vgl. DAVENPORT (1993), S. 148.

⁸⁰ Die bestehenden Prozesse werden einer Schwachstellenanalyse unterzogen. Ergebnis ist die Identifizierung von Optimierungspotenzial. Die Optimierungsmaßnahmen sind DVtechnischer als auch organisatorischer Art (z.B. die Eingliederung der Zulieferer in die Wertschöpfungskette). Vgl. Praxisbeispiel Kfz-Industrie in MAIER/LAIB (1997), S. 110-117.

⁸¹ Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 203

⁸² So werden 15 Methoden und Ansätze zum Business Process Reengineering von Beratungshäusern und Forschungsinstituten von dem Kompetenzzentrum "Prozessentwicklung" des Forschungsprogrammes "Informationsmanagement Hochschule St. Gallen" aufgezeigt. Vgl. HESS/BRECHT (1995).

⁸³ Etwa 80% aller Business Process Reengineering-Projekte laufen nach mehr oder weniger gleichem Vorgehensmodell bzw. Metamodell ab. Vgl. SCHNETZER (1998), S. 36.

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4.1 Voraussetzungen für Business Process Reengineering

Die Geschäftsleitung benötigt eine klare Vision, um ein Business Process Reengineering-Projekt zu initialisieren. Die Vision sollte ohne Verzögerung den Mitarbeitern kommuniziert werden. Dabei sind die Gründe für die Notwendigkeit des Redesigns der Unternehmensprozesse und die Wege, wie eine Verbesserung der Unternehmenssituation zu erreichen ist, aufzuzeigen. 84

In der Vision stehen operative Aspekte im Mittelpunkt. Konkrete Zielvorgaben sind zusammen mit deren Bewertungsgrößen zu formulieren. Die Vision muss aufzeigen, inwiefern die neuen Prozesse tatsächlich die Wettbewerbssituation in der Branche entscheidend verbessern können. 85

Kreativität wird vorausgesetzt. Es gilt, die richtigen Fragen zu stellen, traditionelle Annahmen kritisch zu hinterfragen und die technologischen Möglichkeiten für die Prozessneugestaltung richtig zu bewerten. Um eine Neugestaltung der Prozesse, die nachhaltig angelegt ist und Verbesserungen signifikanter Größenordnung hervorbringen soll, müssen neue Wege gegangen werden. Diese Wege zu finden, verlangt kreatives Handeln. Da die Durchführung eines Prozesses von möglichst wenig Personen geleistet werden soll, um Schnittstellenprobleme zu vermeiden, sind folgende Fragen hilfreich: Wie würde der Case-Manger vorgehen, wenn er einen Unternehmensprozess alleine durchführen würde? Welche Unterstützung in Form von Informationen, Technologie und anderen Mitteln müssen ihm zur Verfügung gestellt werden? 86

Annahmen müssen in Frage gestellt werden. Beispielsweise kann eine Versicherung eine Zahlung an den Versicherten leisten, ohne davor die Schuldfrage geklärt zu haben. Das Ergebnis ist ein schnellerer und strafferer Prozess, der dem Kunden nutzt und die Versicherung letztlich entlastet. ⁸⁷ Die dritte Kreativitätstechnik basiert auf der Nutzung der Informationstechnik. Die rasante Entwicklung in der Informations- und Kommunikationstechnologie bringt in immer kürzer werdenen zeitlichen Abständen neue Möglichkeiten hervor, die für die kontinuierlichen Verbesserungen bis zur revolutionären Neugestaltung von Prozessen genutzt werden können. 88

⁸⁴ Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 197.

⁸⁵ Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 200.

⁸⁶ Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 186.

⁸⁷ Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 187.

⁸⁸ Kontinuierliche Verbesserungen bestehen z.B. in der täglichen Büroarbeit durch Textverarbeitung, elekronischen Mailsystemen u.a. Revolutionen haben mit Internet und elektronischem Handel in spezifischen Branchen tatsächlich stattgefunden z.B. Reise- , Hotel- , Ticketbuchungen online, Online-Brokerage im Investmentbanking, Bücher und CD-Verkauf online, PC Konfiguration und Verkauf online u.v.m. Vgl. die Ausführungen in Punkt 4.1.2.1.

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4.1.1 Identifizierung und Bewertung der Geschäftsprozesse

In einem ersten Schritt müssen die Geschäftsprozesse des Unternehmens identifiziert werden. Davenport schlägt vor eine "Prozesslandkarte" des Unternehmens zu erstellen. 89

Die Definition von Prozessen ist eine kreative und konstruktive Aufgabe. Eine Ausgrenzung von Geschäftsprozessen kann durch Ausdifferenzierung von Problemen, Zielbildung und Entscheidungsfeldbildung erfolgen. ⁹⁰ Der auslösende Faktor kann ein noch unspezifiziertes Problem sein. Durch Ausdifferenzierung von Problemen können Prozesse ausgegrenzt werden. Besteht in der Auftragsabwicklung ein Problem, so können z.B. folgende Fragen gestellt werden: Besteht ein Kosten-, Mengen oder Qualitätsproblem? Bei welchen Produkten ist dies der Fall? Bei welchen Funktionen treten die Schwierigkeiten auf?

Aus den Ergebnissen des Problemfindungsprozesses werden die Erfüllungsinhalte der Prozesse abgeleitet.

Bei der Prozessausgrenzung durch Zielbildung liegt bereits eine konkrete Zielbeschreibung wie z.B. "Verringerung der Durchlaufzeiten in der Auftragsabwicklung" vor. Die betreffenden Prozesse können ausgegrenzt werden.

Im Rahmen der Ausgrenzung durch Entscheidungsfeldbildung führt die Suche nach Alternativen zu den existierenden Erfüllungsinhalten von Prozessen zu innovativen Lösungen, die eine Neugestaltung der Geschäftsprozesse einleiten können.

Die Identifizierung der Geschäftsprozesse für das Reengineering ist eine heuristische Aufgabe und ist weniger ingenieurmäßig oder analytisch zu betreiben. Ein gewisser Grad an subjektivem Problemempfinden wird vorausgesetzt.

Sind die Geschäftsprozesse bekannt, werden die Geschäftsprozesse ausgewählt, die einem Redesign unterzogen werden sollen. Hier ist es bedeutend, die Prozesse auszuwählen, deren Neugestaltung den größten Nutzen für das Unternehmen hervorbringt. Zu berücksichtigen sind dabei die Fragen der Machbarkeit, der Umgestaltung hinsichtlich Kosten, Ressourcenverfügbarkeit und Anwendbarkeit technologischer Innovationen. Die identifizierten Geschäfts- bzw. Kernprozesse können mit Hilfe einer ABC-Analyse bewertet werden. Durch die Gewichtung der Prozesse nach den Kriterien wie z.B. Strategie, Kunden, Kosten, Zeit und Komplexität werden die Schwerpunkte sichtbar, die durch das Redesign der Prozesse verbessert werden sollen. Die gesamte Bewertung durch die ABC-Analyse ergibt eine genaue Priorisierung der Geschäftsprozesse in Bezug zu deren vorhandenen Verbesserungspotentialen. 91

⁸⁹ Vgl. DAVENPORT (1993), S. 27.

⁹⁰ Vgl. GAINTANIDES (1983), S. 64-75.

⁹¹ Die Indentifizierung der Geschäftsprozesse bei einem Finanzdienstleister wurde mit Hilfe der ABC-Analyse und den Beurteilungskriterien: Strategie, Kunden, Kosten, Zeit und Komplexität erfolgreich durchgeführt. Vgl. PETERS/SCHMIDT (1998), S.353-354.

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4.1.2 Anwendung der Informationstechnologie

Die Informationstechnologie (IT) wird in einem Business Process Reengineering-Projekt im doppelten Sinne genutzt.

Zum einen ist die moderne IT ein wesentlicher Träger jedes Reengineering Prozesses. Sie ermöglicht die Process Innovation (IT als "Enabler"), in dem Sinne, dass Geschäftsprozesse tatsächlich neu gestaltet werden können. Ziel des Einsatzes der IT ist nicht die Prozesse zu optimieren, sondern diese um signifikante Größenordnungen zu verbessern d.h. sie auf eine höhere Stufe zu heben. IT erhält damit eine Hebelwirkung, die es gilt wahrzunehmen und umzusetzen. ⁹² Der Einsatz der IT zur Unterstützung herkömmlicher Unternehmensprozesse ist der falsche Ansatz. Damit kann Business Process Reengineering sogar verhindert werden, da alte Denkweisen und Verhaltensmuster verstärkt werden und keine Neugestaltung erfolgt. ⁹³ Der Einsatz der Internet-Technologie ermöglicht Anwendungen, die ein hohes Maß an Effektivität und Effizienz ausweisen und den bisherigen Lösungen deutlich überlegen sind. Um diese Chancen im Sinne des Business Process Reengineering zu nutzen, d.h. Quantensprünge in Kosten, Durchlaufzeit und Qualität der Prozesse zu erreichen, bedarf es eines klaren Konzeptes für die Anwendungen der neuen Technologien. Unternehmen, die die neuen Technologien frühzeitig einsetzen, können Wettbewerbsvorteile erzielen und zum Marktführer aufsteigen. 94

Zum anderen stellt die IT Modellierungswerkzeuge zur Verfügung, die den Reengineering Prozess selbst unterstützen.

4.1.2.1 Informationstechnologie als Innovationsmotor

Betrachtet man die Wirkungsweisen der IT hinsichtlich der Neugestaltung der Geschäftsprozesse, so lassen sich neun Dimensionen ausdifferenzieren: ⁹⁵ 1. Automatisierung von Prozessen

Durch die Automatisierung von Prozessen werden die Mitarbeiter von manuellen Tätigkeiten befreit. In der Fertigung werden beispielsweise Roboter eingesetzt. Im Dienstleistungsbereich werden Prozesse beispielsweise durch Dokumentenmanagement-Systeme und Workflow-Systeme teilautomatisiert. Call Center sind mit "Automated Call Distributors" (ACD) bzw. "Computer Telephony Integration" (CTI), die Anrufer automatisch mit den freien Auskunftsplätzen verbinden, ausgestattet. 2. Informationsbereitstellung

⁹² Vgl. DAVENPORT (1993), S. 66.

⁹³ Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 112. In Studien, die in USA in Industrieunternehmen durchgeführt wurden, konnte kein signifikanter Produktivitätsgewinn durch ein hohe Investionen in der IT nachgewiesen werden. Vgl. DAVENPORT (1993) S. 40-44.

⁹⁴ Unternehmen, die das Internet frühzeitig als wesentlichen Vertriebskanal benutzt und dadurch eine hohe Marktdurchdringung erreicht haben, sind z.B. Dell Computer, Cisco und Amazon.

⁹⁵ Vgl. DAVENPORT (1993), S. 50-55.

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Die prozessrelevanten Informationen (Input- , Output-Größen) werden angezeigt. Die Mitarbeiter können den Prozess entsprechend der Zielvorgabe optimalisieren. 3. Steuerung des Prozessablaufs

Sequentielle Prozessschritte können durch die IT parallelisiert werden. Damit werden die Durchlaufzeiten erhöht. Beispiele hierzu ist "Simultaneous Engineering" in der Fertigung. Durch Computer Aided Design-Systeme (CAD) können Produkte parallel entwickelt und die Ergebnisse zusammengeführt werden. Im Finanzdienstleistungsbereich können z.B. Bewilligungsprozesse zur Kreditvergabe durch Workflow-Management Systeme parallelisiert werden. ⁹⁶ 4. Prozessverfolgung

Der Prozess wird mittels IT hinsichtlich der einbezogenen Objekten und deren Stati transparent gemacht. Ein bekanntes Beispiel ist das "Tracking System" der Federal Express, mit deren Hilfe Kunden den Zustellungsprozess der Pakete verfolgen können. Die IT leistet dazu Scanning-Möglichkeiten (Barcode-Leser), eine hochverfügbare Datenbank und permanente Zugriffsmöglichkeiten z.B. über das Internet für berechtigte Kunden. 5. Entscheidungsunterstützung

Durch den Einsatz der IT können Informationen mittels wissensbasierter Systeme analysiert und zu entscheidungsrelevanten Aussagen verdichtet werden. Beispiele hierfür sind Diagnose-Systeme für die Kreditwürdigkeitsprüfung bei Banken und Genehmigungsverfahren bei Versicherungen. 97

Weitere Möglichkeiten eröffnet der Einsatz der IT in Management und Marketing. Management Informationssysteme können entscheidungsrelevante Informationen ohne Zeitverzug zur Verfügung stellen. Datawarehouse-Systeme stellen Informationen zur Kundenanalyse bereit.

Im Bereich Prozesscontrolling bzw. Prozesskostenmanagement sind prozessbezogene Führungssysteme einzubeziehen. Ein Prozessmoni-toring liefert dem Prozessverantwortlichen zu jeder Zeit den aktuellen Prozesszustand. Ein umfassendes Berichtswesen, das die wesentlichen Informationen aller Prozesse beinhaltet, kann der Führungsebene zur Verfügung gestellt werden. 6. Geografische Aspekte

Die IT versetzt Unternehmen in die Lage, ihre Geschäftsprozesse global auszuführen d.h. Standorte in verschiedenen Ländern bzw. Kontinenten werden mit einbezogen. Weltweite Mail-Systeme und

⁹⁶ Vgl. SCHMIDT (1995), S. 76.

⁹⁷ Expertensysteme mit dem Ziel, die Qualität und die Konsistenz in der Entscheidungsfindung zu sichern, werden bei American Express, Nippon Life Insurance Company, The British Pension und Sanwa Bank eingesetzt. Vgl. FEIGENBAUM/MCCORDUCK/NII S. 92-122. Neuronale Netze werden heute beispielsweise für die Prognose von Aktienkursen und zur Risikobeurteilung eingesetzt.

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weltweite Netze ⁹⁸ stellen ein Potential dar, dass die Geschäftswelt in allen Bereichen verändern kann. 7. Integrationsaspekte

Die IT stellt die Grundlage eines integrierten Arbeitsplatzes für das "Case Management" dar. Alle Informationen und Prozeduren, die für die Prozessdurchführung benötigt werden, können dem Case Manager an seinem Arbeitsplatz bzw. Personal Computer zur Verfügung gestellt werden.

Die Integration von vor- und nachgelagerten Geschäftsprozessen von Lieferanten und Kunden kann durch die Verwendung des "Electronic Data Interchange" (EDI) erreicht werden. Die Technologie des Internet bzw. Extranet stellen heute eine komfortable Integrationsmöglichkeit dar, Partner (Lieferanten, Kunden usw.) in die Geschäftsprozesse zu intergrieren. ⁹⁹ 8. Wissensmangement

Die IT erlaubt die Einrichtung von Wissensdatenbanken, die das Wissen und die Erfahrungen der Mitarbeiter bereithält. Dadurch können Geschäftsprozesse neu entworfen werden, da Expertenwissen unternehmensweit zur Verfügung steht und die Qualität der Beratung um eine signifikante Größenordnung zunehmen kann. Durch den Einsatz der IT wird generell das Informationsniveau aller Prozessbeteiligten erhöht. So können allen Prozessbeteiligten durch Informationen über das "firmeneigene" Netz, das sogenannte "Intranet" alle Informationen zur Verfügung gestellt werden. Entscheidungen werden dadurch in allen Ebenen durch die IT unterstützt. Computer Based Training eröffnet die effiziente Möglichkeit der Weiterbildung am Arbeitsplatz. 9. Vermittlung/Handel/e-commerce

Die IT stellt eine neue Plattform für den Handel zur Verfügung. Beispielsweise sind die Geschäftsprozesse der Deutschen Börse AG mit der Einführung der elektronischen Handelsplattformen "Xetra" für Wertpapiere und "Eurex" für Termingeschäfte optimiert und in Teilbereichen komplett erneuert worden.

Das Internet bietet Möglichkeiten, die die Geschäftsprozesse des Handels und der Vermittlungsagenturen (Immobilienvermittlung, Versicherungen usw.) grundlegend erneuern werden. Elektronischer Handel (e-commerce) wie z.B. Internet-Brokerage wirken sich auf alle nachgelagerten Bereiche (Backoffice-Prozesse) aus.

⁹⁸ Die Internet-Technologie verbindet beispielsweise im World Wide Web 1999 ca. 40 Mio. Rechner weltweit. Damit sind ca. 200 Mio. Menschen untereinander vernetzt. Schätzungen zufolge werden bis 2003 ca. 90% aller Firmen im Internet vertreten sein. In USA werden im Jahr 2000 bereits 30% der Business-to-Business-Transaktionen und Rechnungsbegleichungen via Internet erfolgen. Der Handel im Internet (Electronic Commerce) wird von 1999 US$ 8 Mrd. auf US$ 327 Mrd. in 2002 zunehmen. Vgl. BOGASCHEWSKY/KRACKE (1999), S. 8-9.

⁹⁹ Im Jahr 1999 betreiben ca. 16% der deutschen Großunternehmen ein Extranet, um zwischenbetriebliche Prozessoptimierung im Sinne des "Value Chain Managemnt" bzw. "Supply Chain Management" unter Verwendung der Internet-Technologie zu betreiben. Vgl. BOGASCHEWSKY/KRACKE (1999), S. 11.

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4.1.2.2 IT-Werkzeuge für das Prozessdesign

Die Methoden und Verfahren für die Umsetzung des Business Process Reengineering werden in wesentlichen Bereichen durch Werkzeuge der IT unterstützt.

In der Analyse, Darstellung, Simulation und Implementierung der Prozesslogik ¹⁰⁰ werden DV-gestützte Werkzeuge und Verfahren eingesetzt. Eine Bestandsaufnahme der vorhandenen Prozesse ist notwendig, wenn eine Optimierung der Prozesse vorgenommen werden soll. Die Prozessanalyse findet auf Grundlage der Input-Transformations-Output-Analyse der Haupt-und Subprozesse sowie der einzelnen Aktivitäten statt. Ereignisgesteuerte Prozessketten (EPK) oder Vorgangsgesteuerte Prozessketten (VPK) sind weit verbreitete Darstellungsformen der Prozessabläufe. ¹⁰¹ Dabei werden der zeitliche Ablauf vertikal und die Aufgabenverteilung auf verschiedene Stellen horizontal dargestellt.

Für die Prozessbeschreibung werden geeignete Sprachen entwickelt, die die Ziele der Prozessoptimierung unterstützen. ¹⁰² Im Rahmen der Prozessanalyse werden aus den Diagrammen und generierten Übersichten folgende Informationen zur Verfügung gestellt: 103

• Durchlaufzeiten,

• Anzahl der Bearbeitungsstufen,

• Liege-, Warte-, Bearbeitungszeiten,

• Abläufe mit eigentlicher Wertschöpfung,

• typische Fehlerschwerpunkte nach Art und Häufigkeit,

• eingesetzte Ressourcen,

• Zuordnung der Ressourcen zu Organisationseinheiten,

• Medienbrüche (manuelle, DV-gestützte Bearbeitung).

Mit Hilfe von computergestützten Werkzeugen ¹⁰⁴ , die die Visualisierung und teilweise auch eine Simulation der Prozessabläufe erlauben, können Engpässe ermittelt und grafisch angezeigt werden. Ergebnis der Prozessdarstellung (Prozessdiagramm, Prozessmatrix) ist eine Prozessleistungstransparenz, die Zeitverschwendung, Kostenextension und

¹⁰⁰ Bedeutungsgleiche Begriffe sind: Prozessablauf-, Prozessfluss- oder Prozesskettenanalyse Vgl. CORSTEN (1997) S. 33.

¹⁰¹ Die Konstrukte "Ereignis" und "Teilprozess" und die logische Operatoren zwischen diesen Elementen sind die Basis der Darstellung der Prozesskette. Vgl. SCHEER (1995), S.11.

¹⁰² Die "Generalised Process Networks" (GNP) beinhaltet eine Semantik, die über sechs Schichten relevante Merkmale von Prozessen abbildet. Die Methoden zur Prozessoptimierung bauen auf der Prozessbeschreibungssprache auf und wenden die Theorie der Ablaufplanung an. Vgl. SCHMIDT (1999), S. 241-245.

¹⁰³ Vgl. Prozessablaufdiagramm in KLEPZIG/SCHMIDT (1997), S.85.

¹⁰⁴ z.B. ARIS von IDS Prof. Scheer, ProcessWiseWorkbench von Teamware Inc., Bonapar- te von UBIS, AENEIS von ipro Tool.

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gegebenenfalls Qualitätsminderung offenbart. So können beispielsweise die Ursachen für verspätete Kundenanfragen und -aufträge, nicht rechtzeitig ausgeführte Bestellungen, Lieferungen, und Bearbeitungen von Mahnungen, Reklamationen u.v.a.m. aufgedeckt werden. ¹⁰⁵ Elemente der computergestützten Modellierung sind neben dem Prozessmodell und dem Organisationsmodell (Zuordnung der Personen zu Rollen und diese zu Organisationseinheiten) das Funktionen- und das Datenmodell. 106

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die IT eine zentrale Rolle in dem Business Reengineering Process spielt. Unternehmen, die die neuen Technologien früher als andere nutzen, sind in der Regel erfolgreicher als die Mitbewerber. Die Herausforderung besteht in der Fähigkeit, die technologische Entwicklungen vorauszudenken und sich frühzeitig mit den Einsatzmöglichkeiten zu befassen. Die hohe Komplexität der neuen Technologien erfordert ein hohes Investment in den Aufbau von Know-how und in die notwendige Infrastruktur. Unternehmen die hierzu Vorarbeiten leisten können einen Vorsprung gegenüber der Konkurrenz von drei oder mehr Jahren erzielen. 107

4.1.3 Qualifizierung der Mitarbeiter

Die neu zu schaffenden Unternehmensprozesse stellen höhere Anforderungen an die Mitarbeiter.

Case Workern und Case Teams werden sowohl in der horizontalen Richtung mehr Aufgaben übertragen als auch in der vertikalen. Vertikale Komprimierung bedeutet, dass viele Entscheidungen, die vorher auf einer höheren Hierarchieebene gefällt wurden, jetzt selbst getroffen werden müssen. Die Entscheidungen sind zu einem notwendigen Bestandteil der Arbeit geworden. Mitarbeiter verfügen jetzt über die Kompetenz und können Entscheidungen treffen, die früher nur das Management treffen durfte. ¹⁰⁸ Job-enlargement - die Tätigkeiten werden vielseitiger bei qualitativ gleichartiger Operationen ¹⁰⁹ - und Job-empowerment bzw. Job-enrichment - der Entscheidungs- und Kontrollspielraum werden größer ¹¹⁰ - , setzen die Durchführung flankierender Qualifizierungsmaßnahmen für die Prozessbeteiligten, damit diese die Anforderungen erfüllen können, voraus. Schulungsprogramme werden neu konzipiert. Insbesondere "On-the-job" Trainingsprogramme werden gestartet. Dabei werden Mitarbeiter, die flexibel und lernbereit sind, bereits in der Prozessphase des Prototyps mit den neuen Abläufen vertraut gemacht. Mit dem Einsatz von Computer Based

¹⁰⁵ Vgl. FERK (1997), S. 36.

¹⁰⁶ Für die Datenmodellierung hat sich das Entity-Relationship-Modell etabliert. Entitäten sind reale oder abstrakte Objekte. Eigenschaften beschreiben diese Entitäten.

¹⁰⁷ Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 133.

¹⁰⁸ Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 75.

¹⁰⁹ Vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG (1993), S. 491.

¹¹⁰ Vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG (1993), S. 492.

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Learning (CBT) können Mitarbeiter direkt an ihrem neuen Arbeitsplatz interaktiv geschult werden ¹¹¹ .

Die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter spielt für die erfolgreiche Umsetzung des Business Process Reengineering eine zentrale Rolle. Nur gut ausgebildete Personen verstehen, warum eine Tätigkeit ausgeführt werden muss. Die verlangten Fertigkeiten und die Kompetenzen eines Case Workers werden nicht erreicht, wenn die Mitarbeiter nur angelernt werden. ¹¹² Die Rolle des Vorgesetzten ändert sich. Der Vorgesetzte ist jetzt eher Coach und unterstützt die Case Worker, in dem er Ratschläge erteilt und Informationen weiterreicht und die Mitarbeiter motiviert. Weitere flankierende Maßnahmen müssen für ein erfolgreiches Business Process Reengineering hinsichtlich der Prozessbeteiligten durchgeführt werden. Die Karrierepfade der Beschäftigten und das Vergütungssystem sind den neuen Bedingungen anzupassen. Die Leistung wird an der Wertschöpfung gemessen. Messbare Leistungsgrößen werden vereinbart. Die Ergebnisse d.h. die Zielerreichung bestimmen einen wesentlichen Bestandteil der Vergütung. 113

4.2 Methoden zum Business Process Reengineering

4.2.1 Hammer

Hammer beschreibt Business Reengineering als "fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen. Das Resultat sind Verbesserungen um Größenordnungen in entscheidenden, heute wichtigen und meßbaren Leistungsgrößen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit". ¹¹⁴ Das Metamodell ¹¹⁵ von Hammer ist wie folgt aufgebaut: der Geschäftsprozess ist eine Menge von zusammengehörigen Aktivitäten, die für den Kunden einen Wert erzeugen. Eine Verbesserung des Geschäftsprozesses bedeutet folglich eine Erhöhung des Kundennutzens und damit des Wertes. Den Aktivitäten werden Inputs und Outputs zugewiesen. Den Aktivitäten werden Organisationseinheiten zugeordnet. Über den Aktivitäten werden Steuerungs- und Kontrollaufgaben wahrgenommen, die die Prozesse nach Soll-Input und Soll-Output steuern.

¹¹¹ Vgl. DAVENPORT (1993), S. 108, ebenso HAMMER/CHAMPY (1996), S. 98.

¹¹² So ist das Funktionieren einer Arbeitsgruppe als autonome Einheit erst dadurch gewährleistet, dass alle Arbeiter alle Fertigungsschritte beherrschen. Denn nur wer den Fertigungsprozess überblickt, kann Material beschaffen, Fehler entdecken, Urlaubspläne zusammenstellen usw. Dazu ist der Aufbau eines umfangreichen Humankapitals notwendig. Vgl. FRANCK/JUNGWIRTH (1999), S. 157.

¹¹³ Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 265; ebenso auch DAVENPORT (1993), S. 110-

112 und HAMMER/STANTON (1995), S. 156.

¹¹⁴ HAMMER/CHAMPY (1996), S. 48.

¹¹⁵ Die Ausführungen zu dem Metamodell und zur Vorgehensweise basieren auf der Darstellung in HESS/BRECHT (1995), S. 46-48 und auf Ausführungen von Hammer, die entsprechend gekennzeichnet sind.

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4.2.1.1 Vorgehensmodell

1. Identifizierung und Priorisierung der Geschäftsprozesse ¹¹⁶ Um die Geschäftsprozesse einem Redesign zu unterziehen, müssen sie zuerst ermittelt werden. Zu diesem Zweck wird ein Unternehmensprozessdiagramm (Business Process Map) erstellt. Die Ermittlung der Geschäftsprozesse geschieht auf hoher Abstraktionsebene und ist eine Tätigkeit, die nicht zu viel Zeit in Anspruch nehmen soll. Sie kann nach mehreren Wochen abgeschlossen sein.

Anschließend wird eine Priorisierung der Prozesse durchgeführt. Zuerst ist zu fragen, welche Prozesse stecken in den größten Schwierigkeiten? Die dysfunktionalen Prozesse werden als erstes betrachtet. Ziel ist eine weitgehende Standardisierung der Prozesse. Dazu wird im ersten Schritt der positive Fall betrachtet. Nachfolgend werden die Ausnahmesituationen mit einbezogen. Aus ursprünglich einem Prozess können zwei und mehr Prozesse definiert werden.

Das zweite Kriterium für die Priorisierung der Prozesse ist die Bedeutung des Prozesses für die Erreichung der Geschäftsziele. Der Maßstab ist der externe Kundennutzen, der durch die Neugestaltung des Prozesses erwartet wird.

Der dritte Faktor ist die Machbarkeit und die Erfolgschancen. Ein großer Projektumfang schafft bei einer erfolgreichen Neugestaltung zwar mehr Nutzen, das Risko, bei der Implementierung eines neu definierten Prozesses zu scheitern, ist aber um so größer. 2. Prozessbewertung

Der Prozess, der neu gestaltet werden soll, wird analysiert. Dabei wird die Prozessuntersuchung nur soweit durchgeführt, wie es notwendig ist, einen neuen Prozess zu entwerfen. Eine Detaillanalyse wird nicht vorgenommen. Es reicht aus, den Prozess zu verstehen, um seinen Output bewerten zu können. Dazu wird die Perspektive des Kunden eingenommen. Für welche Prozesse nutzt der Kunde den Output? Da die bessere Abstimmung auf die Kundenanforderungen das primäre Ziel des Business Process Reenngineering ist, muss das Reengineering-Team die Kundenanforderungen kennen. Ein derartiges Verständnis für den Kunden zu entwickeln ist eine wesentliche Voraussetzung, um erfolgreich in der Neugestaltung der Prozesse zu sein. 117

Die Prozessanalyse setzt einen Maßstab voraus, an dem die Leistung gemessen werden kann. Die Messgrößen müssen sich auf für den Kunden relevante Aspekte und auf die internen Prozesskosten und anderen unternehmensinternen Finanzkennzahlen beziehen. ¹¹⁸ Des weiteren werden Referenzgrößen anderer Unternehmen herangezogen. Der Unternehmensvergleich, das Benchmarking, dient dazu, sich mit den Besten der Branche zu messen. Es wird angestrebt die ”Best Practice” zu implementieren oder ge-

¹¹⁶ Vgl.HAMMER/CHAMPY (1996), S. 158-165 und Vgl. HESS/BRECHT (1995) S. 48.

¹¹⁷ Als Methoden zum Aufbau des Prozessverständnisses werden teilnehmende Beobachtung und Teilnahme an Prozessausführungen genannt. Für die traditionelle Prozessanalyse, die im Detail den Prozess erfassen möchte, gelten dagegen Interviewtechniken als geeignet. Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 170.

¹¹⁸ Vgl. HAMMER (1999), S. 33.

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gebenenfalls diese zu übertrumpfen, um "Excellence” innerhalb der Branche zu erreichen. 119

3. Neugestaltung der Prozesse

Ein detailliertes Redesign der Prozesse wird durchgeführt. Dabei werden die Auswirkungen auf die Geschäftsziele erfasst. Schließlich wird ein vollständiges Redesign des Business Systems erarbeitet. Um die neu gestalteten Prozesse in ihrer Durchführbarkeit und Wirksamkeit zu überprüfen, wird ein Prototyp implementiert. Die Ergebnisse der Testphase werden ausgewertet. In einem iterativen Prozess wird der neu entworfene Prozess bis zur Einsatzreife verbessert.

4. Implementierung der Prozesse

Ein Einführungskonzept wird erarbeitet. Um Erfahrungen aufzubauen wird zuerst eine Piloteinführung durchgeführt. Die neuen Prozesse werden von einem eingeschränkten Mitarbeiterkreis angewendet. Der erzielte Nutzen des Reengineering wird festgehalten. Die in dem Pilotbetrieb gewonnen Erfahrungen und Erkenntnisse werden genutzt, um die Einführung des Produktivbetriebs vorzubereiten. Abschließend wird die benötigte Infrastruktur z.B. Hard- und Software in der Fläche bereitgestellt (Rollout). Die neuen Prozesse werden abschließend in die Organisation eingebunden (Institutionalization).

Parallel zu den genannten vier Hauptaktivitäten ist ein Changemanagement-Prozess zu etablieren. Ausgangspunkt für jeden Prozessschritt ist die Identifizierung von involvierten Personen (Stakeholders) ¹²⁰ . Durch geeignete Mittel sind die Grundlagen zu schaffen, dass diese Personen dem Reengineering Projekt positiv gegenüber stehen. Es gelten beispielsweise Anreize für die Unterstützung aufzubauen, die Personen aktiv in den Prozess einzubinden, die Stakeholder von den Zielen des Projektes zu überzeugen und schließlich, die Personen in Bezug auf Ängste und Befürchtungen zu beruhigen. 121

4.2.1.2 Projektorganisation

Folgende Rollen sind zu besetzen:

- Manager aus dem oberen Führungskreis Reengineering-Leader

Prozessverantwortlicher - Linienmanager, verantwortlich für einen Unternehmensprozess

- Gruppe von Personen, die für die Neu- Reengineering-Team

- Gremium aus Managern des gesamten Lenkungsausschuss

¹¹⁹ Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 171.

¹²⁰ Stakeholders sind alle Interessengruppen wie Mitarbeiter, Führungskräfte, Aktionäre, Kunden, Lieferanten, Kommunen, Länder usw. Vgl. HAMMER (1999), S. 132.

¹²¹ Vgl. HESS/BRECHT (1995), S. 48-49.

26

- den Reengineering-Projekten über- Reengineering-Zar geordnete, koordinierende Person

Der Leader bestimmt einen Prozessverantwortlichen. Letzterer stellt das Reengineering-Team zusammen. Die Aufgabe des Teams ist es, einen Unternehmensprozess neu zu gestalten. Dieses Vorhaben wird unterstützt von dem Reengineering-Zaren und dem Lenkungsausschuss. ¹²² Der Leader nimmt die Rolle des Visionärs ein. Er muss über Einfluss verfügen, überzeugen und begeistern können. Er könnte z.B. ein Geschäftsführer bzw. Vorstand oder ein Bereichsleiter sein. In jedem Falle muss er frei über alle notwendigen Ressourcen verfügen können. ¹²³ Der Prozessverantwortliche stammt in der Regel aus der oberer Führungsriege und nimmt die Leitung eines Ressorts wahr. Er soll glaubwürdig und durchsetzungsfähig sein. Er leitet das Reengineering-Team, das den Unternehmensprozess neu gestaltet. 124

Das Reengineering-Team besteht aus fünf bis zehn Personen. Insider, die den Prozess kennen, und Aussenstehende, die neue Gedanken in die Diskussion des Prozessentwurfs einbringen, sind im Verhältnis 2:1 oder 3:1 vertreten. Die Teammitglieder werden in der neu zu schaffenden Organisation eine neue Position einnehmen. Mit diesem Schritt sollen die Brücken zur Vergangenheit abgebrochen werden, damit die Teammitglieder ohne direkte Betroffenheit nach vorne denken können . ¹²⁵ Der Lenkungsausschuss entscheidet über die Ressourcenallokation. Der Ausschuß trifft Richtlinienentscheidungen und sichert die Umsetzung des Projektes hinsichtlich Ergebnisse, Terminvorgaben und Budget. Er führt in Konfliktsituationen Lösungen herbei.

Der Reengineering-Zar unterstützt den Reengineering-Leiter. Er koordiniert alle laufenden Reengineering-Aktivitäten. Wenn beispielweise die Prozess-verantwortlichen zweier unterschiedlicher Unternehmensprozesse ihre Aktivitäten koordinieren müssen und Konflikte auftreten, kann der Reengineering-Zar als Moderator wirken und sicherstellen, dass die Ergebnisse einvernehmlich erzielt und umgesetzt werden. Der Reengineering-Zar stellt die Infrastruktur (Hardware und Software) und die Verfahren und Methoden zur Verfügung. 126

4.2.2 Davenport

Davenport verwendet den Begriff "business process innovation" für seinen Ansatz der radikalen Neugestaltung der Prozesse. Dieser Begriff umfasst "the envisioning of new work strategies, the actual process design activity, and the implementation of the change in all its complex technological, hu-

¹²² Vgl.HAMMER/CHAMPY (1996), S. 134-135.

¹²³ Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 135-141.

¹²⁴ Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 141-142.

¹²⁵ Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 143-149.

¹²⁶ Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 150-152.

27

man, and organizational dimensions." ¹²⁷ In dem Metamodell von Daven-port ¹²⁸ produziert der Prozess für den Kunden einen Output und konsumiert einen Input, der von Lieferanten stammt. Der Prozess kann herunter gebrochen werden in Teilprozesse und auf der detailliertesten Stufe auf Aktivitäten.

Organisationseinheiten führen die Prozesse aus. Sie sind in die Unternehmensstruktur eingebunden und werden von der Unternehmenskultur beeinflusst.

Sogenannte Change Levers verändern die Prozesse. Sie sind die Hebel, mit deren Hilfe eine Neugestaltung, die signifikante Verbesserungen hervorbringen kann. Die Hebel stammen aus den Bereichen IT und Teamorganisation.

Die Prozesse werden durch quantifizierbare Zielgrößen (z.B. Durchlaufzeit, Prozesskosten, Fehlerraten) und Attribute beschrieben. Attribute beschreiben die prinzipielle Prozessgestaltung (z.B. Einsatz eines Expertensystems oder Teambildung in der Fertigung).

4.2.2.1 Vorgehensmodell

1. Identifizierung der Prozesse für die Innovation Die Prozesse werden aufgenommen und analysiert. Ergebniss ist eine Pro-zesslandkarte d.h. abgegrenzte Prozesse. Ein Ranking nach der Bedeutung der Prozesse wird erstellt. Die Bewertung der Prozesse führt zur Auswahl der Prozesse, die einem Redesign unterzogen werden.

2. Identifizierung der Change Levers

Change Levers sind Ansatzpunkte für eine grundlegende Neugestaltung. Die Ansatzpunkte können zum einen technologisch z.B. noch nicht angewendete neue Entwicklungen in der Informationstechnologie sein. Zum anderen können neue Formen der personalen Zusammenarbeit ein Hebel für die Innovation der Prozesse sein.

3. Entwicklung der Process Vision

Die Process Vision wird in Workshops durch die Projektbeteiligten erarbeitet. Die Hauptaktivitäten für diesen Zweck sind: 129

• Bewertung der vorhandenen Geschäftsstrategie, um die Richtung für die Prozesse abzuleiten

• Beratung hinsichtlich der Leistungsziele der Prozesse zusammen mit den Kunden, denen diese zugute kommen sollen

• Benchmarking hinsichtlich der Leistungsziele der Prozesse durch Beispiele erfolgreicher Projekte des Process Innovation

• Formulieren der Leistungsziele der Prozesse

¹²⁷ DAVENPORT (1993), S. 2.

¹²⁸ Die Ausführungen zu dem Metamodell und zur Vorgehensweise basieren auf der Darstellung in HESS/BRECHT (1995), S. 20-22 und auf Ausführungen von Davenport, die entsprechend gekennzeichnet sind.

¹²⁹ Vgl. DAVENPORT (1993), S. 121-124.

28

Die Prozessziele müssen exakt formuliert und quantifiziert werden. Die Zielerreichung kann dann entsprechend gemessen werden. Beispielsweise kann eine Zielsetzung die Halbierung der Entwicklungszeit eines neuen Medikamentes über die nächsten drei Jahre sein. ¹³⁰ Die Ziele der Process Innovation müssen mit den strategischen Geschäftszielen eng verbunden sein. Nur so wirken sich die erfolgreiche Durchführung der Process Innovation positiv im Sinne der Geschäftsstrategie aus. Die Ziele von Process Innovation sind stets hoch gesteckt. Veränderungen sind nicht marginal. Steigerungen um 50% sind die typischen Größenordnungen, die angestrebt werden. 131

• Entwickeln spezifischer Prozesseigenschaften

Diese Eigenschaften sind Beschreibungen von Sachverhalten, die nicht quantifizierbar sind. Näher erläutert werden die Technologien, auf deren Basis die Prozesse aufsetzen, die Personen, die die Prozesse ausführen, die Ergebnisse, die die Prozesse liefern. Das Management erhält mit diesen Erläuterungen eine Vorstellung über die zukünftige Abwicklung der Prozesse. Die Vision der Prozesse wird durch diese Ausführungen vermittelt. Beispielsweise entwickelt Federal Express bei ihren Kunden die Vision, dass sie in Zukunft die Verschickung der Pakete selbst online verfolgen können. 132

Nachdem die Process Vision entwickelt ist, werden die bestehenden Prozesse analysiert.

4. Verstehen und Optimierung der existierenden Prozesse Die Hauptaktivitäten sind: 133

• Beschreibung des aktuellen Prozesses 134

• Messen des Prozesses hinsichtlich der neu aufgestellten Ziele

• Bewerten des Prozesses im Hinblick auf die neu beschriebenen Prozesseigenschaften

• Identifizierung von Problemen oder Schwachstellen der Prozesse

• Bewerten der aktuellen Informationstechnologie und Organisation

Diese Tätigkeiten werden in Wochen, nicht in Monaten durchgeführt. Das Ziel ist nicht die komplette, detaillierte Sicht auf alle Prozesse, sondern das Ziel ist erreicht, sobald die Prozesse hinreichend beschrieben sind, um sie der Process Innovation unterziehen zu können. Prozessoptimierungen sind in der längerfristgen Process Innovation gangbare und nützliche Schritte, um kurzfristig wirksame Ergebnisse hervorzubringen. Das Nebeneinander von Prozessverbesserungen und Process Innovation ist gerade in großen Unternehmen, in denen die Pro- ¹³⁰ Vgl.DAVENPORT (1993), S. 128.

¹³¹ Vgl. DAVENPORT (1993), S. 129.

¹³² Vgl. DAVENPORT (1993), S. 130

¹³³ Vgl. DAVENPORT (1993), S. 139-141, ebenso HESS/BRECHT (1995), S. 22.

¹³⁴ Der Detaillierungsgrad der Prozessbeschreibung kann sehr fein sein. Die DV-technische Unterstützung für die Darstellung der Prozesslogik wird angewendet (siehe Pkt. 4.1.2.2.).

29

cess Innovation über mehrere Jahre dauern können, häufig anzutreffen. 135

5. Design und Prototyp-Erstellung des neuen Prozesses Die Hauptaktivitäten in der Entwicklungsphase der neuen Prozesse sind:

• Diskussion der alternativen Entwürfe,

• Bewerten der Machbarkeit, des Risikos, des Nutzens der alternativen Entwürfe,

• Auswahl des präferierten Process Design,

• Erstellen des Prototyps des neuen Process Design.

Prototyping bringt ein erstes Modell hervor, das getestet werden kann. Sind Mängel erkennbar, wird in einer weiteren Iteration ein verbesserter Prototyp entwickelt. Die Entwicklungen laufen zyklisch ab und erreichen schließlich das gewünschte Ergebnis.

6. Einführung der Process Innovation

Die Migration findet behutsam statt. Im ersten Schritt wird eine Pilotinstallation des neuen Prozesses vorgenommen. Dabei wird auf einem begrenzten Raum die Zielerreichung überprüft. Bei einem positiven Testergebnis kann dann der Prozess unternehmensweit eingesetzt werden. Neue Prozesse verlangen neue Organisationsstrukturen. ¹³⁶ Die prozessbasierte Organisationsform ist allerdings nur selten in der reinen Form implementiert. Die Ersetzung von funktionalen oder Sparten-Organisationsformen durch prozess-basierte Organisationsstrukturen finden in der Praxis eher selten statt. Die Gründe sind u.a. die Sorge, dass das Niveau des organisatorischen Wandels, der mit der Process Innovation ver-bunden ist, schon bereits schwerwiegend genug ist und eine Umstrukturierung hin zu einer prozess-basierten Organisation einen zu großen Wandel darstellen könnte. 137

4.2.2.2 Projektorganisation

Die Projekte einer Process Innovation sind tiefgreifend und umfassend. Die Veränderung, die angestrebt wird, ist mehr als eine reine organisatorische Umstrukturierung. Sie erstreckt sich auch auf die Art und Weise, wie die Personen in unterschiedlichen Funktionen und Abteilungen zukünftig mit-einander arbeiten. Dieser Veränderungsprozess dauert mindestens zwei Jahre und kann bis zu fünf Jahren dauern. ¹³⁸ Einen Wandel dieser Tragweite einzuleiten und kontinuierlich zu verfolgen, bedarf einer entsprechenden Projektorganisation. Folgende Rollen sind zu besetzen: 139

Advocate des Wandels - er unterbreitet Vorschläge, treibt die Weiterent wicklung voran, setzt sie aber selbst nicht um. Er verfügt nicht über Macht.

¹³⁵ Vgl. DAVENPORT (1993), S. 141.

¹³⁶ Vgl. DAVENPORT (1993), S. 154.

¹³⁷ Vgl. DAVENPORT (1993), S. 162.

¹³⁸ Vgl. DAVENPORT (1993), S. 177.

¹³⁹ Vgl. DAVENPORT (1993), S. 179.

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Sponsor des Wandel - er legitimiert den Wandel, setzt ihn mit um und verfügt über die notwendige Macht.

Zielgruppe für den Wandel - Personen, die in den Wandel einbezogen sind d.h. direkt betroffen sind.

Ausführende des Wandels - Personen, die den Wandel implementieren.

Die Projektorganisation setzt sich aus folgenden Teams zusammen. - Vorstand bzw. Geschäftsführung Executive Team

Die Rolle des Top-Managements ist das ”Sponsoring” des Wandels d.h. die Macht, das Budget kommt von der obersten Hierarchieebene (Top-down-Ansatz).

Die Eigenschaften, die die verantwortlichen Manager in dieser Rolle mitbringen sollen, sind: starke Verpflichtung (Commitment), die gesteckten Ziele zu erreichen, Geduld in Bezug auf die Ergebnisse, "Soft Skills” d.h. Einfühlungsvermögen, psychologische Aspekte der Führung. Die Aufgaben bestehen in der Auswahl der Prozesse, die einem Redesign unterzogen werden.

Projektlenkungsausschuss - Senior Management, Projektleiter Dieser Ausschuss steuert und koordiniert die einzelnen Projekte des Ge-samtvorhabens.

Prozessverantwortlicher - Senior Manager mit Erfahrungen in operati ven Bereichen

Der Prozessverantwortliche ist die oberste Instanz des Projektes. Seine Aufgabe ist die des klassischen Projektmanagers (Projektpläne, Projektcontrolling, koordinierende Aufgaben).

Process Innovation-Team - Geschäftsbereichsleiter, Personalleiter, DV-Leiter u.a.)

Process Innovation-Teams sind zusammengesetzt aus Personen aus dem mittleren Management. Daher handelt sich eher um einen ”middle up-” als um einen ”Top-down-" oder "Bottom-up"-Ansatz. Die Verknüpfung der bestehenden Geschäftsstrategie mit Process Innovation gelingt dem mittleren Management am ehesten, da diese sowohl die Top-down- als auch die Bottom-up-Sicht einbeziehen können. Die aktive Beteiligung des Senior Managements ist bei Process Innovationen mit großer Tragweite hilfreich. 140

Zu den Workshops des Process Innovation-Team können zeitweise alle "Stakeholders", d.h. alle die an der Prozessveränderung beteiligt sind bzw. von ihr berührt werden, hinzugezogen werden. Davon sind Kunden nicht ausgenommen. Gerade bei Prozessen, die die Kundenschnittstelle unmittelbar berühren, gehören die Kunden zeitweise in das Process Innovation-Team. 141

¹⁴⁰ Vgl. DAVENPORT (1993), S. 133.

¹⁴¹ Vgl. DAVENPORT (1993), S. 185.

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Externe Berater, die über spezifisches Expertenwissen verfügen, sind kontinuierlich oder zeitweise in das Team integriert.

Die Fähigkeiten und Fertigkeiten die benötigt werden, lassen sich wie folgt zusammenfassen: 142

• Arbeitsmanagement

Hier stehen die Fähigkeiten als Einzelperson als auch als Teammitglied wie, Entscheidungen herbeiführen, Informationen austauschen, Aktivitäten koordinieren im Vordergrund.

• Beziehungsmanagement

Die Eigenschaften, Offenheit (z.B. gegenüber Neuem), Team- , und Konfliktfähigkeit, Vertrauenswürdigkeit gehören in diese Kategorie.

• Schnittstellenmanagement

Die Unbeständigkeit der Umweltbedingungen des Unternehmens und die mit dem Reengineering verbundenen Auswirkungen auf externe Partner, Agenten und Kunden verlangen ausgeprägte Fähigkeiten im Management von externen Schnittstellen.

4.2.3 Bewertung der Methoden von Hammer und Davenport

Das Vorgehensmodell von Hammer verzichtet bewußt auf eine Ist-Aufnahme der Prozesse. Der radikale Bruch mit der Vergangenheit findet seinen Ausdruck in dieser nach vorne gerichteten Vorgehensweise. Der Verzicht auf die Analyse der bestehenden Prozesse birgt erhebliche Gefahren in sich. Nur ein ausgeprägtes Prozessverständnis erlaubt Fehler zu erkennen und zu beheben, bevor eine Neumodellierung vorgenommen wird und eventuell größere Unstimmigkeiten erzeugt werden. Im Gegensatz dazu nimmt Davenport eine eingehende Bestandsaufnahme der Prozesse vor und führt eine Schwachstellenanalyse der existierenden Prozesse durch. Ein Redesign wird behutsam vorausgedacht (Process Vision) und erst dann implementiert, wenn die zu erwartenden Ergebnisse den Aufwand rechtfertigen. Davenport definiert in den Prozessattributen klare Zielvorgaben und Messgrößen und setzt für das Prozessdesign adäquate Methoden und Techniken ein (DVunterstützte Prozessmodellierung). Hammer erkennt die Rolle der Informationstechnik für die Neugestaltung der Prozesse, konkretisiert den Einsatz der IT für das Reenginering dagegen nicht.

Die unternehmensstrategischen Überlegungen, die zu einem reifen Managementkonzept gehören, d.h. die Frage: tun wir die richtigen Dinge? ist bei beiden Vorgehensmodellen nicht ausreichend aufgenommen. Davenport überprüft in der Entwicklung der Prozess Vision, ob die Prozesse die Unternehmensstrategie unterstützen. Hammer berücksichtigt strategische Überlegungen in der Priorisierung der Prozesse, die neu gestaltet werden sollen. Beide bieten allerdings keine Methode, wie die Geschäftsprozesse zu ermitteln und nach welchen Kriterien sie zu bewerten sind. Die Projektorganisation ist der Bedeutung der Reengineering-Vorhaben angemessen. Bei Hammer und bei Davenport ist das Top-Management in der Projektorganisation vertreten und übt wesentlichen Einfluß auf den Pro-

¹⁴² Vgl. DAVENPORT (1993), S. 184.

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jekterfolg aus. Da die Ziele der Reengineering-Projekte nicht immer im Sinne der Betroffenen sein können, sind Konflikte vorprogrammiert. Die Vorgehensmodelle geben keinen Hinweis, wie Konflikte bewältigt werden können.

Insgesamt vermitteln die Vorgehensmodelle und die Projektorganisation, dass Reengineering-Projekte äußerst riskant sein können, sehr viele Ressourcen binden (externe und interne) und hohe Investitionen in Infrastruktur (z.B. Informationstechnik) erforderlich machen. Der nach Hammer notwendige Wandel des Unternehmens in eine Prozessorganisation und die dazu begleitenden Personalentwicklungsaufwände lassen den tiefgreifenden und insgesamt riskanten und kostspieligen Ansatz deutlich zutage treten.

5 Organisationstheoretische Aspekte des Business Process Reengineering

Mit dem Konzept des Business Process Reengineering wird das industrielle Modell auf den Kopf gestellt. ¹⁴³ Unternehmensprozesse müssen vereinfacht werden, damit die heutigen Anforderungen an Qualität, Service, Flexibilität und Kostenreduzierung erreicht werden können. Die Prozesse zu straffen, hat weitreichende Auswirkungen für die Ablauf- und Aufbauorganisation. Mehrere Positionen in der traditionellen funktionsorientierten Organisati-onsform werden in den Rollen des Case Workers bzw. des Case Teams zusammengefasst. 144

Die Aufbauorganisation zu Beginn der Industrialsierung wurde von der Arbeitsteilung bestimmt. Adam Smith konnte eine drastische Erhöhung der Produktivität durch die Teilung der Verrichtungsarbeit in einfache Tätigkeiten, die von angelernten Arbeitskräften ausgeführt wurden, nachweisen. ¹⁴⁵ Durch den amerikanische Ingenieur Frederick Winslow Taylor wurde die Arbeitsteilung auf der ausführenden Ebene konsequent fortgesetzt. Die Produktion wurde rationalisiert. Auf der steuernden Ebene wurde die Rolle des Funktionsmeisters eingeführt. Ergänzend zu der organisatorischen Arbeitsteilung und Spezialisierung der Arbeitskräfte auf bestimmte Tätigkeiten und Fertigkeiten wurden Anreizsysteme durch leistungsorientierte Lohnformen eingeführt. 146

Die ständig verbesserten technologischen Möglichkeiten und die zunehmende Nachfrage nach Konsumgütern (Massenproduktion) brachte eine weitere Verfeinerung der Arbeitsteilung hervor. Henry Ford führte das Fließprinzip ein. Mit der Mechanisierung der Fertigung und der Transporte

¹⁴³ Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 72.

¹⁴⁴ Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 72.

¹⁴⁵ Zur Illustration des Produktivitätsgewinnes durch organisatorische Maßnahmen wird gerne das ”Stecknadelbeispiel” (von Adam Smith) herangezogen. Bei der Herstellung von Stecknadeln wird eine Produktivitätserhöhung von mehreren Tausend Prozent durch Arbeitsteilung erreicht. Vgl. SCHMIDT (1995), S. 109 ebenso HAMMER/CHAMPY (1996), S. 24.

¹⁴⁶ Die Prinzipien der Verrichtungs- und Entscheidungszentralisation bei einem hohen Grad der Arbeitsteilung werden nach Taylor "Scientific Management" oder "Taylorismus" bezeichnet und werden heute im industriellen Produktionsprozess weiterhin angewendet (z.B. in Franchise-Systemen). Vgl. SCHOPPE (1995), S. 239, ebenso HOPFENBECK (1997), S. 210-211), ebenso Vgl. SCHMIDT (1995), S. 109.

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wurde eine maximale Produktivität der Arbeit angestrebt. Die Fließbandarbeit war mit einer hochgradigen Arbeitsteilung verbunden. Die Koordination der Tätigkeiten konnte mit weniger Leitungspersonal erfolgen, da mit dem Fließband die Bearbeitsungsprozesse und -abläufe vorgegeben waren. Henry Ford war mit der Einführung Fließfertigung sehr erfolgreich. Das Auto konnte erstmals zu einem Preis angeboten werden, der für eine breite Schicht in der amerikanischen Bevölkerung realisierbar war. ¹⁴⁷ Bis in die 80er Jahre wurden Spezialisierungen in der Arbeitsorganisation in der Fertigung als auch in der Büroorganisation vorgenommen. In der Büro-organisation wurden durch die Möglichkeiten der EDV beispielsweise die Arbeitsteilung durch Arbeitskräfte für Schreibdienste und Datenerfassung vorgenommen.

Die Vorteile der hochgradigen Arbeitsteilung sind z.B. Erhöhung der Output-Menge bei verbesserter Qualität, standardisierter Output, effektiver Einsatz von Sachmittel und Arbeitskräfte, Verringerung der Rüstzeiten, leichtere Koordination, Überwachung, Ausbildung und Ersetzung der Arbeitskräfte. 148

5.1 Grenzen der funktionsorientierten Organisationsstruktur

Schon in den 30er Jahren zeigte die Human Relations-Bewegung, dass neben den physikalischen Arbeitsbedingungen, andere informellen Aspekte der Arbeitsorganisation ¹⁴⁹ wie z.B. der Umgang mit der Belegschaft sich signifikant auf die Arbeitsergebnisse auswirken. Die Hawthorne-Experimente (ab 1927) durch Mayo und Roethlisberger führten dazu, eine radikale Revision klassischer Positionen hinsichtlich etwa der Arbeitsmotivation, der Rolle des Vorgesetzten, der Bedeutung der Arbeitsgruppe oder des Stellenwertes der Arbeitsteilung vorzunehmen. ¹⁵⁰ Die hochgradige Arbeitsteilung bringt gravierende Nachteile bezogen auf die Menschen, die im Arbeitsprozess stehen, hervor: fehlende Identifikation mit der Arbeit, keine sichtbaren bzw. greifbaren Arbeitsergebnisse, Motivationsprobleme und einseitige geistige und körperliche Belastungen. Aber auch hinsichtlich der Produktivität und Effizienz des Arbeitsprozesses treten erhebliche Mängel zutage, die wie folgt zusammengefasst werden können: 151

• fehlende Flexibilität der Spezialisten und Spezialmaschinen,

¹⁴⁷ Das System der halbautomatischen Fießbandproduktion, bezeichnet mit "Fordismus", basiert auf intensiver, in Arbeitsschritten zergliederte, Arbeit, die mechanisch zusammengefügt wird (Montageband). Vgl. CLARKE/CLEGG (1998), S. 244, ebenso STAEHLE (1999), S.26. In der Zeit von Ford galt einzig die Frage, kauft der Kunde das Auto oder kauft er es nicht. Varianten wurden nicht angeboten. Vgl. DAVENPORT (1993), S. 77

¹⁴⁸ Vgl. SCHMIDT (1995), S. 110.

¹⁴⁹ Vgl. SCHOPPE (1995), S. 257.

¹⁵⁰ Vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG (1993), S.54. Die Unternehmung hat neben der technisch-rationalen Ausprägung auch eine soziale, die sich in dem Streben der Arbeiter nach Anerkennung, Sicherheit und Gruppenzugehörigkeit ausdrückt. Vgl. HOPFENBECK (1997) S. 211.

¹⁵¹ Vgl. SCHMIDT (1995), S. 111 und PICOT (1999), S. 147.

34

• Abstimmungsprobleme durch viele Schnittstellen,

• lange Durchlaufzeiten wegen vieler Schnittstellen,

• erschwerte Transparenz der Prozesse,

• Störanfälligkeit des Gesamtprozesses wegen Abhängigkeit durch Spezialisierung,

• häufige Bearbeitungsfehler,

• Doppelarbeiten,

• hohe Prozesskosten.

In der traditionellen Organisationslehre wird eine Untergliederung in Aufbau- und Ablauforganisation vorgenommen. Die Aufbauorganisation bringt die statische Struktur des Unternehmens hervor. Ziel der Ablauforganisation ist die effiziente Prozessgestaltung, d.h. wie die Tätigkeiten der Stellen ko-ordiniert werden. Die Aufbauorganisation dominiert alle weiteren Strukturen. Sie wird nach den Merkmalen ”Funktionen”, ”Produkte” oder ”Projekte” gebildet und liefert den Rahmen, in der sich die Abläufe vollziehen. Die betrieblichen Abläufe haben sich daher der existierenden Aufbaustruktur anzupassen. Da die Ablauforganisation an den Stellen ansetzt, sind stellenübergreifende Prozesse nicht Gegenstand der traditionellen Organsationslehre. 152

Durch veränderte Marktbedingungen sind neue Strategien wie z.B. stärkere Kundenorientierung notwendig geworden. Diese lassen sich mit den herkömmlichen, funktionalen Strukturen nicht erfolgreich umsetzen. Neue Or-ganisationsformen sind gefragt.

Kerngedanke eines prozessorientierten Ansatzes ist, dass sich der Aufbau einer Unternehmung an den Prozessen zu orientieren hat. Die Ausrichtung der Aufbauorganisation (Stelle und Abteilungsgefüge) hat sich an den Bedingungen des Ablaufs auszurichten. Die Ablauforganisation dominiert die Aufbauorganisation.

5.2 Prozessorganisation

Die in der Initialphase des Business Process Reengineering identifizierten Kernprozesse stellen die Grundlage des Aufbaues einer Prozessorganisation dar. Die Aufbauorganisation sollte sich an den priorisierten Prozessen ausrichten.

Die Priorisierung der Hauptprozesse sollte nach folgenden Kriterien stattfinden:

• Häufigkeit des Vorkommens

• strategische Bedeutung

• ökonomische Bedeutung (Beitragsgröße zur Wertschöpfung) 153

Das Ergebnis sind prozessoptimierte Abläufe, die eine prozessorientierte Aufbauorganisation verlangen. Die Aufgaben werden zusammengefasst, um

¹⁵² Vgl. CORSTEN (1997), S. 11.

¹⁵³ Vgl. SCHMIDT (1995), S. 71.

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z.B. die Schnittstellen und die Durchlaufzeiten zu reduzieren. Der Prozess-verantwortliche (Process Owner, Case Worker) wird für den gesamten Prozess verantwortlich gemacht, obwohl er nicht alle Aufgaben selbst erledigt. Er koordiniert die Aktivitäten der Mitarbeiter, ohne direkte Weisungsbefugnisse zu haben. Entscheidend ist, dass er klar definierte Leistungen zu vereinbarten Terminen einfordern kann. Die Transparenz des Vorgangs wird über ihn hergestellt. Er kennt den Status des Vorgangs und verfügt über alle notwendigen Informationen. Für den internen oder den externen Kunden ist er der Ansprechpartner.

Ein Beispiel für den Aufbau von Prozessteams zur optimierten Prozessgestaltung ist der Kernprozesses ”Prototypentwicklung” in der Industrie. Horizontal über die vertikalen, funktionalen Organisationseinheiten Vertrieb, Entwicklung, Fertigung, wird der Prozess z.B. Prototypentwicklung gelegt (siehe Abbildung 2, S. 36).

Dieser Prozess wird von sogenannten virtuellen Teams, deren Zusammensetzung sich im Projektfortschritt verändern kann, durchgeführt. ”Ein Vorhaben wandert also nicht mehr von Abteilung zu Abteilung - die Mitarbeiter der Abteilungen wandern zu den Projekten.” ¹⁵⁴ Das Prozessteam ist für den Prozess "Prototypentwicklung" und für das Ergebnis (z.B. Prototyp) verantwortlich.

Die Zuordnung der Verantwortung für einen Gesamtabwicklungsprozess bringt erhebliche Zeit- und Kosteneinsparungen und Qualitätsverbesserungen hervor. Nachfolgende Beispiele aus der Praxis können dies belegen. ¹⁵⁵ So wurden in den Fertigungsbereichen prozessorientierte Organisationseinheiten, wie beispielsweise die "Fertigungssegmente" oder die "Produktinseln" erfolgreich eingeführt. In dem Fertigungssegment sind mehrere unternehmensinterne Wertschöpfungsstufen zusammengefasst. Dabei werden die Funktionen wie Steuerung, Materialbereitstellung, Rüsten, Qualitätskontrolle und Instandhaltung der verantwortlichen Gruppe übertragen. Bei der Produktinsel werden die Fertigstellung einer Produktgruppe organisatorisch und räumlich zusammengefasst. Auch hier stehen die ganzheitlichen Arbeitsinhalte wie planende, ausführende und kontrollierende Aufgaben im Mittelpunkt. Die Produktionsinseln verfügen über eine weitgehende Selbststeuerung ihrer Organisationseinheit. 156

Abbildung 2: Prozessorientierung

¹⁵⁴ SCHMIDT (1995), S. 76.

¹⁵⁵ Vgl. PICOT (1999), S. 147.

¹⁵⁶ Vgl. PICOT (1999), S. 159. Siehe auch die Ausführungen zu Lean Management, Punkt 3.3 dieser Arbeit.

Die Aufgabenträger der prozessorientierten Organisation haben ein breiteres Spektrum an Aufgaben zu erfüllen - job enlargement. Zusätzlich werden sie mit neuen Aufgaben wie z.B. Planungs- und Kontrollaufgaben betraut - job enrichment. Die Aufgaben werden von Gruppen - autonome bzw. teilautonome Gruppen - erledigt.

Damit erhöhen sich die Anforderungen an die Aufgabenträger. Die Qualifikation der Mitarbeiter muss entsprechend aufgebaut werden. Bestimmte Teilprozesse können mit Hilfe moderner Instrumente der Informations- und Kommunikationstechnologie von den Mitarbeitern durchgeführt werden, ohne dass weitere Qualifizierungsmaßnahmen in spezifischen Fachgebieten notwendig werden. So unterstützen Expertensysteme in Banken den Kundenberater bei der Auswahl von Wertpapieren. Die Aufgaben komplexer Prozesse können mittels Workflowsysteme an die möglicherweise zu unterschiedlichen funktionalen Organisationseinheiten gehörenden Aufgabenträger übertragen werden. Dabei werden automatisch Personen in parallel oder sequentielle in den Prozess eingebunden. Die Qualität der Aufgabenerfüllung (z.B. Zeitdauer) kann dabei transparent gemacht werden. Die Veränderungen der Arbeitsaufgabe hat umfangreiche Personalentwicklungsmaßnahmen zur Folge. Neben der Frage der Ausbildung sind die Vergütungssysteme an die neuen Bedingungen anzupassen. Anreizsysteme, die die in gewisser Weise den Grad der Aufgabenerfüllung berücksichtigen, unterstützen den Prozessgedanken.

Die zusätzlichen Befugnisse, die die Case Worker erhalten (Planung, Entscheidung, Kontrolle) vergrößern ihren Entscheidungsraum. Sie können weitgehend ihre Tätigkeiten selbst bestimmen. Das Bild des Vorgesetzten, der die Aufgaben zuweist und ihre Erfüllung kontrolliert, verändert sich grundlegend. Die übergeordnete Instanz wird eher als Coach denn als Vorgesetzter gesehen. Ihre Rolle besteht in der Unterstützung des Process Ow- ner bzw. dem Mitglied des Prozessteam in der Bewältigung seiner Aufga-

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ben. Dadurch können mehr Mitarbeiter koordiniert werden. Die Folge ist eine flache Struktur mit weniger Hierarchieebenen. ¹⁵⁷ Um prozessorientierte Organisationen erfolgreich implementieren zu können, wird ein bestimmten Menschenbild vorausgesetzt. Neben den Anlagen des Individuums sind ebenso sozio-kulturelle Aspekte in die Bewertung der möglichen organisatorischen Gestaltungsformen zu berücksichtigen. So war beispielsweise die Gruppenarbeit in japanischen Unternehmen erfolgreich etabliert, als in europäischen und amerikanischen Unternehmen noch streng die traditionelle Arbeitsteilung vorgenommen wurde. Es scheint, dass die Gruppenarbeit dem japanischen Wesen eher entspricht als dem europäischen bzw. amerikanischen. 158

Die Prozessorientierung erfordert ein Abkehr von der starren, vertikalen Organisation. Die fließende, horizontale Organisationsform unterstützt die Hinwendung zu den Kernprozessen. Viele Großunternehmen gehen dazu über die herkömmliche "Palast-Organisation" durch eine flexible "Zeltorganisation" ¹⁵⁹ zu ersetzen. Damit wird die monolithische Entscheidungsmacht der durch Hierarchie geprägten Organisation und das dazugehörige Menschenbild des Untergebenen überwunden.

Die Netzwerk-Organisationen ist eine Form der Prozessorganisation. Die Prozesse dominieren die Organisationstrukturen. Ein offenes, fließfähiges System wird geschaffen, in dem die Kommunikation die traditionellen Bereichsgrenzen und Hierarchieebenen überschreitet. Eine fluide Kultur kann sich etablieren. Der intensive Informations- und Erfahrungsaustausch zwischen den Prozessbeteiligten wird zum entscheidenden Leistungsfaktor. ¹⁶⁰ Die Ausprägungen der Netzwerk-Organisation sind vielfältig. Die "Spinngewebe-Organisation" besteht aus autonomen Einheiten, die in einer stark dezentralisierten Organisation agieren. Die horizontale-prozessorientierte Zusammenarnbeit interdiszipliärer Gruppen wird durch die "Cluster-Organisation" adäquat unterstützt. ¹⁶¹ Nach dem Prinzip der Zellteilung funktionieren autonome Einheiten in der "Starburst-Organisation". 162

Bei all diesen Organisationen ist die Arbeit in Teams mit interdisziplinären Know-how-Trägern, die sich weitestgehend selbst organisieren ¹⁶³ das Er-

¹⁵⁷ Imtraditionellen Sinn kann ein Manager etwa sieben Mitarbeiter führen. Als Coach dienen kann er jedoch etwa dreißig Beschäftigten. Im Vergleich der Verhältnisse Vorgesetzter/Mitarbeiter von 1:7 zu 1:30 spielt die Hierarchie in der prozessorientierten Organi-sationsform eine weitaus geringere Rolle. Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 107.

¹⁵⁸ "Jedes Gesellschaftssystem hat seine vorherrschenden Werte, Bedürfnisse, Einstellungen und Motive, die nationale Eigenheiten ausweisen und das politische, wirtschaftliche, soziale und kulturelle Geschehen prägen, jedoch ebenso das Verhalten jedes einzelnen Menschen in diesem Gesellschaftssystem beeinflussen." HOPFENBECK (1997), S. 219.

¹⁵⁹ Eine Organisation, die aufgrund der strukturellen Mobilität für eine kurze Zeit aufgebaut wird, läßt sich metaphorisch als "Zelt" ansehen. Vgl. SCHOPPE (1995), S. 258.

¹⁶⁰ Vgl. SERVATIUS (1994), S. 74.

¹⁶¹ Cluster-Organisationen bestehen aus multidimensionär zusammengesetzte Gruppen von 30-50 Personen ohne innere Hierarchieen. Die Kommunikation zwischen den Clustern wird durch die Clustermitglieder eigenständig und durch sogenannte Support-Gruppen hergestellt. Vgl. SCHOPPE (1995), S. 250.

¹⁶² Vgl. SERVATIUS (1994), S. 77.

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folgskonzept. In diesem Zusammenhang wird auch von "fraktalen Organisationen" gesprochen. Fraktale sind autonome Einheiten, die in einem komplexen System mit hoher Selbstähnlichkeit agieren. ¹⁶⁴ Eine weitere häufig implementierte Prozessorganisation ist die Matrixorganisation. In ihr verfügt sowohl der Produktmanger bzw. Prozessmanager über Weisungsbefugnisse gegenüber den Prozessbeteiligten als auch der Leiter der Funktionsabteilung. Der Konflikt zwischen der Differenzierungs-und der Integrationsnotwendikeit wird bewußt in Kauf genommen. Er dient als produktives Element, das die Abstimmungsprobleme einer sinnvollen Lösung zuführen kann. 165

Die Prozessorganisationen verlangen von den Beteiligten einen Wandel in den Köpfen. Dieser Wandel ist ein wesentlicher Prozess des Business Process Reengineering.

5.3 Aspekte des Organisationsverhalten

Die Träger der Unternehmung sind die Handelnden. Ihre Motive und Einstellungen sind zu betrachten, wenn Organisationskonzepte diskutiert werden.

Die Überwindung des mechanistischen Menschenbildes, wie es in den Theorien der Organisationslehre von Smith, Taylor, Weber u.a. zugrunde gelegt ist, ist ein wesentlicher Verdienst des Human Relation-Ansatzes. Die von Mayo und Roethlisberger gelieferten Erkenntnisse, dass die Arbeitszufriedenheit eine wesentliche Voraussetzung für hohe Produktivität darstellt, lenkt den Fokus auf die verhaltenswissenschaftlichen Aspekte der Arbeits-organisation.

Der Mensch wird als sozial motiviertes Gruppenwesen betrachtet. Die Förderung der Arbeitszufriedenheit wirkt sich tendenziell günstig auf die Arbeitsleistung aus.

In den 40er Jahren wurde der Human Relation-Ansatz durch motivations-theoretische Aspekte erweitert. ¹⁶⁶ Der Mensch ist einmal ”sozial motiviertes Gruppenwesen”, aber zum anderen ”ein individuell motivierter Mensch”. Mit zunehmender Komplexität der Tätigkeiten stiegen auch die Anforderungen an die Qualifikation der Arbeitskräfte. Das Ausbildungsniveau und die Chancen auf dem Arbeitsmarkt erhöhten sich. Die Bedürfnisse nach weniger fremdbestimmter und weniger routinemäßiger Arbeit nahmen zu. Selbstverwirklichung, Verantwortungsübernahme und Mitbestimmung traten immer mehr in den Vordergrund.

¹⁶³ Das Konzept der Selbstorganisation stammt aus der Kybernetik. Hochkomplexe Systeme organisieren sich selbst. Es gelten u.a. zwei wesentliche Prinzipien: Zielvorgaben sind deterministischen Vorschriften vorzuziehen, Problemlösungskompetenz ist über das ganze System verteilt und nicht zentralisierbar. Vgl. SCHOPPE (1995), S. 259.

¹⁶⁴ Vgl. SERVATIUS (1994), S. 79.

¹⁶⁵ Vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG (1993), S. 408.

¹⁶⁶ Die beiden wesentlichen Vertreter der Motivationstheorien sind Maslow (Bedürfnispyramide) und Herzberg (Hygienefaktoren und Motivatoren). Vgl. HOPFENBECK (1997), S. 215-216.

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Die durch die Notwendigkeit der Prozessorientierung entwickelten neuen Arbeitsformen zur Überwindung der Spezialisierung wie Job Rotation, Job Enlargement und Job Enrichment haben ein positives Menschenbild hinsichtlich der Arbeit. Der Mensch arbeitet prinzipiell gerne (Sinnstiftung), lernt gern dazu und ist motiviert, wenn die Arbeits- und Umweltbedingungen seinen Vorstellungen entsprechen.

Die Verantwortung, die die Menschen im Arbeitsprozess übernehmen können, zeigen die teilweise sehr erfolgreiche Etablierung von (teil-)autonomen Arbeitsgruppen. Diese organisieren, koordinieren und kontrollieren die notwendigen Sachmittel und die Arbeitsleistung selbständig. Diese Form der prozessorientierten Arbeitsorganisation verlangt von den Beteiligten ein hoher Maß an Engagement, Lernbereitschaft und Konflikbereitschaft. Die Reife der handelnden Personen ist daher eine wesentliche Voraussetzung.

Die Menschenbilder, die der Organisationstheorie zugrunde liegen, können nach Schein in ihrer historischen Entwicklung zu vier Ausprägungen verdichtet werden: 167

• rational-economic man

Der arbeitende Mensch ist primär durch monetäre Anreize motiviert, ist passiv und muss kontrolliert werden. Zugrunde liegt die Theorie X nach McGregor 168

• social man

Die sozialen Bedürfnisse sind die primären Motivatoren, wird stärker durch soziale Normen z.B. der Arbeitsgruppe gelenken als durch die Kontrolle des Vorgesetzten. Die Annahmen der Human-Relations-Bewegung bilden die Basis.

• self-actualizing man

Der Mensch strebt nach Autonomie und bevorzugt Selbt-Motivation und Selbst-Kontrolle. Es werden die Annahmen der Y Theorie nach McGregor zugrunde gelegt.

• complex man

Der "complex man" ist wandlungsfähig. Die Rangfolge der Bedürfnisse verändern sich. Der Mensch ist lernfähig und erwirbt neue Motive. Die Reife- und Unreife-Dimensionen von Argyris zeigen, wie Menschenbilder die Organisationformen bestimmen. Die unreife und reife Person zeichnen sich durch folgende Merkmale aus: ¹⁶⁹ unreife Person reife Person

¹⁶⁷ Vgl. STAEHLE (1999), S. 194.

¹⁶⁸ Nach McGregor existieren zwei gegensätzliche Menschenbilder. Sie werden Theorie X und Theorie Y bezeichnet und lassen sich wie folgt beschreiben: Theorie X: Der Mensch ist arbeitsscheu. Der Vorgesetzte muss ihn daher kontrollieren und sanktionieren. Der Mensch möchte geführt werden, vermeidet Verantwortung und wünscht primär Sicherheit. Theorie Y: Die Arbeit wird als wichtige Quelle der Zufriedenheit gesehen. Eigeninitiative, Selbst-Kontrolle macht externe Kontrolle unnötig. Der Mensch strebt nach Selbstverwirklichung, möchte kreativ tätig sein und übernimmt gern Verantwortung. Vgl. STAEHLE (1997), S. 192.

¹⁶⁹ Vgl. STAEHLE (1999), S. 188.

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Passivität Aktivität Abhängigkeit Unabhängigkeit wenige Verhaltensalternativen viele Verhaltensalternativen oberflächliche Interessen tiefergehende Interessen

kurze Zeitperspektiven Unterordnung fehlende Selbsterkenntnis/ Selbsterkenntnis und Fremdkontrolle Selbstkontrolle

Die prozessorientierten Organisationsformen (autonome Gruppen, Case-worker, usw.) setzen reife Persönlichkeiten voraus, die hoch motiviert sind, Konflikte in Selbstorganisationen ohne klassisches Hierarchiegefüge aushalten, kompromissbereit und wandlungsfähig (im Sinne von "complex man") sind. 170

6 Bewertung und Ausblick

6.1 Erfolgsbilanz

Business Reengineering ist ein bedeutendes Managementkonzept, um auf die Umweltveränderungen durch neue Kundenanforderungen, zunehmenden Wettbewerb und technischem Wandel reagieren zu können. Nach einer Studie von 1995 sahen 38% der interviewten Manager Business Process Reengineering als die Hauptquelle für Gewinnsteigerungen für die folgenden drei Jahren. 171

Erfolgreiche Reengineering Projekte wurden z.B. bei Texas Instruments und IBM durchgeführt. Der Produktentwicklungsprozess von Texas Instruments wurde von Grund auf neu gestaltet. Teams, bestehend aus Ingenieuren, Fachleuten aus Marketing und anderen Abteilungen, erhielten die volle Ver-antwortung für den Entwicklungsprozess und für alle Maßnahmen für die Markteinführung. Die Teams waren erst uneffektiv, da sie von der bestehenden Organisation sabotiert und als Störenfriede gesehen wurden. "Functional departments were unwilling to cede people, space, or responsibility to the teams... The problem was that power continued to lie in the old functional departments." ¹⁷² Erst mit der Einrichtung einer Prozessorganisation, in der der Process Owner die Produktentwicklung verantwortete und über das Budget verfügen konnte, das vormals die Abteilung besaß, wurde das Projekt erfolgreich. Die Zeit bis zur Markteinführung eines neuen Produktes fiel um mehr als 50%. Der Return on Investment (ROI) hat sich vervierfacht. 173

¹⁷⁰ Um das Funktionieren von kooperativer Organisationsstrukturen zu gewährleisten, ist die Ausprägung des eigenverantwortlichen Handelns notwendig. Personen, die an mehrere Vorgesetzte berichten, müssen trotzdem ihre Aufgaben gut erfüllen. Vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG (1993), S. 412.

¹⁷¹ Kalchas Group, Growth Through Revenues vs. Cost Cutting (1995), zitiert nach CLARKE/CLEGG (1998), S. 224.

¹⁷² HAMMER/STANTON (1999), S. 110.

¹⁷³ Vgl. HAMMER/STANTON (1999), S. 110.

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IBM hat erfolgreich seine Prozesse auf die Kunden ausgerichtet. Durch die Verlagerung der organisatorischen Macht von Organisationseinheiten zu den Prozessen, hat IBM das Ziel, weltweite Prozesse zu etablieren, erreicht. Der Nutzen ist überzeugend: die durchschnittliche Zeit bis zur Markteinführung für neue Produkte wurde um 75% reduziert, die Kundenzufriedenheit wurde erhöht und insgesamt konnten US-$ 9 Mrd. eingespart werden. ¹⁷⁴ Zahlreiche Beispiele von amerikanischen und europäischen Unternehmen, die erfolgreich ihre Prozesse radikal d.h. von Grund auf neu gestaltet haben, können angeführt werden. 175

Trotz den bekannten Erfolgen steht auch unbestreitbar fest, dass 50 bis 70 Prozent der Reengineering Projekte scheitern, da sie nicht die angestrebten dramatischen Ergebnisse erzielen. 176

Nach einer Untersuchung von 1994 führten 69% der US-amerikanischen und 75% der europäischen Unternehmen Business Process Reengineering-Projekte durch. Dabei erzielten weniger als die Hälfte bedeutende Zugewinne hinsichtlich des Marktanteils. Schätzungsweise sind 85% der Projekte gescheitert und einige davon dramatisch. 177

Offensichtlich ist das unternehmensweite Reengineering von Prozessen ein schwieriges Unterfangen. Die Ursachen eines möglichen Scheiterns sind vielschichtig und sollen kurz erörtert werden.

6.2 Gründe des Scheitern

Zu unterscheiden sind konzeptuelle Fehler, die erkannt sind und in neuen Entwicklungen der Managementkonzepte berücksichtigt werden und Fehler, die in der Umsetzung des Reenginering der Prozesse begangen wurden. Letztere werden vor allem von den prominenten Vertretern des Business Process Reengineering angeführt, da sie verständlicherweise zuerst die Gründe des Scheitern in der mangelhaften Umsetzung ihrer Konzepte suchen. 178

¹⁷⁴ Vgl. HAMMER/SHANTON (1999), S. 111, ebenso FELL (1997) S. 232-238.

¹⁷⁵ So werden das Chemieunternehmen Engelhard, das Versicherungs- und Finanzdienstleistungsunternehmen Liberty Mutual und das petrochemische Unternehmen Amoco (alle USA, im Falle Engelhard mit europäischen Niederlassungen) als Referenzen bzw. Lernbeispiele für erfolgreiches Reengineering ausführlich dargestellt. Vgl. HAMMER/STANTON (1995), S. 257-284. Im europäischen Raum sind positive Ergebnisse bei Reengineering-Projekten in Großunternehmen zu verzeichnen. Beispiele hierzu in KUNZE/SOMMERLATTE (1997), S. 33-35, ebenso ein Beispiel aus dem Verlagswesen in UMUNDUM/PIRKER/HABERFELLNER (1997), S. 123-135.

Die Erfolgsmeldungen beschränken sich nicht auf Großunternehmen. Unternehmen mittlerer Größe haben den Integrationsgrad ihrer Prozesse erfolgreich durch die Umsetzung der Prinzipien des Business Reengineering erhöht. Vgl. HAMMER/STANTON (1995), S. 316-340. Ein erfolgreiches Reengineering-Projekt ist bei Bosch-Siemens Hausgeräte GmbH in Spanien/Portugal durchgeführt worden. Vgl. SCHECHTL (1997).

¹⁷⁶ Vgl. HAMMER/STANTON (1995), S. 35.

¹⁷⁷ CSC Index Survey nach WEIHRICH/BELARDO (1997), S. 21.

¹⁷⁸ Diese Art von Fehlern können auch als "Stolpersteine" bezeichnet werden.

42

Die häufigsten Fehler sind: 179

• Optimieren eines alten Prozesses statt radikalem Redesign,

• Bezeichnung anderer Konzepte als Business Reengineering,

• Mangelnde Konzentration auf Prozesse,

• Langwierige Analyse der gegenwärtigen Situation,

• Projektbeginn ohne starke Topmanagementführung,

• Zaghaftes Redesign,

• Direkter Übergang vom Prozessentwurf zur Umsetzung,

• Langsames Business Reengineering,

• Ausklammerung bestimmter Aspekte im Unternehmen,

• Wahl eines konventionellen Implementierungsansatzes,

• Mißachtung der Sorgen der Betroffenen,

• zu viele Projekte gleichzeitig,

• Zwang, rasch "Erfolge" aufzeigen zu müssen,

• Mangel an qualifizierten, risikobereiten Managern,

• interne Abteilungskonflikte,

• Verwendung von Finanzkennzahlen (ROI) zur Erfolgsmessung.

Die Kritik an der Konzeption richtet sich in erster Linie auf die Radikalität des Ansatzes. Hier liegen auch nach Meinung der meisten Autoren die tieferliegenden Gründe des Scheiterns.

Die Radikalkur wie sie Hammer beispielsweise in folgendem Zitat fordert "Redesign verlangt von den Teammitgliedern ihren Glauben an die Regeln, Prozeduren und Wertvorstellungen beiseite zu legen, die sie während ihres ganzen Berufslebens respektiert haben." ¹⁸⁰ , birgt erhebliche Gefahren in sich. ¹⁸¹ Der Faktor Mensch findet in der radikalen Umgestaltung zu wenig Beachtung. Die Motivation und Partizipation der Mitarbeiter ist Voraussetzung für die Anwendung der neu geschaffenen Prozesse. Wenn die Mitarbeiter die Neugestaltung der Prozesse nicht unterstützen, wird das Vorhaben scheitern. Ergebnis kann ein Umsatzeinbruch sein, der die Existenz des Unternehmens gefährdet.

Teamarbeit, die in den modernen Unternehmen zunehmend wichtiger ge-worden ist, baut auf gegenseitiges Vertrauen. Vertrauen entwickelt sich über eine lange Zeitperiode. Durch radikales Redesign der Prozesse, das häufig mit Personalabbau verbunden ist, kann das Vertrauen mit einem Schlag zerstört werden. 182

¹⁷⁹ Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 261-276, ebenso HAMMER/STANTON (1995), S. 57, ergänzend Vgl. MISCHAK (1997), S. 15.

¹⁸⁰ HAMMER/CHAMPY (1996), S.173.

¹⁸¹ Inzwischen hat Hammer selbst Abstand zu der Radikalität genommen. Die Radikalität ist nicht mehr der wichtigste Aspekt des Business Reengineering. Das Schlüsselwort in der Definition ist der Prozess. Vgl. HAMMER (1999), S. 12.

¹⁸² Vgl. WEIHRICH/BELARDO (1997), S. 20, ebenso LIEBERMANN (1997), S. 7. Die Kombination aus weichen Faktoren (Einfühlungsvermögen, Verständnis, psychologische Erfahrung) und harten Faktoren (Durchsetzungsvermögen, Autorität, mess- und nachführ-

43

Eine weitere konzeptuelle Unzulänglichkeit ist die unterstellte Übertragbarkeit auf andere Kulturen außerhalb der USA.

Kulturvergleichende Untersuchungen ¹⁸³ haben vier Dimensionen zur Charakterisierung von Kultur herausgearbeitet: Machtdistanz, individualistische/kollektivistische Gesellschaften, Maskulinität/Feminität und Unsicherheitsvermeidung. 184

Der mitarbeiter- und verhaltensorientierte Teil des Business Reengineering setzt bestimmte Ausprägungen der Kultur (Einstellungen, Werten und Normen) voraus. Der Vorgesetzte der Prozessorganisation in der Funktion des Coaches passt in die Gesellschaft mit geringer Machtdistanz. Die individuelle Leistungsbereitschaft, die in den prozessorientierten Arbeitsformen vorausgesetzt wird, passt in eine individualistisch orientierte Kultur. Da die Ziele des Einzelnen wichtiger sind als die der Gruppe, werden maskuline Werte vorausgesetzt. Weiterhin wird angenommen, dass die Mitarbeiter die Selbtsorganisation der Organisation mit klar definierten Anweisungen durch Vorgesetzte vorziehen. Diese Bedingungen gelten in Kulturen mit schwacher Unsicherheitsvermeidung.

Die Kultur der USA besitzt geringe Machtdistanz, ist sowohl individualistisch als auch maskulin und ist geprägt durch eine schwache Unsicherheitsvermeidung. Business Process Reengineering passt daher sehr gut zu der US-amerikanischen Kultur.

Managementkonzepte sind kulturgebunden und nicht ohne Anpassungen auf unterschiedliche Kulturkreise übertragbar. Insofern ist nicht zu erwarten, dass Business Process Reengineering überall den gleichen Erfolg hat. Vielmehr müssen die Konzepte den kulturellen Gegebenheiten angepasst werden. ¹⁸⁵ Um diese Anpassungen vollziehen zu können, bedarf es zuerst einer kritischen Reflexion der Konzepte im Hinblick der kulturspezifischen Aspekte.

Die Kernidee des Business Process Reengineering, die Hinwendung zur Prozessorganisation, die Kundenorientierung und der umfassende Einsatz der Informationstechnologie, sind unbestreitbar wertvolle Managementkonzepte, die beibehalten werden können. Reengineering als radikaler Neubeginn sollte eher ein "gedankliches Lösen von organisatorischen Gegebenheiten im Sinne der 'Zero-Base-Philisophie' gesehen werden". 186

bare Steuerungskriterien) wird für ein erfolgreiches Implementierungsmanagement vorausgesetzt. Vgl. NIPPA (1997), S. 56.

¹⁸³ Hofsted hat in den 60er und 70er Jahren 100.000 Mitarbeiter von IBM in über 50 Ländern schriftlich befragt. Ziel war es, Kulturdimensionen herauszuarbeiten. Vgl. SCHERM (1999), S. 26.

¹⁸⁴ Zur kritischen Auseinandersetzung der kulturspezifischen Dimensionen in Bezug auf Business Process Reengineering Vgl. SCHERM (1999) S. 27-28.

¹⁸⁵ PROMET (Projektmethode für das Business Process Reengineering) der Universität St. Gallen (Schweiz) ist beispielsweise eine abgeschwächte für unseren Kulturkreis angepasste Business Process Reengineering Methode Vgl. SCHNETZER (1998) S. 41, ebenso HESS/BRECHT (1995), S. 105.

¹⁸⁶ SCHERM (1999), S. 29.

44

Die Anpassungen an kulturelle Bedingungen und weitere Verfeinerungen der Konzepte des Business Reengineering bzw. neue Ansätze werden abschließend zusammengefasst.

6.3 Neue Entwicklungen

Die neuen Entwicklungen in der Managementtheorie, die wesentliche Beiträge in der Weiterentwicklung des Business Process Reenginnering leisten, sind Prozess- , Change-, Wissensmanagement.

Das Prozessmanagement baut auf den Ideen des Business Process Reengineering als auch auf der ständigen Prozessverbesserung (Kaizen) auf. ¹⁸⁷ Zunächst wird der Prozess kontinuierlich verbessert bis kein Verbesserungspotential mehr vorhanden ist. Die Nutzungsdauer des Prozesses ist abgelaufen. An diesem Punkt greift das Konzept des Business Reengineering. Der Prozess wird nach seinen Prinzipien neugestaltet. Danach wird er wieder Schritt für Schritt verbessert, und der Kreislauf beginnt von neuem (siehe Abbildung 3). 188

Die Weiterentwicklung der Prozessleistung wird erreicht durch die Einsicht, dass erst das tägliche Analysieren, Vergleichen und Steuern die kontinuierliche Verbesserung hervorbringt. Dazu bedarf es eines Prozesscontrolling z.B. durch Cost Driver Rechnung, um den erreichten Zustand und die Veränderungen zu messen. ¹⁸⁹ Die prozessorientierte Kostenrechnung als Teilbereich des Prozessmanagements ist bei Reengineering-Projekten hilfreich. Die Aufgaben Wirtschaftlichkeit prüfen, Prioritäten setzen, Kosten begründen, Nutzen erfassen und Leistungen messen, können damit erfüllt werden. ¹⁹⁰ . Da Reengineering-Projekte sehr kostspielig sein können, werden Prozesskostenmodelle benötigt, um überzeugende Begründungen für die Investitionen liefern zu können. ¹⁹¹ Das Prozesskostenmodell liefert Informationen über die Ressourcenbestandteile (Sachanlagen, Arbeitskräfte, IT-Kosten usw.), die in der Detaillanalyse im Rahmen des Prozessdesigns einer Aktivität zugerechnet werden. ¹⁹² Abbildung 3: Business Reengineering und Qualitätsprogramme

¹⁸⁷ Vgl. GAITANIDES/SCHOLZ/VROHLINGS (1994), S. 11. Mit der Implementierung des Geschäftsprozessmanagement (Management by Processes) können die Schwächen und die Grenzen des Reengineering überwunden werden. Vgl. WEIHRICH/BELARDO (1997), S. 31.

¹⁸⁸ Vgl. HAMMER (1999), S. 111. Durch die Verankerung von Kernprozessen im Gesamtunternehmen wird Business Reengineering zum Prozessmanagement. Vgl. OSTERLOH/FROST (1998), S. 97.

¹⁸⁹ Vgl. FERK (1996), S. 21, ebenso GAITANIDES/SCHOLZ/VROHLINGS (1994), S. 15.

¹⁹⁰ Vgl. KAPLAN/COOPER (1999), S. 183.

¹⁹¹ Vgl. KAPLAN/COOPER (1999), S. 190.

¹⁹² Vgl. KAPLAN/COOPER (1999), S. 195.

Die prozesszentrierte Sicht auf das Unternehmen, die durch das Business Process Reengineeing erfolgt, wirkt sich auf die strategische Planung aus. Die Stärke in einem Prozess (Kernkompetenz) erhält bei dynamischen Märkten mehr Gewicht als die Stärke in einem bestimmten Markt durch hohe Marktanteile. Das Prozess-Know-how in Kernprozessen. das durch das Prozessmanagement ständig verbessert wird, wird zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil und ist somit als neuer prozesszentrierter Ansatz in die strategische Planung aufzunehmen.. 193

Das Changemanagement ist eine Managementdisziplin geworden, da die Veränderung in Unternehmen mehr und mehr als Führungsproblem erkannt wurde. Die Veränderungs- und Wandlungsprozesse, die in Reengineering-Projekten durchlaufen werden müssen, bergen das Risiko, an der Akzeptanzbereitschaft der Mitarbeiter zu scheitern. Das Betriebsklima kann sich durch Stellenabbau, Konkurrenzkämpfe, Unsicherheit und Zukunftsängste so weit verschlechtern, dass die Leistungsbereitschaft und Produktivität der Mitarbeiter drastisch abnehmen. 194

Ziel eines partizipativen Change Managements ist die Akzeptanzbereitschaft der Mitarbeiter bezüglich der geplanten Neuorganisation zu erhöhen. Dabei werden die Mitarbeiter aktiv in den Wandlungsprozess eingebunden. Die Einbindung wird erreicht durch intensive Kommunikation innerhalb des Unternehmens und der Beteiligung der Mitarbeiter an den Entscheidungs-

¹⁹³ Vgl.HAMMER (1999), S. 249 und 257. Vor dem Business Reengineering hieß es "structure follows strategy", danach "structure follows process", heute soll es heißen "process follows strategy". Vgl. OSTERLOH/FROST (1998), S. 7.

¹⁹⁴ Vgl. ROSEMANN/GLESER (1999), S. 134, ebenso CLARKE/CLEGG (1998) S. 214- 215.

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prozessen. ¹⁹⁵ Werden die Mitarbeiter von Beginn an eingebunden, wird das Wissen der Mitarbeiter gesichert und fruchtbar gemacht. ¹⁹⁶ Partizipatives Change Management ist eine langfristig angelegte Vorgehensweise. Um wirksam zu werden, erfordert sie einen längerfristigen Wandel in der unternehmensweiten Führungskultur. ¹⁹⁷ Das kontinuierliche Vorleben der erwünschten Verhaltensweisen und gezielte Kommunikation durch Gespräche, Intranet, Mitarbeiterzeitung, Trainingmaßnahmen usw. sind notwendige Methoden und Instrumente, um die Reorganistion zum Erfolg zu führen. 198

Die Beherrschung der strategisch wichtigen Prozesse stellt die Kernkompetenz dar und begründet den Erfolg eines Unternehmens. Diese von anderen konkurrierenden Unternehmen nur schwer imitierbare Kernkompetenzen, die auf neue Produkte und Dienstleistungen übertragen werden können, zu entwickeln, ist die Aufgabe eines konzernweiten Wissensmanagements. ¹⁹⁹ Wissensmanagement in diesem Sinne ist eine unternehmensstrategische Aufgabe und ist als eine gesonderte Querschnittsfunktion in das Unternehmen zu institutionalisieren. 200

Das Ziel des Wissensmanagement besteht in der kontinuierlichen Erweiterung der organisatorischen Wissensbasis und das Wissen der Mitglieder der Organisation zu vergrößern. 201

Die Konzepte der lernenden Organisation und des Wissensmanagements betrachten Wandel als Normalfall und nicht wie in der traditionellen Organisationsentwicklung als Sonderfall. Lernen wird zum integralen Bestandteil des Managements und der Arbeitsrolle. 202

¹⁹⁵ Drei Wege werden empfohlen, um die "culture of reengineering" den Mitarbeitern zu vermitteln: teaching, living und doing. Zahlreiche Beispiele aus amerikanischen Unternehmen zeigen pragmatische Wege auf, einen Paradigmenwechsel zusammen mit der Belegschaft zu vollziehen. Vgl. CHAMPY (1995), S. 96-110.

¹⁹⁶ Vgl. PICOT/FREUDENBERG/GASSNER (1999), S. 49. Zum Umgang mit Widerständen bei der Umsetzung von Process Reengineering-Projekten werden spezifische Interventionstechniken empfohlen. Vgl. KUNZE/SOMMERLATTE (1997), S. 33.

¹⁹⁷ Vgl. ROSEMANN/GLESER (1999), S. 139.

¹⁹⁸ Vgl. PICOT/FREUDENBERG/GASSNER (1999), S. 56.

¹⁹⁹ Vgl. OSTERLOH/WÜBKER (1999) S. 56.

²⁰⁰ Vgl. KRÜGER/HOMP (1997), S. 112

²⁰¹ Vgl. HOWALDT/KOPP/WINTHER (1998), S. 220.

²⁰² Vgl. STAEHLE (1999), S. 921. Das wichtigste an Unternehmen ist die hohe interne Lernfähigkeit.Vgl. KUNZE/SOMMERLATTE (1997), S. 22.

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6.4 Fazit

Die Verdienste des Business Process Reengineering liegen in drei Bereichen.

Es sind die Sicht auf die Geschäftsprozesse, die Fokussierung auf den Kunden und die Einbeziehung der Informationstechnologie als Innovationsmo-tor, die die Leistungsfähigkeit um Größenordnungen erhöhen können. Die Leistungsfähigkeit des Unternehmens wird an den Prozessen beurteilt. Dabei wird die Bewertung der Prozesse am unmittelbaren Kundennutzen, die der Gesamtprozess erzeugt, vorgenommen. Die Sicht auf die Prozesse erfolgt funktions-, stellen-, und unternehmensübergreifend. Der Kunde steht im Mittelpunkt der Leistungserstellungsprozesse. Qualität, Kosten und Produktionszeit werden aus der Sicht des Kunden bewertet. Der Informationstechnologie wird im Business Process Reengineering eine zentrale Rolle zugewiesen. Sie ist der Innovationsmotor für die Prozessneugestaltung.

Die Neugestaltung der Prozesse und die damit verbundene Neuausrichtung der Organisation an den Prozessen ermöglichen Verbesserungen um Grö-ßenordnungen. Business Process Reenginering ist eine Reaktion auf die Dynamik der heutigen Marktbedingungen. Diese zeichnen sich aus durch die sich rasch ändernden und hohen Kundenanforderungen, den globalen und harten Wettbewerb, die schnellen Produktlebenszyklen und durch die ständig neuen technologischen Innovationen. Prozessverbesserungen, wie sie durch Lean Management, Geschäftsprozessoptimierung und anderen Konzepten hervorgebracht werden, reichen unter diesen Marktbedingungen nicht aus, um eine gesicherte ökonomische Basis für ein Bestehen des Unternehmens in der Zukunft aufzubauen. Vor diesem Hintergrund ist das radikale Infragestellen der traditionellen Organisationsformen in Ablauf (Prozesse) und Aufbau (Organisationstyp) des Unternehmens zu sehen. Die aufgrund der Überbetonung der hierarchischen Strukturen, unbeweglich und dysfunktional - bezogen auf dynamische Marktbedingungen - gewordenen Unternehmen, haben durch Business Process Reenginering ihre strukturellen Grenzen aufgezeigt bekommen. Eine stark funktional ausgerichtete Organisation kann die heute geforderte Flexibilität nicht erreichen.

Die Kritik an Business Process Reengineering setzt an den teils oberflächlichen, teils unpräzisen Implementierungsvorstellungen an. Die Vorgehensmodelle sind zu wenig detailliert, um einen verlässlichen Einblick in die Aufgaben und Risiken des Implementierungsmanagements zu geben. Zudem werden bestimmte kulturelle Werte vorausgesetzt, die eher in USA als in Europa vorzufinden sind. Um Business Reengineering-Projekte erfolgreich durchzuführen, sind die Implikationen bezogen auf die Prozessbeteiligten (Stakeholders) detailliert zu analysieren. Das Umsetzungskonzept muss entsprechend den Gegebenheiten angepasst werden. Die Umsetzung eines Reenginering-Projektes kann nur erfolgreich sein, wenn die Belegschaft die Veränderungen mitträgt. Hier können die Ideen und Forschungs- ergebnisse des Change Management wesentliche Hilfestellungen geben.

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Die Entwicklung hin zum Wissensmanagement eröffnet weitere Perspektiven, die Leistungsfähigkeit des Unternehmens anzuheben, ohne ein radikales Business Reengineering vornehmen zu müssen. Das Wissen über die Unternehmensprozesse zu gewinnen (Knowledge Engineering) und unternehmensweit nutzbar zu machen, sind Aufgaben, die ein bedeutendes Poten- tial zur Ausbildung von Wettbewerbsvorteilen hervorbringen.

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Summary

The subject of the dissertation is business process reengineering. This management concept became famous in the nineties, when Michael Hammer together with James Champy introduce the concept in their book "Reengineering the Corporation". Reengineering means fundamentally rethinking and radically redesigning business processes in order to achieve dramatic improvements in cost, quality, service and speed.

The dissertation explains the term "business process reengineering" in its three dimensions of business, processes and reengineering. Business means focussing all activities to meet customer needs. Customer satisfaction is the top priority of all activities and the central purpose of the company.

Processes are the key issues. The objective is to identify all the core processes which give real customer satisfaction and improve cost effectiveness and strengthen profitability. To achieve this there is the need to overcome the vertical separation by function. The streamlined processes were defined horizontally across the vertical departments. Case workers and case teams take over the whole responsibility for the output of the processes. Information technology plays an important role in the redesign of processes. Reengineering means redesign the processes from the beginning, without considering the former process execution.

Business Process Reengineering has taken many elements of other management concepts like Total Quality Management, Lean Management and Business Process Optimization. Therefore the dissertation briefly sums up these concepts and points out the similarities and the differences. To give an impression how to implement a business reengineering project the dissertation describes the implementation models and project organization by Hammer and Davenport. The implementation models are similar but in some aspects different. A short comparison of the two implementation models was done. The result is that Hammer renounces analyzing the existing process before rebuilding them while Davenport devotes much time and effort to analyzing and identifying weak points in the existing processes. The radical approach in building all new processes from scratch without considering the former process definitions and experience is evident in Hammer’s model. The project organization is in both models very large and cost intensive, top management is involved from the beginning. The approach is from top to down. Davenport explains the importance of the involvement of middle management because their experience in the operations of the existing processes. It is evident that business process reengineering projects are risky, requiring much effort from all involved, and they cause high infrastructure costs.

Reengineering has many implications concerning human behavior and organizational aspects. In hierarchical organizations the human being was an executor of the foreman’s commands. The processes were separated into

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small functional steps executed by different persons. Nobody was responsible for the results of the whole process. In a business world with strong and global competition, short product life cycles and exacting customer requirements, it is worthwhile to consider new forms of organization. The dissertation describes some types of process organizations. Human behavior is a key factor in implementing a process organization successfully. Therefore a short outline of the human behavior models is given. The case worker has to be highly motivated, willing to learn on-the-job continually and to take responsibility. Management has to initialize and support programs to build up incentives and to qualify working forces for job enrichment positions.

In the last section of the dissertation the reengineering concepts are assessed. Some projects are reviewed showing positive results. But in 60-70 percent of all business process reengineering projects the results are not satisfied. The reasons of failure are twofold. Firstly there are implementation errors and secondly there are conceptual errors. It is pointed out that a transition of concepts from USA to other countries with other culture can be very risky. The radical approach in forgetting all of the past and build up all new is not a successful way of changing European companies. Nevertheless the merit of Business process reengineering is to take a eagle perspective and ask the core questions of why do we do things and why do we do them this way? It is useful to think about redesigning the processes in order to become more efficient and more flexible. To achieve these objectives it is also necessary to think over traditional forms of organizations.

Finally there is a view in future developments in order to supplement and enhance the management concept of business process reengineering. The new approaches are process management including process controlling, change management and knowledge management.

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