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Inhaltsverzeichnis

1  Projekt in der Organisationsstruktur des Unternehmens  3

1.1  Primärorganisation.  3

1.1.1  Verrichtungsorganisation  3

1.1.2  Spartenorganisation/Geschäftsbereichsorganisation  4

1.2  Sekundärorganisation  4

1.2.1  Produktmanagementorganisation.  5

1.2.2  Kundenmanagementorganisation.  5

1.3  Kurzlebige Form der Sekundärorganisation - Projekt  6

2  Formen der Projektorganisation.  6

2.1  Einfluß-Projektorganisation/Stabsprojektorganisation.  6

2.2  Matrix Organisation  7

2.3  Reine Projektorganisation.  8

2.4  Überblick der Projektorganisationsformen.  9

2.5  Teamorganisation  11

3  Projektmanagement.  11

3.1  Ablauf- und Aufbauplanung  11

3.2  Projektstrukturplan  12

3.3  Projektaufgaben und Ziele  14

3.4  Aufgabencharakteristik  14

3.4.1  Zielsetzungen bei der SAP Einführung  16

3.5  Koordination und Kontrolle der Projektgruppe im Unternehmen  17

3.5.1  Personelle Besetzung  17

3.5.2  Projektkoordination  18

3.5.3  Informationsinstrumente  19

4  Projektimplementierung am Beispiel der SAP Einführung  20

5  Probleme, Vor- und Nachteile, Kritische Auseinandersetzung und  

Zusammenfassung   21

5.1  Voraussetzungen für Projekterfolg bei der SAP-Einführung  

Konfliktquellen  :  21

5.2  Allgemeine Zusammenfassung  22

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1 Projekt in der Organisationsstruktur des Unternehmens

In Zeiten des harten Wettbewerbs, in den wir heute leben, reichen die traditionellen Organisationsstrukturen oft nicht aus um in Konkurrenzkampf zu bestehen. Es werden flexiblere, leistungsfähigere Organisationsformen gesucht. Die Projektorganisation gehört zu solchen Möglichkeiten. In dieser Abhandlung wird die Projektorganisation in den Strukturen des Unternehmens vorgestellt, derer Formen, Aufgaben, Ziele, Ablauf, Erfolgsfaktoren und Probleme.

1 1.1 Primärorganisation

Primärorganisation wird definiert als die aufbauorganisatorische Grundstruktur eines Unternehmens, die durch Sekundärorganisation eventuell ergänzt wird. Je nach Aufgabenverteilung unterscheidet man zwischen:

• Funktionalorganisation

• Spartenorganisation (Objektorganisation, Geschäftsbereichsorganisation)

Ob ein Unternehmen nach einem Funktionalmodell oder nach einem Objektmodell organisiert ist, hängt davon ab welche Abteilungen auf der zweiten hierarchischen Ebene, direkt unter dem obersten Leitungsorgan, gebildet worden sind.

1.1.1 Verrichtungsorganisation

In diesem Modell werden Abteilungen auf der zweiten Ebene nach Funktionen gebildet z.B. Beschaffung, Produktion, Distribution, Verwaltung. Auf der dritten Ebene nach Produkten. Dieses Modell wird in kleinen und mittleren ² Unternehmen angewandt.

¹ Vgl. Staehle, W.H., Management, 1991, S. 693

² Vgl. Staehle, W.H., Management, 1991, S. 693

1.1.2 Spartenorganisation/Geschäftsbereichsorganisation

In diesem Modell werden Abteilungen auf der zweiten Ebene nach Objekten z.B. Produkten, Projekten, Kunden (sog. Objektmodell), oder nach Regionen und dann nach Produkttypen (sog. Regionalmodell) gegliedert. Diese Organisationsstruktur ist typisch für große Unternehmen mit heterogenem Produktionsprogramm als Folge der Diversifikation.

1.2 Sekundärorganisation

Oft reicht die Struktur der Primärorganisation nicht um die meistens zeitlich begrenzten Aufgaben eines Unternehmens zu bewältigen. In diesem Fall wird sie um die -Sekundärorganisation ergänzt. Existieren die beiden Strukturierungskonzepte längerfristig nebeneinander, hat man dann mit einer Dualen Organisationsform zu tun.

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Die Sekundärorganisation unterscheidet Staehle nach den Kriterien der Langlebigkeit und Kurzlebigkeit. Diese Abgrenzung erklärt er einerseits mit der Problematik des Produktlebenszyklus, der mehrere Jahre dauert, andererseits müssen zeitlich fixierte, komplexe Projekte bewältigt werden. Staehle beschreibt zwei langlebigen Formen der Sekundärorganisation, die ³ Produktmanagementorganisation und die Kundenmanagementorganisation.

1.2.1 Produktmanagementorganisation

Produktmanagementorganisation findet Anwendung dort, wo nach Funktionen strukturierte Primärorganisation eine starke Marketing- bzw. Marktorientierung aufweist, d.h. „...wenn mehrere Produkte des Produktionsprogramms ⁴ Einzelne Produkte oder überwiegend im gleichem Markt abgesetzt werden.“ Produktgruppen stehen im Mittelpunkt und alle Koordinationsaktivitäten werden funktionsübergreifend durchgeführt. Diese Organisationsform wurde im 1927 durch Procter & Gamble entwickelt und wird vor allem in der Konsumgüterindustrie angewendet. Die Produkt-Manager, die unter den Marketingleitern in einer Stabstelle oder einer Linieninstanz plaziert werden, befassen sich mit produktbezogener Budgetserstellung, Marketingkonzepten (Entwicklung, Durchführung, Kontrolle, Korrektur), Beobachtung der Verhaltens der Käufer und der Konkurrenz Unterstützung anderer Abteilungen bei Produktentwiklung sowie Verpackungsgestalltung. „Angebotsleistung“ steht im ⁵ Mittelpunkt.

1.2.2 Kundenmanagementorganisation

Bei dieser Form der Organisation steht der Kunde oder Kundengruppen im Mittelpunkt. Es soll nur ein Ansprechspartner für einen Kunden bzw. eine Kundengruppe zur Verfügung stehen - der Kundenmanager. Seine Aufgabe umfaßt Erstellung von Marketingkonzepten, Kundenbetreuung. Diese Organisationsform wird ergänzend oder alternativ zum Produktmanagement eingesetzt. Probleme k önnen auftreten wenn Kundenmanagement und Produktmanagement miteinander funktionieren sollen, da die Kundenmanager ⁶ dem Vertrieb unterliegen, Produktmanager dagegen dem Marketing.

³ Vgl. Staehle, W.H., Management, 1991, S. 708

⁴ Vgl. Schulte-Zurhausen, M., Organisation, 1995, S. 255 ⁵ Vgl. Schulte-Zurhausen, M., Organisation, 1995, S. 255 ⁶ Vgl. Schulte-Zurhausen, M., Organisation, 1995, S. 260

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1.3 Kurzlebige Form der Sekundärorganisation - Projekt

Zur Bewältigung komplexer, innovativer, zeitbegrenzter Aufgaben braucht man eine bestimmte, flexible Organisationsform. Mit großem Erfolg wurde dazu in USA Projektorganisation entwickelt. Erstmals angewandt in der Militär- und Raumfahrtindustrie (Bau der Atombombe, Apollo - Raumfahrtprogramm) ist der Projekt in den 60en und 70en Jahren ein unverzichtbares Instrumentarium in fast jedem Unternehmen geworden. Ob es die Entwicklung eines neuen Produktes ist, oder Einführung eines neuen EDV-Systems, Bau einer Anlage, ⁷ Restrukturierung - Projekt wird überall mit steigender Tendenz angewandt.

2 Formen der Projektorganisation

Es werden drei Hauptformen der Projektorganisation unterschieden. Die Abgrenzung erfolgt aufgrund von Kompetenzenaufteilung der Projektleiter, die wiederum von Projekteigenschaften abhängig sind. In der unternehmerischen Praxis treten oft Mischformen auf. Die Organisationsform wird an eine neue Projektsituation angepaßt. Je nach dem an welcher Projektstufe gearbeitet wird, wird auch entsprechende Projektorganisationsform angewandt. Oft werden auch Projekte ohne Verwendung einer speziellen Organisationsform realisiert.

2.1 Einfluß-Projektorganisation/Stabsprojektorganisation

Die Stabsprojektorganisation ist die Weiterentwicklung der

Stablinienorganisation. „Statt eines Stabes wird eine Projektkoordination tätig, die ihren Einfluß auf die Linie weder durch funktionale noch disziplinäre Weisungsrechte, sondern lediglich über den Austausch von koordinierenden ⁸ Informationen ausübt.“

⁷ Vgl. Frese, E., Grundlagen der Organisation, 1995, S. 471

⁸ Vgl. Bleicher, K., Organisation, 1991, S. 143