II

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis....................................................................................   II

Abk  ürzungsverzeichnis.  III

1.0  Prolog - 1 -  

2.0  Leadership für Manager : Reflect, Reveal, Inspire - 1 -  

2.1  Leadership als Führungskonzept und Führungsprozess. - 3 -  

2.2  Der Bedingungsrahmen für Motivation, Identifikation und  

Loyalit  ät. - 5 -  

2.3  Die „Energieabsauger“ in den Organisationen - 6 -  

3.0  Unternehmensführung und Werte-orientiertes Management. - 8 -  

3.1  Nachlese und Nachahmung - 10 -  

3.2  Werte jenseits des Profits - 11 -  

3.3  Economy of Scale - 13 -  

4.0  Die moralische Wende. - 17 -  

4.1  Managementaudit - 19 -  

5.0  Fazit. - 20 -  

6.0  Literaturquellen. - 21 -  

7.0 Internetadressen.....................................................................- 23 -

III

Abkürzungsverzeichnis

- 1 - 1.0 Prolog

Angeregt durch Erkenntnisse aus der Nachbardisziplin Positive Psychologie entstand in den Vereinigten Staaten vor zwei Jahren die primär betriebswirtschaftlich orientierte Forschungsrichtung Positive Organizational Scholarship (POS). Zentrales Anliegen der Verfechter von POS ist es, die Bedingungen und Möglichkeiten zur Förderung organisationaler Spitzenleistungen zu analysieren, wobei klassische Fragestellungen der Organisationsforschung um Themenbereiche wie Tugenden, Talente oder Sinnhaftigkeit ergänzt werden. Im vorliegenden Beitrag kommt es zu einer Charakterisierung und kritischen Würdigung der wesentlichen Merkmale. Die zentrale Erkenntnis dabei ist, dass POS durch seinen innovativen Blickwinkel in vielerlei Hinsicht neuartige Ansatzpunkte für die Organisationsforschung liefern könnte.

2.0 Leadership für Manager : Reflect, Reveal, Inspire 1

„Heilige gibt es eben nicht, jedenfalls nicht im Management. Und die vollkommenen Gestalten, die einem einfallen könnten, hatten nie einen Konzernumbau zu bewältigen, waren nie Macher, sondern immer Moralisten. ² “ Dieses Zitat von Robert Leicht könnte für unterschiedlichste Assoziationen sorgen: Dass Moral und Unternehmertum nicht zusammen passen. Dass, wo Macher am Werke sind, Moral einen schweren Stand hat. Dass Moralisten nicht in Unternehmen gehören, ihnen im Grunde nichts zu sagen haben. Oder Moral im Management keinen Platz oder es zumindest schwer hat. Das Gegenteil ist der Fall: Moral und Ethik gehören

¹ Leitspruch der London Business School

² Aus „Zeit Online“ vom 11.12.2006

- 2 - indie Welt der Unternehmen. Sie gehören auf die Führungsetagen der Konzerne, denn gerade hier ist seit langem ein Führungsschwund, das Fehlen effektiver Führungspersonen, zu beobachten, ein Verlust an Regeln und Werten. Und damit, auf der Mitarbeiterseite, an Produktivität. Glücklicherweise, möchte man sagen, gibt keine betriebswirtschaftliche Kennzahl, die so etwas wie die Total Costs of Missing Leadership abbildet. Doch, betrachtet man Organisationen unter psychosozialen Aspekten, sind die Folgen uneffektiver Führung auch meist so offensichtlich. Georges Braques sagte einmal über die Kunst: “Das Einzige, was in der Kunst zählt, ist der Teil, der nicht erklärt werden kann.” Das scheint auch für Führung zu gelten, und so handelt es sich nachfolgend auch nur um einen weiteren Versuch am Nicht Erklärbaren. Hohe Komplexität und Dynamik, die ständige Politisierung der Globalisierung, gravierende Transformationsprozesse in allen

Schlüsselbranchen und ein enormer Wettbewerbs- und Renditedruck auf sich radikal verändernden Märkten haben zu einem ökonomischen und sozialen Strukturwandel geführt, der weit in das Arbeitsleben und die Arbeitsbeziehungen hinein wirkt. Die Arbeit selbst verdichtet sich, bedingt durch eine alles beschleunigende Technik, die es ermöglicht, immer mehr Aufgaben parallel abzuwickeln.

Die gegenwärtigen Veränderungen sind ohne Beispiel. Die massiven Veränderungen in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft haben tief greifende Auswirkungen auf die genuinen Aufgaben von Managern ³ , vor allem die (strukturelle und interaktionelle) Mitarbeiterführung und das normative

³ Der Begriff Manager steht in diesem Beitrag für Personen in ihrer Rolle als “Führende”,

als Leader, der beeinflusst, die Richtung und den Kurs bestimmt, Handlungen und

- 3 - Management.Unzeitgemäße Führungsformen und -konzepte stoßen heute ebenso schnell an ihre Grenzen wie überkommene Rollenmuster, handlungsferne Managementphilosophien oder herkömmliche und immer neue Managementmethoden oder Führungsinstrumente. Viele von ihnen wurden noch als Werkzeuge zur Anpassung des Menschen an die Organisation entworfen, und manche werden auch heute noch so verstanden und eingesetzt.

2.1 Leadership als Führungskonzept und Führungsprozess

In den Unternehmen besteht Handlungsbedarf. Die in vielen Unternehmen anzutreffenden latenten Kommunikations- und Informationsdefizite nach innen und außen, die exemplarisch im Kontext von Mergers & Acquisitions zu Tage treten, lassen erkennen, dass die dafür meist ursächliche autokratische Führung - allen Höchstleistungen, die dieser Führungsstil auch hervor gebracht haben mag, zum Trotz - kaum mehr Ziel führend ist. Denn das Umfeld für Führung, die Bedingungen und Voraussetzungen, unter denen sich Mitarbeiter oder Organisationen beeinflussen, lenken und leiten lassen, hat sich stark verändert. Ebenso die Wahrnehmung von Unternehmensverhalten, Führungspersönlichkeiten oder Leitfiguren in der Öffentlichkeit. Hinzu kommt, dass der immanente Zwang zu schnellen Produktivitätsverbesserungen und unmittelbaren Ergebnissen mit dem Zwang zur Verbesserung der Führungsqualität und zu effizienten und effektiven Führungskräften korrespondiert. Bei ihnen wiederum rücken unternehmerische Qualitäten immer mehr in den Vordergrund. Und so werden Unternehmen nicht umhin kommen, ihre

Managementphilosophien, Führungs- und Kompetenzmodelle insgesamt

- 4 - zuüberdenken und möglichst passgenau und messbar auf ihre Key Performance Indikatoren abzustimmen. Dabei werden vor allem Fragen wie diese in den Vordergrund rücken: Wie ist es in unserer Organisation um die Felder Ethik und Kultur bestellt, wie leben wir diese Werte, wie werden sie erlebt? Bewältigen wir mit der bestehenden Mannschaft, die nach dem Prinzip der kommunizierenden Röhren wirkt, überhaupt die Anforderungen der Zukunft? Haben unsere Führungskräfte genügend Leadership, um Mitarbeiter zu führen, für sich zu gewinnen und für die Unternehmensziele einzunehmen? Stehen sie für Sinn, Vertrauen, Orientierung, Hoffnung? Tun sie der psychosozialen Kultur der Organisation gut? Und: Wie erkennt man solche Talente? Während sich Organisationen emanzipieren und vor allem kreative, leistungsbereite Mitarbeiter nach überzeugenden Erklärungen,

Argumenten, echten Leitfiguren und überzeugender Führung verlangen, leiden viele unter den Folgen der vorherrschenden Multioptionalität, Anonymität und Entfremdung, vor allem in Großorganisationen. Heute erlebt man die Mühen der eigenen Richtungs- und Sinnsuche, von Orientierungslosigkeit, angesichts multipler Wahlfreiheiten und meist zahlloser Alternativen, die es vor allem auch zu ihnen als Arbeitskraft gibt. Menschen spüren die wachsenden Lasten der Freiheit, die sie selbst zunehmend zu tragen haben. Hinzu kommen der Kampf und die latente Angst um den Arbeitsplatz, vor Absturz und gesellschaftlichem Abstieg. Vor immer neuen Umstrukturierungen, Führungswechseln und Massenentlassungen. Vor prekären Fusionen und Übernahmen, die sich, nicht selten aufgrund der unzureichenden unternehmenskulturellen Passungen, wieder einmal nicht rechnen.

Die ständige Bedrohung durch eine Vielzahl potenzieller und diffuser