Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

Abbildungsverzeichnis   V

Tabellenverzeichnis. V   

1.  Einführung.  1

2.  Betriebliche Beschäftigungspolitik von Unternehmen in Deutschland  3

2.1  Begriffliche Klärung der betrieblichen Beschäftigungspolitik in Deutschland  3

2.2  Zielsetzung und Ausgestaltung der betrieblichen Beschäftigungspolitik.  6

2.3  Die Personalplanung als bedeutendes Instrument betrieblicher Beschäftigungspolitik  9

3.  Das Instrument der Altersteilzeit.  12

3.1  Begriff der Altersteilzeit  12

3.2  Modelle der Altersteilzeit  13

3.2.1  Das klassische Modell  13

3.2.2  Das Blockmodell  14

3.3  Die gesetzlichen Regelungen der Altersteilzeit in Deutschland  15

3.3.1  Fördervoraussetzungen.  17

3.3.2  Leistungen der Bundesagentur für Arbeit  18

3.3.3  Rentenrechtliche Auswirkungen der Altersteilzeit.  19

3.4  Ziele der Altersteilzeit  20

4.  Die Rolle der Altersteilzeit in der betrieblichen Beschäftigungspolitik.  22

4.1  Altersteilzeit als personalpolitisches Planungsinstrument  22

4.2  Kostenbetrachtung der Altersteilzeitregelung für die Unternehmen.  24

4.3  Sichtweise der Sozialpartner zum Instrument der Altersteilzeit  28

4.4  Empirische Verbreitung der Altersteilzeit  33

5.  Alternativen zur Altersteilzeit im europäischen Vergleich  38

5.1  EU-Beschlüsse zur Frühverrentung  38

5.2  Frühverrentungsmaßnahmen im europäischen Vergleich  39

5.2.1  Altersgrenzen für den vorgezogenen Rentenbezug  40

5.2.2  Modelle des gleitenden Übergangs in den Ruhestand  40

5.2.3  Reformpfade im Ländervergleich.  43

II

6.  Überlegungen zur Altersteilzeit-Nachfolge  46

6.1  Arbeitszeitmodelle  47

6.2  Die Teilrente  51

6.3  Das Beispiel Audi  52

7.  Schlussbetrachtung und Ausblick.  54

Literaturverzeichnis.   VI

Anhang   XIII

Anhang 1:  Anhebung der Altersgrenzen bei der Altersrente wegen Arbeitslosigkeit  

oder  nach Altersteilzeit.  XIII

Anhang 2:  Beschäftigungsquoten der 25-44-Jährigen und der 55-64-Jährigen  

in  der EU 2004 in Prozentangaben  XV

Anhang 3:  Vorzeitiger Rentenbezug.  XVI

Anhang 4:  Modelle für einen gleitenden Übergang in den Ruhestand:  

Einf  ührung und Umsetzung.  XVIII

Anhang 5:  Die wichtigsten Merkmale der Modelle für einen gleitenden Übergang  

in  den Ruhestand  XXV

Anhang 6:  Derzeit bestehende Frühverrentungsmöglichkeiten im Vergleich.  XXXIII

III

Abkürzungsverzeichnis

ATZ Altersteilzeit AtG Altersteilzeitgesetz BA Bundesagentur für Arbeit BBG Beitragsbemessungsgrenze bBP betriebliche Beschäftigungspolitik BDA Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände BetrVG Betriebsverfassungsgesetz BMWA Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit DRV Deutsche Rentenversicherung EBS Europäische Beschäftigungsstrategie EIRO European Industrial Relations Observatory EU Europäische Union HR Human Resources IAB Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung KMU kleine und mittlere Unternehmen OECD Organisation for Economic Cooperation and Development SGB Sozialgesetzbuch TzBfG Teilzeit- und Befristungsgesetz VUT Vervroegde Uittreding (niederländisch für ein System von tariflichen, freiwilligen Leistungen) VW Volkswagen WSI Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliches Institut

IV

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Inanspruchnahme der öffentlich geförderten Altersteilzeit.  

Abbildung  2: Vereinbarungen zur Altersteilzeit.  

Abbildung  3: Anträge auf Altersteilzeit.  

Abbildung  4: Erwerbsunfähigkeit bei Älteren  

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Arbeitgeberkosten im Falle der geförderten Altersteilzeit durch die BA.  

Tabelle 2:  Altersteilzeit im EU-Vergleich  

V

1. Einführung

In einer Zeit der wirtschaftlichen und demografischen Herausforderungen, in der zunehmend neue arbeitsmarkt- und rentenpolitische Reformvorschläge entwickelt werden, sticht ein Rückgriff auf ein bereits auslaufendes Modell besonders heraus. Dabei können mit der Entwicklung neuer Ideen und Konzepte bis zu ihrer Implementierung zahlreiche Reibungsverluste verbunden sein, während in der Nutzung oder Modifikation noch bestehender Instrumente oder Maßnahmen viele Vorteile liegen können. Aber die Altersteilzeit (ATZ) als ein bedeutendes Instrument der betrieblichen Beschäftigungspolitik (bBP) wieder- oder gar neu entdecken? Möglicherweise sogar als „(Wieder-) Eingliederungsinstrument“ in den Arbeitsmarkt? Ein solcher Vorschlag muss irritieren und im weiteren Verlauf dieser Arbeit kontrovers diskutiert werden. Schließlich wird Altersteilzeit gegenwärtig immer noch als eines der zentralen Ausgliederungsinstrumente innerhalb des betrieblichen Frühverrentungsgeschehens angesehen. ¹ So ist die Altersteilzeit nach wie vor bei den Unternehmen in Deutschland sehr beliebt. Sie stellt eines der wichtigsten Instrumente im Rahmen der bisherigen betrieblichen Beschäftigungspolitik der Unternehmen dar. So wurden im September 2005 über 90.000 Altersteilzeitverträge abgeschlossen und durch die Bundesagentur für Arbeit (BA) öffentlich gefördert. Damit liegt die Zahl der geförderten Altersteilzeitfälle im Vergleich zu 1997 fast 18mal so hoch. 2

Auch aufgrund einer hohen Jugendarbeitslosigkeit gilt das vorzeitige Ausscheiden so genannter „Älterer Arbeitnehmer“ ³ aus dem Erwerbsleben, mittels des Instruments der Altersteilzeit, noch immer als eine weithin konsensfähige, weil am ehesten sozialverträgliche Lösung. 4

Dass die gegenwärtige Nutzungspraxis des Instruments der Altersteilzeit in Form des so genannten „Blockmodells“ ⁵ angesichts des demografischen Wandels, also der Alterung der Gesellschaft und der Belegschaften in den Unternehmen bei gleichzeitigem Rückgang der Geburtenrate aus volkswirtschaftlicher Sicht längst dysfunktional ist, ist allgemein hin bekannt, wie auch die Erkenntnis, dass Maßnahmen zur Förderung der Weiterarbeit bis zum 67. Lebensjahr so lange in ihrer Wirkung beschränkt bleiben werden, wie alternativ mit dem geblockten Altersteilzeitmodell ein Frühverrentungspfad offen steht. ⁶ Neben der demografischen Entwicklung sind es vor allem die hohen Kosten zulasten der Renten- und Arbeitslosenversicherung, die eine solche Frühverrentungspraxis tendenziell unfinanzierbar machen. 7

¹ Vgl. Barkholdt, Corinna (2004), S. 5.

² Vgl. o. V. (2005), S. 2.

³ Unter dem Begriff „Ältere Arbeitnehmer“ bzw. „Ältere Erwerbstätige“ versteht man eine Personengruppe im Alter

zwischen 55- und 64 Jahren (Vgl. Funk, Lothar (2004), S. 4.).

⁴ Vgl. Kador, Fritz-Jürgen et al. (2004), S. 101.

⁵ Vgl. dazu die Erläuterungen zum Blockmodell S. 14.

⁶ Vgl. Barkholdt, Corinna (2004), S. 5.

⁷ Vgl. Kador, Fritz-Jürgen et al. (2004), S. 101.

1

Des Weiteren zeigt ein Blick auf die europäische Beschäftigungspolitik, dass die Erhöhung der Erwerbstätigkeit älterer Arbeitnehmer eines der zentralen Themen im Rahmen der Europäischen Beschäftigungsstrategie (EBS) ist. Auf diesen Sachverhalt und seinem Zusammenhang in Bezug auf Altersteilzeit wird im Abschnitt 5.1 eingegangen. Vor diesem Hintergrund soll diese Arbeit einen Beitrag zu einer differenzierten Einschätzung des Instruments der Altersteilzeit und seiner Möglichkeiten innerhalb der betrieblichen Beschäftigungspolitik leisten: Welche Aufgaben erfüllt die Altersteilzeit als Instrument der betrieblichen Beschäftigungspolitik in Deutschland? Welche Alternativmodelle bzw. Ersatzlösungen zur Altersteilzeit sind denkbar und wie können diese aussehen? Ist eine betriebliche Beschäftigungspolitik denkbar, die ohne Altersteilzeit auskommt und damit ein wichtiges kurz- bis mittelfristiges Planungsinstrument verliert? Diese Fragen stehen im Mittelpunkt der vorliegenden Arbeit.

Da die Altersteilzeit keine deutsche Besonderheit ist und auch andere Länder nach angemessenen Strategien zur Bewältigung der Frühverrentungsproblematik suchen, bietet sich innerhalb dieser Arbeit auch ein Blick über die nationalen Grenzen an. Selbstverständlich müssen die landesspezifischen Rahmenbedingungen für die Ausgestaltung und Nutzung der Altersteilzeit in anderen Ländern bei der Betrachtung einer möglichen Übertragbarkeit dieser Konzepte auf Deutschland in entsprechender Weise berücksichtigt werden. Der erweiterte Blick für landesübergreifende Diskussionen und Modelle soll helfen, eventuell noch unentdeckte Potenziale dieses Instruments zu erschließen. ⁸ Die Vorgehensweise für diese Arbeit strukturiert und begründet sich wie folgt: Im zweiten Kapitel erfolgt zunächst eine begriffliche Klärung der betrieblichen Beschäftigungspolitik in Deutschland. Im Anschluss daran wird eine nähere Bestimmung der Ziele und der Bedeutung der betrieblichen Beschäftigungspolitik für die Unternehmen in Deutschland vorgenommen. In dieser Arbeit wird eine „typisch“ deutsche betriebliche Beschäftigungspolitik unterstellt, um hieran die Rolle der Altersteilzeit als Instrument der bBP zu erläutern. Mit der Darstellung der Personalplanung als ein bedeutendes Instrument der bBP und hier insbesondere mit der Darstellung des Teilbereichs der Personalfreistellung endet das zweite Kapitel.

Die konkrete Beschreibung und Definition des Instruments der Altersteilzeit ist Gegenstand des dritten Kapitels. Zu dieser genaueren Betrachtung gehören etwa Angaben zu den zwei bekanntesten Modellen der Altersteilzeit, als auch die Darstellung der gesetzlichen Regelungen zur Altersteilzeit in Deutschland. Darüber hinaus soll in diesem Kapitel herausgearbeitet werden, welche Ziele hauptsächlich mit dem Einsatz von Altersteilzeit verfolgt werden.

⁸ Vgl. Barkholdt, Corinna (2004), S. 6.

2

Das vierte Kapitel beinhaltet primär die Darstellung der Altersteilzeit als personalpolitisches Planungsinstrument und seiner Bedeutung innerhalb der betrieblichen Beschäftigungspolitik. Neben einer Kostenbetrachtung der Altersteilzeitregelung für die Unternehmen, einer Ausarbeitung der unterschiedlichen Sichtweisen der Sozialpartner zum Instrument der Altersteilzeit, erfolgt eine Beschreibung der gemachten Erfahrungen zur Akzeptanz und Implementierung der ATZ in den Unternehmen basierend auf empirischem Zahlenmaterial. Dabei wird an die gewonnenen Informationen aus den Kapiteln 2 und 3 angeknüpft. Mit dem fünften Kapitel soll wie bereits erwähnt eine länderübergreifende, vergleichende Perspektive eingenommen werden, um damit eine zusätzliche Möglichkeit zu erhalten, eine etwaige Übertragbarkeit von Alternativmodellen zur Frühverrentung bzw. Altersteilzeit anderer Länder, unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Rahmenbedingungen in den jeweiligen Ländern, auf die deutsche betriebliche Beschäftigungspolitik zu prüfen und gegebenenfalls Empfehlungen für Deutschland zu formulieren.

Das sechste Kapitel beinhaltet schließlich konkrete Überlegungen zu möglichen „Nachfolgelösungen“ oder zur Modifikation der Altersteilzeit. Auf dieser Grundlage soll versucht werden, Handlungsempfehlungen zu formulieren, die Alternativen zur Altersteilzeit, aber auch die mögliche Umgestaltung der Altersteilzeit zu einer interessanten Option werden lassen, ohne diese unangemessen zu einer Patentlösung zu stilisieren.

2. Betriebliche Beschäftigungspolitik von Unternehmen in Deutsch-

land

Im folgenden Abschnitt wird zunächst die betriebliche Beschäftigungspolitik begrifflich näher erklärt. In dieser Arbeit wird unterstellt, dass es eine „typisch“ deutsche Beschäftigungspolitik gibt, welche sich aber in den letzten Jahren bzw. Jahrzehnten zunehmend in einer Umbruchsphase befindet. Diese Annahme dient im weiteren Verlauf der Arbeit der Untersuchung der Rolle der Altersteilzeit innerhalb der betrieblichen Beschäftigungspolitik. Im zweiten Abschnitt erfolgt eine Darstellung der Bedeutung betrieblicher Beschäftigungspolitik in Deutschland und der von ihr verfolgten Zielsetzungen. Anknüpfend hieran wird im dritten Abschnitt die Personalplanung als eines der wichtigsten Instrumente einer längerfristig ausgerichteten bBP vorgestellt, wobei der Schwerpunkt auf dem Teilbereich der Personalfreistellung liegt, um das Instrument der ATZ und seine Auswirkungen auf die bBP zu erklären.

2.1 Begriffliche Klärung der betrieblichen Beschäftigungspolitik in

Deutschland

Zunächst ist anzumerken, dass der Begriff bBP von den unterschiedlichen Akteuren (Unternehmen, Staat, Gewerkschaften, Arbeitgeberverbände usw.) je nach Interessenlage bzw. Zielsetzung verwendet oder definiert wird. Er umfasst drei Teilbegriffe: Betrieb, Beschäfti-

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gung und Politik und bezeichnet zunächst einmal ganz allgemein den Aufbau, die Aufrechterhaltung und den Abbau von Beschäftigung im Unternehmen. Die Bezeichnung Beschäftigungspolitik markiert die politische, interessenbezogene Dimension. ⁹ Der Begriff bBP bezeichnet somit vor allem Beeinflussungsinteressen und Einflussmöglichkeiten der Beschäftigungspolitik auf Betriebe als auch ein eigenes, betriebsspezifisches Selbstverständnis von beschäftigungspolitischem Handeln, welches über die betriebliche Personalplanung undwirtschaft hinausgeht. Daraus ergibt sich eine Dreiteilung der betrieblichen Beschäftigungspolitik, die sowohl die Gesamtheit personalwirtschaftlicher Entscheidungen bzw. Strategien der Betriebe und ihrer Personalvertretungen, als auch die betriebsbezogene Arbeitsmarkt-und Beschäftigungspolitik betriebsexterner Akteure der Gebietskörperschaften, der Bundesagentur für Arbeit sowie der Tarifparteien umfasst. 10

Für PROMBERGER definiert sich die Beschäftigungspolitik auf Betriebs- und Unternehmensebene durch folgende Maßnahmen:

N einer langfristigen bestandsorientierten Planung von Personalbedarf, Personalentwicklung und Personaleinsatz

N der Personalanpassung, soweit dabei der Erhalt oder der Ausbau von Beschäftigung berücksichtigt wird

N einer arbeitserhaltenden und arbeitsbeschaffenden Stabilisierung von Beschäftigung N der Verringerung oder Umverteilung von Arbeitszeiten N der Implementierung tariflicher Vorgaben im Unternehmen N einer Abschwächung oder Verzögerung von Personalabbau N der betrieblichen Aus- und Weiterbildung auch über den Eigenbedarf hinaus N der Sicherung des Standortes durch entsprechende Abkommen N der Verhandlungen über die Senkung von Personalkosten 11

Das Bestreben der Unternehmen, Arbeitskräfte für die Erreichung der Unternehmensziele zu nutzen, findet seinen Niederschlag somit in der Gesamtheit der Maßnahmen, welche die Bereitstellung und Nutzung der Arbeitskraft zum Gegenstand haben. Betriebliche Beschäftigungspolitik umfasst laut WELTZ demnach nicht nur die Rekrutierung oder Entlassung von Arbeitskräften, sondern vielmehr auch die spezifische Form der Verwertung der verfügbaren Qualifikationen und die Maßnahmen, die der Gratifizierung, Motivierung und der Disziplinierung von Arbeitskräften dienen. 12

⁹ Vgl. Nienhüser, Werner (2006), S. 3.

¹⁰ Vgl. Engelen-Kefer, Ursula (1995), S. 399ff.

¹¹ Vgl. Promberger, Markus (2002), S. 79.

¹² Vgl. Weltz, Friedrich (1976), S. 9f.

4

Eine weitere Frage für die Begriffsbestimmung ist, welchen Zeithorizont die bBP umfasst. Im Unterschied zur Personalpolitik, die eher kurzfristig ausgerichtet ist, geht die betriebliche Beschäftigungspolitik über den Einjahreshorizont hinaus und umfasst zudem personalwirtschaftliche Strategien. Dazu zählen vor allem die Maßnahmen des Betriebes, die auf die Nachwuchsentwicklung, die Alterung der Belegschaft sowie vorgezogene Altersabgänge abzielen. 13

Man kann die begriffliche Klärung der bBP auch anhand von Maßnahmen vornehmen, die mit der bBP verbunden sind. So weist beispielsweise KÜHL darauf hin, dass der Begriff bBP die Maßnahmen beinhaltet, welche die Beeinflussung von Niveau, Struktur und Entwicklung der Beschäftigung im Unternehmen sowohl durch die Personalvertretungen als auch durch die Betriebsleitung zum Ziel haben. Des Weiteren sieht er die Maßnahmen, die insbesondere seit Mitte der 1970er Jahre von staatlichen Instanzen, örtlichen Akteuren und Tarifparteien entwickelt und erprobt wurden und als Stütz-, Auffang- und Ersatzlösungen für betroffene Betriebe bei starkem Beschäftigungsabbau oder bei Betriebsstilllegungen fungieren sollen, als ein zweites Definitionsmerkmal betrieblicher Beschäftigungspolitik an. ¹⁴ Eine weitere Auffassung von betrieblicher Beschäftigungspolitik vertreten KÖHLER und SENGENBERGER. Danach umfasst die betriebliche Beschäftigungspolitik im weitesten Sinne sämtliche beschäftigungspolitischen Maßnahmen, die vom Arbeitgeber für das Unternehmen insgesamt sowie für einzelne Betriebe getroffen werden, sowie die hinter diesen Maßnahmen stehenden grundsätzlichen unternehmerischen Kalküle bzw. betrieblichen Strategien. ¹⁵ Ergänzend soll der Definitionsansatz von PICK erwähnt werden, nach dem sich die betriebliche Beschäftigungspolitik nicht nur auf Rekrutierung, innerbetriebliche Verteilung und Entlassung von Arbeitskräften beschränken darf, sondern sich vielmehr auf die Gesamtheit der betrieblichen Bedingungen, Entscheidungen und Maßnahmen beziehen muss, aus denen heraus sich die quantitativen und qualitativen Variationen des betrieblichen Arbeitsvolumens bestimmen. Demnach ist die betriebliche Beschäftigungspolitik nicht auf den rein formellen Zuständigkeitsbereich der personalpolitischen Instanzen des Betriebes begrenzt, sondern stellt vielmehr einen besonderen und wichtigen Aspekt der allgemeinen Unternehmenspolitik dar, der sich auf die Variationen in der Verfügung und Nutzung von Arbeitskraft bezieht und an dessen Gestaltung implizit oder explizit eine Vielzahl von betrieblichen Instanzen beteiligt sind. ¹⁶ Für den weiteren Verlauf der Arbeit wird sich aufgrund der Vielzahl der hier vorgestellten Definitionsansätze zur bBP primär am Definitionsansatz von PROM-BERGER orientiert, da er am ehesten der Annahme einer „idealtypischen“ deutschen bBP entspricht.

¹³ Vgl. Engelen-Kefer, Ursula (1995), S. 402.

¹⁴ Vgl. Kühl, Jürgen (1992), S. 333.

¹⁵ Vgl. Köhler, Christoph; Sengenberger Werner (1983), S. 314.

¹⁶ Vgl. Pick, Peter (1988), S. 3f.

5

2.2 Zielsetzung und Ausgestaltung der betrieblichen Beschäftigungs-politik

Der folgende Abschnitt befasst sich zunächst mit der Frage der Zielsetzung. Welche Ziele verfolgen die Unternehmen im Rahmen ihrer betrieblichen Beschäftigungspolitik? Im Anschluss erfolgt eine Untersuchung der Ausgestaltung der bBP.

Nach KÜHL können vier Zielsetzungen allgemeiner betrieblicher Beschäftigungspolitik hinsichtlich der quantitativen Anpassung der Belegschaften an externe Nachfrageänderungen unterschieden werden. An erster Stelle nennt er das unverzügliche Anpassen von Belegschaften, angelehnt an der aus den USA stammenden „Hire&Fire“ - Mentalität, je nach Auftrags-, Absatz-, Ertragslage und -erwartungen. Wobei in Zeiten konjunkturellen Abschwungs Personal zügiger und vollständiger abgebaut wird, während im Aufschwung Neueinstellungen zunächst sukzessiv und zurückhaltend erfolgen.

Als nächstes Ziel sieht KÜHL die zeitlich verzögerte, eher mengenmäßige Anpassung der Belegschaften an die wirtschaftliche Lage und die Erwartungen des Betriebes. Elemente einer aktiven betrieblichen Beschäftigungspolitik werden vor allem durch den unterschiedlichen Anpassungsumfang bei Kern- und Randbelegschaften und der Segmentierung innerbetrieblicher Teilarbeitsmärkte, die das betriebliche Stabilisierungs- und Anpassungsinteresse sichert, sichtbar.

Als drittes Ziel kristallisiert sich eine betriebliche Beschäftigungspolitik mit strategischer Ausrichtung heraus. Sie beinhaltet vor allem Maßnahmen, die zu einem Strukturumbau der Belegschaften mit einer verzögerten Anpassung führen, z. B. durch Maßnahmen zur Höherqualifizierung von Mitarbeitern oder durch das Horten von Stammkräften aufgrund des überdurchschnittlichen Abbaus von nicht benötigten Mitarbeitern der Randbelegschaften. Diese Maßnahmen haben also längerfristige Auswirkungen und sind damit Teil der strategischen betrieblichen Beschäftigungspolitik.

Als letztes Ziel der bBP nennt KÜHL die Erreichung einer möglichst dauerhaften Vollbeschäftigung für die Stammbelegschaft und das Sichern des betriebsspezifischen Humankapitals durch Ausbildungs- und Fortbildungsmaßnahmen. Zudem sollten, um das Ziel der dauerhaften Vollbeschäftigung zu erreichen, die Anpassungen der Beschäftigungskapazität hauptsächlich durch innerbetriebliche Personalumsetzungen erfolgen. Es lässt sich konstatieren, dass die Unternehmen schon aus eigenen Interessen eine langfristige, auf Personalpläne gestützte bBP verfolgen, verbunden mit der Gefahr geschlossener Arbeitsmärkte, die Neuzugängen nur schwerlich zugänglich sein dürften. 17

¹⁷ Vgl. Kühl, Jürgen (1992), S. 337.

6

KÖHLER und SENGENBERGER untermauern die von KÜHL herausgearbeiteten Zielsetzungen, in dem sie die bBP der deutschen und der US-amerikanischen ¹⁸ Automobilindustrie hinsichtlich ihrer Ausgestaltung miteinander vergleichen. Sie verweisen dabei auf die deutsche Betriebsverfassung, die bis zu einem gewissen Ausmaß die interne Personalbeschaffung präferiert. Dabei erwähnen sie vor allem den Kündigungsschutz und die Kurzarbeit, als weitere wichtige beschäftigungspolitische Instrumente, die in Deutschland bereits in den 70er Jahren ausgebaut wurden, um die Stabilisierungspolitik (Zielsetzung einer langfristigen Vollbeschäftigung unter Ausschluss von Kündigungen) der deutschen Automobilunternehmen zu verstärken. So gehen vor allem die Druckkräfte in Richtung Verstetigung der betrieblichen deutschen Beschäftigungspolitik von den Abbaukosten im weitesten Sinne aus, worunter alle geldlichen Entschädigungsleistungen sowie alle Kosten und Risiken, die mit einer etwaigen massenhaften Personalanpassung aufgrund gesetzlicher und tarifvertraglicher Regelungen verbunden sind, verstanden werden. 19

Auch WELTZ stellt für die Mehrheit der deutschen Betriebe eine Politik der Personalstabilisierung im Sinne einer langfristigen Vollbeschäftigung fest. Insgesamt versuchen die Unternehmen hierbei mit einer möglichst geringen Zahl von Einstellungen und Entlassungen auszukommen. So werden primär Einstellungen auf der Basis von unbefristeten Verträgen - zumindest für die eigentliche Stammbelegschaft - im Hinblick auf die Wahrscheinlichkeit der langfristigen Integration in das betriebliche soziale System vorgenommen. Tendenziell wird in Deutschland versucht, Entlassungen oder notwendig werdende Personalverminderungen aufgrund von Auftragsrückgängen durch die Nutzung von „natürlichen“ Abgängen so weit wie möglich zu vermeiden.

Die Personalstabilisierung als eine Form der bBP bietet sich vor allem in Zeiten der „Vollbeschäftigung“ an. Der Bedarf insbesondere an gut qualifizierten Arbeitskräften ist dann kaum zu decken. Die Ergiebigkeit des überbetrieblichen Arbeitsmarktes ist gering. Daher gewinnt besonders die betriebliche Lehrlingsausbildung bzw. die in Deutschland stark vorherrschende „Duale Berufsausbildung“ als Teil der Politik der Personalstabilisierung an Bedeutung. Zur raschen Akzeptanz und Verbreitung dieser Politik haben sicherlich auch die Lernprozesse einiger Unternehmen beigetragen, die in Krisenzeiten in größerem Umfang Personal entlassen hatten und in den darauf folgenden konjunkturellen Aufschwüngen qualifizierte Arbeitskräfte nur schwer rekrutieren konnten. Für eine Politik der Personalstabilisierung spricht des Weiteren die in Unternehmen in steigendem Maße erforderlich werdenden betriebsspezifischen Qualifikationen. Diese können nur durch eine langjährige Betriebszugehörigkeit er- ¹⁸ ZurAusgestaltung der US-amerikanischen Beschäftigungspolitik vgl. Köhler, Christoph; Sengenberger, Werner

(1983): Konjunktur und Personalanpassung - Betriebliche Beschäftigungspolitik in der deutschen und amerikani-

schen Automobilindustrie, Frankfurt/New York.

¹⁹ Vgl. Köhler, Christoph; Sengenberger Werner (1983), S. 373ff.

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worben werden und sind somit im Regelfall nicht über den außerbetrieblichen Arbeitsmarkt zu rekrutieren.

Die betriebliche Politik der Personalstabilisierung hat jedoch dort ihre Grenzen, wo sich zum einen Flexibilitätsanforderungen quantitativer oder qualitativer Art nachdrücklich stellen und wo zum anderen die Voraussetzungen für eine langfristige Beschäftigungsstabilisierung besonders ungünstig sind, z. B. aufgrund besonders belastender Arbeitsbedingungen. In diesen Bereichen wird eine andere Beschäftigungspolitik verfolgt. Nicht die Wahrscheinlichkeit einer langfristigen Integration der Mitarbeiter ist ein wichtiger Rekrutierungsaspekt, sondern umgekehrt, ein begrenzter inhaltlicher und zeitlicher Erwartungshorizont. Integration und Stabilität sind nicht mehr die zentralen Kriterien der betrieblichen Beschäftigungspolitik, sondern Disponibilität und Flexibilität. Somit lässt sich eine Unterscheidung zwischen einer Stamm- und einer Randbelegschaft treffen, denen beiden in der betrieblichen Beschäftigungspolitik deutlich unterschiedliche Funktionen zukommen und auf die unterschiedliche Beschäftigungsstrategien gerichtet sind.

Unter der Annahme einer längerfristig anhaltenden Unterbeschäftigung (z. B. in Zeiten einer Rezession) wird die aus Unternehmensperspektive erforderliche Beschäftigungspolitik in Form von Personalabbau und verstärkten Rationalisierungsmaßnahmen aus Sicht der gewerkschaftlichen Beschäftigungspolitik problematisch. Nicht nur das Abwälzen des Beschäftigungsrisikos auf frühere Randgruppen wird schwieriger, sondern selbst Teile der Stammbelegschaft bleiben hiervon nicht verschont. Somit gerät das Bestreben der Unternehmen, den Personalabbau auch zulasten Jugendlicher und älterer Arbeitskräfte durchzusetzen, zwangsläufig mit den gewerkschaftlichen Interessen in Konflikt. ²⁰ Die Anpassung der Personalkapazität erfolgt auch unter dem Druck des internationalen Wettbewerbs, dem mittelständische und große Unternehmen in wachsendem Maße unterliegen. KNUTH und ERLINGHAGEN konstatieren dazu, dass es trotz der zunehmenden Globalisierung und Internationalisierung keineswegs zu einer automatischen Abnahme der Betriebszentriertheit der Arbeitskräftestrategien innerhalb der deutschen Unternehmen kommt. Vielmehr ist zu vermuten, dass unter anderem die nationalspezifischen Institutionsgefüge einen großen Einfluss auf die betriebliche Beschäftigungspolitik der Unternehmen ausüben. Dementsprechend werden z. B. die Auswirkungen einer zunehmenden Globalisierung wesentlich dadurch bestimmt sein, ob es sich um Arbeitsmärkte in eher „liberalen Marktwirtschaften“ handelt, wie beispielsweise der USA, oder aber um eher „koordinierte Marktwirtschaften“, wozu Deutschland zählt. Auch wenn es in Deutschland in den vergangenen Jahrzehnten einzelne Deregulierungsbemühungen gegeben hat (z. B. Aufweichung des Kündigungsschutzes), so scheint die deutsche betriebliche Beschäftigungspolitik immer noch ein

²⁰ Vgl. Weltz, Friedrich (1976), S. 10ff.

8

Prototyp zu sein, der für Beschäftigungsstabilität, sozialverträglichen Personalabbau und die Vermeidung von Kündigungen steht. 21

2.3 Die Personalplanung als bedeutendes Instrument betrieblicher

Beschäftigungspolitik

Dieser Abschnitt befasst sich schwerpunktmäßig mit der Personalfreisetzung als einen wichtigen Teilbereich der betrieblichen Personalplanung, um im weiteren Verlauf das Instrument der Altersteilzeit als ein von den Unternehmen oftmals in Anspruch genommenes Personalfreisetzungsinstrument zu untersuchen. Auf die weiteren Teilbereiche der Personalplanung wird in dieser Arbeit nicht näher eingegangen.

Die Personalplanung als ein Abgleich der Personalbedarfs- und Personalbestandsplanung führt im Falle eines daraus ermittelten Überhangs im Rahmen der Maßnahmenplanung zu der Frage, wie ein prognostizierter oder aktuell festgestellter Personalüberschuss abgebaut werden kann. Sie ist somit eines der entscheidenden Instrumente im Rahmen einer längerfristig ausgerichteten betrieblichen Beschäftigungspolitik. ²² So kommt es bei der Feststellung einer Personalüberdeckung in den Unternehmen i.d.R. zu entsprechenden personalpolitischen Anpassungsmaßnahmen. In diesem Fall obliegt der Funktion Personalfreistellung primär der Abbau einer personellen Überdeckung in quantitativer (Überdeckung in einer bestimmten Höhe), qualitativer (Überdeckung in bestimmten Qualifikationen), zeitlicher (Überdeckung in einem bestimmten Zeitraum) und örtlicher Hinsicht (Überdeckung in bestimmten Betriebsteilen). ²³ Es kann hier im Wesentlichen zwischen Personalabbaumaßnahmen mit und ohne Entlassungen unterschieden werden. Der Personalabbau durch Entlassungen umfasst vorwiegend die Einzelkündigungen sowie die Entlassungen im Zusammenhang mit einer Betriebsänderung. Es kann festgestellt werden, dass in Deutschland grundsätzlich Entlassungen als letztes Mittel zur Bewältigung von Beschäftigungskrisen angesehen werden. Dies hat seine Ursache auch im deutschen Kündigungsschutzrecht. Darin wird der Arbeitgeber verpflichtet, jede Kündigung zu begründen. So sind beispielsweise neben den dringlichen betrieblichen Erfordernissen im Rahmen einer betriebsbedingten Kündigung auch soziale Gesichtspunkte zu berücksichtigen. Dies bedeutet, dass unter Anwendung der so genannten „Sozialauswahl“ zunächst diejenigen Arbeitnehmer als Erste gekündigt werden, die am wenigsten auf den Arbeitsplatz angewiesen sind. Als wesentliche Kriterien gelten hierbei das Lebensalter, die Zahl der unterhaltsberechtigten Angehörigen sowie die Dauer der Betriebszugehörigkeit. ²⁴ Darüber hinaus sind in verschiedenen Tarifverträgen besondere Kündigungsfristen für ältere Arbeitnehmer geregelt, in eini- ²¹ Vgl.Knuth, Matthias; Erlinghagen, Marcel (2006), S. 11f.

²² Vgl. Ridder, Hans-Gerd (1999), S. 180.

²³ Vgl. Becker, Fred G. (1988), S. 272.

²⁴ Vgl. Pick, Peter (1988), S. 96ff.

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gen Fällen sogar Unkündbarkeit oberhalb einer bestimmten Altersschwelle. Des Weiteren gelten zudem besondere Kündigungsvorschriften für Auszubildende, Schwerbehinderte sowie im Rahmen des Mutterschutzgesetzes. ²⁵ Im Falle von größeren Entlassungsaktionen ist zu prüfen, ob eine Betriebsänderung oder Massenentlassung vorliegt. Liegt der Fall einer Betriebsänderung vor, so ist mit dem Betriebsrat über einen Interessenausgleich zu verhandeln. Durch den Interessenausgleich sollen vor allem die mit einer Kündigung verbundenen Nachteile des Arbeitnehmers ausgeglichen werden. Häufig geschieht dies durch den Abschluss eines Sozialplanes, verbunden mit der Festlegung von Abfindungszahlungen. Der gekündigte Arbeitnehmer kann aber nach dem geltenden Kündigungsschutzrecht die Berechtigung der Kündigung gerichtlich nachprüfen lassen. Hierzu genügt es, innerhalb einer vorgegebenen Frist Kündigungsschutzklage beim Arbeitsgericht zu erheben. Des Weiteren folgen die Unternehmen in Deutschland i. d. R. dem „Prinzip der geringsten sozialen Härte“. Diese Haltung entspricht einer Politik der Personalstabilisierung. Sie wird auch als „Beschäftigungspolitik der mittleren Linie“ bezeichnet. Ziel dieser betrieblichen Beschäftigungspolitik ist die Minimierung der Einstellungen und Entlassungen von Personal. ²⁶ Auch wenn die betriebliche Personalplanung grundsätzlich darauf ausgerichtet ist, Personalfreistellungen so gering wie möglich zu halten, so können Entlassungen in einer dynamischen Wirtschaft mit Produktions- und Beschäftigungsveränderungen nicht gänzlich verhindert werden. Ist ein Personalabbau unausweichlich, so sind zumindest die negativen Auswirkungen für die betroffenen Arbeitnehmer zu verringern (z. B. durch einen Sozialplan ²⁷ , Abfindungszahlungen, Outplacement-Maßnahmen ²⁸ usw.). 29

Zum Personalabbau ohne Entlassungen zählen insbesondere das Ausnutzen der natürlichen Fluktuation, der Einstellungsstopp, die Auflösungsverträge mit Abfindungen sowie die vorzeitigen Pensionierungen und Frühverrentungsmaßnahmen. Das Ausnutzen der natürlichen Fluktuation gilt als „eleganteste“ Maßnahme des Personalabbaus. Darunter versteht man, dass die frei werdenden Arbeitsplätze aufgrund vorhersehbarer Abgänge von Arbeitnehmern durch Erreichen der Altersgrenze und unvorhersehbarer Abgänge infolge von Kündigungen und Sterbefällen nicht wieder besetzt werden.

Einstellungsstopps sind vor allem in wirtschaftlich schwierigen Zeiten ein probates Mittel, um Entlassungen zu vermeiden. Bei einem absoluten Einstellungsstopp werden beispielsweise weder Ersatzeinstellungen noch Neueinstellungen vorgenommen. Der Einstellungsstopp ist eine einfache Maßnahme, die insbesondere den beschäftigten Arbeitnehmern, den so ge- ²⁵ Vgl.Engelen-Kefer, Ursula (1995), S. 411.

²⁶ Vgl. Pick, Peter (1988), S. 108ff.

²⁷ Vgl. § 112 BetrVG.

²⁸ Outplacement bezeichnet Instrumente der betrieblichen Personalplanung, die einen Beitrag zu einer für Arbeit-

geber und Arbeitnehmer fairen, sozial verantwortlichen und kostengünstigen Trennungskultur leisten. Outplace-

ment-Maßnahmen sind i. d. R. gekennzeichnet durch eine professionelle Begleitung ausscheidender Mitarbeiter

über einen definierten Zeitraum in eine neue Position. Vgl. Kleitsch, Hans-Peter (2006), S. 52.

²⁹ Vgl. Engelen-Kefer, Ursula (1995), S. 410f.

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nannten „Insidern“, zugute kommt. Diese Maßnahme muss allerdings auch kritisch in Anbetracht der Erwerbslosen und Arbeitssuchenden, den so genannten „Outsidern“ gesehen werden. Dieser Gruppe bleibt der „interne“ Arbeitsmarkt durch die Maßnahme des Einstellungsstopps verschlossen. Zudem besteht die Gefahr, dass es in Zeiten konjunkturellen Aufschwungs zu einem „Horten“ von Arbeitskräften kommt und sich die Unternehmen erneut die Frage des Personalabbaus stellen müssen. Bei den Aufhebungsverträgen zwischen Unternehmen und Arbeitnehmern handelt es sich um ein Abfindungsangebot des Arbeitgebers an den Arbeitnehmer, wenn dieser freiwillig sein Arbeitsverhältnis beendet. Die Vorteile für die Unternehmen liegen vor allem darin, dass (Massen-) Entlassungen vermieden werden können und sämtliche Kündigungshindernisse und -beschränkungen, wie beispielsweise die Vorschriften des Kündigungsschutzgesetzes, des Mutterschutzgesetzes, des Schwerbehindertengesetzes und der Tarifverträge entfallen.

Eine besondere Form der Aufhebungsverträge stellt laut PICK die Frühverrentung und hier insbesondere die Altersteilzeit dar. Der Vorteil aus Sicht der Unternehmen besteht darin, dass die Kosten dieser Maßnahme überwiegend zulasten der Sozialversicherungsträger gehen (was volkswirtschaftlich betrachtet strikt abzulehnen ist). Zudem ist das Instrument der Frühverrentung aus Arbeitnehmerperspektive durchaus umstritten. Während ein großer Teil der älteren Beschäftigten, insbesondere im gewerblichen Bereich, die Frühverrentung gern in Anspruch nimmt (z. B. aufgrund von körperlichen Verschleißerscheinungen), so stößt sie bei Angestellten häufig auf Widerstand (z. B. aufgrund der Angst vor drohenden Einkommenseinbußen). Trotzdem kann insgesamt festgestellt werden, dass die Frühpensionierung und hier insbesondere die Altersteilzeit prinzipiell eine hohe Akzeptanz bei den Belegschaften genießt, da die älteren Arbeitnehmer nicht in die Arbeitslosigkeit, sondern faktisch in den Ruhestand entlassen werden. 30

Auch die Organisation für Wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) konstatiert dem Altersteilzeitgesetz (AtG) eine durchaus positive Zielsetzung und Wirkung, welche in der Stabilisierung der Beschäftigung älterer Arbeitnehmer liegt, die dadurch effektiv länger bis zur Rente in einem versicherungspflichtigen Arbeitsverhältnis bleiben können. Dadurch können zugleich auch Vorruhestandspraktiken und Entlassungen vermieden und gegebenenfalls Arbeitsmarktchancen von jungen Arbeitslosen und Auszubildenden verbessert werden. Dies soll vor allem durch die Wiederbesetzung der durch Altersteilzeit frei gewordenen Arbeitsplätze mit jungen Arbeitslosen und Auszubildenden erfolgen. Das Altersteilzeitgesetz zielt somit auf eine Umverteilung der Arbeit von älteren auf jüngere Arbeitnehmer ab. ³¹ Es besteht jedoch die Gefahr, dass die innerbetrieblichen Altersgrenzen gesenkt und Frühpensionierungen auch ohne die Notwendigkeit des Personalabbaus zu einem normalen per-

³⁰ Vgl.Pick, Peter (1988), S. 101ff.

³¹ Vgl. OECD (2005), S. 90.

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sonalpolitischen Instrument werden. Dies ist seit längerem bei vielen deutschen Unternehmen zu beobachten. ³² Auf das empirische Zahlenmaterial zu dieser Beobachtung sowie auf die Altersteilzeit als Instrument der bBP wird in den folgenden Kapiteln näher eingegangen.

3. Das Instrument der Altersteilzeit

Angesichts einer anhaltenden hohen Arbeitslosigkeit in Deutschland steht die Altersteilzeit seit einigen Jahren als arbeitsmarkt- und beschäftigungspolitisches Instrument in der öffentlichen Diskussion. Sie wird als eine Alternative angesehen, älteren Arbeitnehmern einen gleitenden Ausstieg aus dem Erwerbsleben zu ermöglichen und gleichzeitig die Beschäftigungsmöglichkeiten arbeitsloser bzw. junger Erwerbspersonen zu fördern. ³³ Die Altersteilzeit bzw. das Altersteilzeitgesetz ist vor allem im Hinblick auf die gesetzlichen Regelungen ein sehr komplexes Thema. Um das Thema systematisch zu erschließen, werden im folgenden Kapitel nach einer kurzen Definition der Altersteilzeit die beiden zentralen Altersteilzeitmodelle vorgestellt. Im Anschluss daran wird auf ausgewählte gesetzliche Regelungen zur Altersteilzeit eingegangen. Mit der Darstellung der Zielsetzungen des Instruments der Altersteilzeit endet das dritte Kapitel.

3.1 Begriff der Altersteilzeit

Ausgehend vom Wortgehalt des Begriffs Altersteilzeit handelt es sich um eine Form der Teilzeitarbeit. Teilzeitarbeit liegt dann vor, wenn die regelmäßige Wochenarbeitszeit eines Arbeitnehmers kürzer als die eines vergleichbaren vollzeitbeschäftigten Arbeitnehmers ist. Laut ROTTKE richtet sich das Modell der Altersteilzeit nur an Arbeitnehmer im fortgeschrittenen Alter (vgl. Definition ältere Arbeitnehmer, S. 1). Es ermöglicht ihnen durch eine Reduzierung ihrer Arbeitszeit einen fließenden Wechsel vom Erwerbsleben in den Ruhestand zu vollziehen. Ein weiterer Unterschied zur klassischen Teilzeitarbeit besteht darin, dass die zu leistende Arbeitszeit nicht aus einem Vergleich zur Vollzeitbeschäftigung ermittelt, sondern eine hälftige Verringerung des bisherigen wöchentlichen Arbeitszeitvolumens vorgenommen wird. Der entscheidende Unterschied zur gängigen Teilzeitbeschäftigung ist jedoch, dass bei Einhaltung der gesetzlichen Anforderungen der Arbeitgeber für die Beteiligung an den Kosten der ATZ staatliche Fördermittel beantragen kann. 34

Auch KERSCHBAUMER und ROTHLÄNDER verstehen unter Altersteilzeit eine an besondere Voraussetzungen geknüpfte, staatlich geförderte Form von Teilzeitarbeit. Sie ermöglicht älteren Beschäftigten einen gleitenden Übergang vom Erwerbsleben in die Altersrente und

³² Vgl. Pick, Peter (1988), S. 105.

³³ Vgl. Sczesny, Cordula; Fingerhuth, Christl (2000), S. 323.

³⁴ Vgl. Rottke, Carolin (2003), S. 4f.

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denjenigen, die eine verblockte Altersteilzeit gewählt haben, ein vorzeitiges Ausscheiden aus dem Berufsleben. 35

3.2 Modelle der Altersteilzeit

In den folgenden zwei Abschnitten werden die zwei bekanntesten und wichtigsten Modelle im Zusammenhang mit Altersteilzeit vorgestellt. Zunächst wird das klassische Altersteilzeitmodell erläutert, um im Anschluss daran näher auf das in der betrieblichen Praxis am häufigsten vorzufindende Blockmodell einzugehen.

3.2.1 Das klassische Modell

Das klassische oder so genannte „echte Altersteilzeitmodell“ zeichnet sich durch eine kontinuierliche Verteilung der Arbeitszeit aus. 36

In der vom Gesetzgeber ursprünglich als Regelfall gedachten Form der Gestaltung von Altersteilzeit erbringt der Altersteilzeitbeschäftigte seine Arbeitszeit in Form einer halbschichtigen Teilzeitbeschäftigung kontinuierlich über die gesamte Zeitdauer der Altersteilzeit. Somit bieten sich für den Arbeitgeber zwei Modelle zur Nutzung des Altersteilzeitgesetzes an. Die erste Möglichkeit besteht darin, dass der Altersteilzeitarbeitnehmer seine Arbeitszeit um die Hälfte reduziert und ein neu eingestellter Arbeitnehmer (i.d.R. ein Arbeitsloser oder gerade Ausgebildeter) auf diese oder eine andere im Zuge der Arbeitszeitverkürzung frei werdenden halben Stelle als Teilzeitarbeitnehmer nachrückt. Die zweite Möglichkeit besteht darin, dass je zwei in Altersteilzeit beschäftigte Arbeitnehmer hälftig einen Vollzeitarbeitsplatz besetzen und ein Vollzeitarbeitnehmer neu eingestellt wird. 37

Aus volkswirtschaftlicher Sicht ist allerdings fraglich, ob mittels des klassischen Altersteilzeitmodells wirklich die frei werdenden Arbeitsplätze mit ehemals Arbeitslosen oder Auszubildenden wieder besetzt werden können. Denn letztlich führt eine Arbeitszeitverkürzung nur dann zu Neueinstellungen, wenn man davon ausgehen kann, dass die Anforderungsprofile der Arbeitsnachfrageseite mit den Fähigkeitsprofilen der Arbeitnehmer übereinstimmen. Dies ist in der Realität allerdings oftmals nicht der Fall. Wenn man zudem davon ausgeht, dass eine Arbeitszeitverkürzung i.d.R. zu einmaligen zusätzlichen Arbeitskosten für Anwerbung, Einarbeitung, Umorganisation usw. führt, dann ist eher mit einer zusätzlichen Tendenz zur Verminderung der Arbeitsnachfrage und damit der Produktion zu rechnen. Daher ist zu vermuten, dass eine Arbeitszeitverkürzung und somit auch die klassische Altersteilzeit eher ein ungeeignetes Mittel der Beschäftigungspolitik darstellt. 38

Vereinbaren die Arbeitsvertragsparteien Altersteilzeit in Form dieses klassischen Teilzeitmodells, so erhält der Altersteilzeitbeschäftigte während der gesamten Laufzeit der vereinbarten

³⁵ Vgl. Kerschbaumer, Judith; Rothländer, Christian (2006), S. 46.

³⁶ Vgl. Rottke, Carolin (2003), S. 35.

³⁷ Vgl. Karvani, Selina (2005), S. 33.

³⁸ Vgl. Knappe, Eckhard (1979), S. 27ff.

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