Management  - Kritische Hinterfragung von bewährten Strategieansätzen  

Inhaltsverzeichnis

0.  Vorwort  3

1.  Wenn bewährte Strategien fehlschlagen  4

2.  Kontrollgremium  5

2.1  Einführung einer hilfreichen Kontrollinstanz  5

2.2  Fragenkatalog für den Selbsttest  8

3.  Die sieben häufigsten Strategien  8

3.1  Der Synergiemythos  9

3.2  Riskante Finanzakrobatik  10

3.3  Blind Kurs halten  12

3.4  Unüberlegte Markterweiterung  14

3.5  Auf die falsche Technik setzen  16

3.6  Übereilte Fusionen  17

3.7  Zu schnelles Wachstum  19

4.  Fazit  21

5.  Literaturverzeichnis  23

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0. Vorwort

Eine große Untersuchung von Unternehmenskrisen zeigt, dass meist nicht äußere Umstände, sondern falsche Strategien zum Desaster führten. Des Weiteren wird häufig auf operatives Versagen verwiesen. Es hat sich aber gezeigt, dass es ein Irrtum ist. Sofern nicht äußere Ereignisse zur Krise führen, hat sich in der Regel das Management für eine falsche Strategie entschieden.

Die Untersuchung der Wirtschaftswissenschaftler Carroll und Mui zeigte, dass die überwiegenden Pleiten durch falsche Strategien hervorgerufen worden sind. Es ist bemerkenswert, dass es immer wieder dieselben sieben gängigen Strategien waren, die, in der falschen Situation verfolgt, zum Desaster führten. In diesem Pamphlet werden die Risiken der jeweiligen Strategie beleuchtet und kritisch hinterfragt. Es wird ein neues Instrument, welches als Kontrollinstanz zur frühzeitigen Erkennung dient vorgestellt. Durch die neue Kontrollinstanz können Führungskräfte erkennen, wann sie auf dem falschen Weg sind und rechtzeitig gegensteuern.

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1. Wenn bewährte Strategien fehlschlagen

Unternehmen häufen aus vielen verschiedenen Gründen Verluste an - und nicht immer sind sie daran selbst schuld. Die US-amerikanischen Fluglinien können nicht für ihre Bruchlandung nach den Anschlägen vom 11. September verantwortlich gemacht werden. Das versteht sich von selbst. Doch die neueste Untersuchung von Carroll und Mui zeigt, dass die wichtigsten Fehlschläge (750 Fälle wurden analysiert) in Amerika, um nahezu die Hälfte hätten vermieden werden können. In der Mehrzahl der Fälle waren die vermeidbaren Katastrophen das Ergebnis falscher Strategien und nicht die Folge mangelhafter Umsetzung, wie in der Wirtschaftsliteratur behauptet wird. [1] Die Misserfolge verursachten Verluste in Höhe vieler hundert Milliarden Euro, zum Beispiel durch umfangreiche, Abschreibungen, den Verkauf verlustbringender Geschäftszweige oder Konkurse. Als Misserfolg haben Carroll und Mui angesehen, wenn eine Abschreibung oder ein aufgegebener Geschäftsbereich einem Wert von mindestens 100 Millionen Euro entsprach oder das Unternehmen in dem Quartal vor einem Konkurs noch ein Vermögen von mindestens 500 Millionen Euro besaß. Die Analyse ergab, dass in 355 der insgesamt 750 von Carroll und Mui untersuchten Fälle die falsche Strategie der Hauptauslöser für die Ausfälle war. [1] Hätten die verantwortlichen Manager einen Blick in die Geschichte geworfen, hätten sie sich und ihren Investoren viele Probleme ersparen können. Es hat sich gezeigt, dass vor allem sieben gängige Strategien zu Ausfällen geführt haben und das ihre Untauglichkeit durchaus erkennbar war. Die Geschäftsstrategien, die wir hier diskutieren, sind nicht grundsätzlich schlecht. Sie haben einigen Firmen zu großem Wohlstand verholfen. Doch sie sind so verlockend, dass sie Manager dazu verführen können, Risiken zu übersehen und Warnsignale zu ignorieren. [4], [5] Im Folgenden werden die sieben Strategien beschrieben, warum diese so riskant sind. Des Weiteren wird aufgezeigt, wie man durch ein Kontrollgremium kritisch geprüft werden kann. In diesem Gremium sollte ein Mitglied den Advocatus Diaboli spielen und gezielt Gegenargumente und schwächen suchen

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2. Kontrollgremium

Im folgen wird aufgezeigt, wie man durch ein Kontrollgremium kritisch geprüft werden kann. In diesem Gremium sollte ein Mitglied den Advocatus Diaboli spielen und gezielt Gegenargumente und schwächen suchen (siehe Kapitel 2.1). Bei der gezielten Suche hilft den Prüfern ein Grundgerüst von Fragen, welche in Kapitel 2.2 dargestellt werden.

2.1 Einführung einer hilfreichen Kontrollinstanz

Die Entwicklung einer neuen Strategie kann etwas Berauschendes sein und Entscheidungsträger können dabei leicht ihr objektives Urteilsvermögen einbüßen. Selbst Unternehmen, die sich mit internen Mechanismen gegen Fehler schützen, können wesentliche Fragen übersehen: Sie treffen dann unbegründete Annahmen, wagen nicht haltbare Prognosen oder geraten in einen ungezügelten Kaufrausch. Deswegen empfiehlt es sich, die Unternehmen durch einen so genannten Advocatus Diaboli vornehmen zu lassen, der in keiner Weise mit der Entwicklung der Strategie befasst ist und die ausdrückliche Genehmigung erhält, unbequeme Fragen zu stellen. Am besten handelt es sich bei dieser Kontrollinstanz nicht im klassischen Sinne um eine Einzelperson, sondern um ein Gremium unabhängiger Experten. Sie sollten am besten mit der Arbeit beginnen, wenn der Prozess zur Formulierung der Strategie abgeschlossen ist. Folgende Grundsätze werden einen konstruktiven Diskurs sicherstellen:

Stellen Sie den Prozess für das Board transparent dar - mit Einschränkungen. CEOs widersetzen sich dem Konzept des Advocatus Diaboli möglicherweise mit der Begründung, das sei eine Aufforderung an die Board-Mitglieder, ihre Autorität in Frage zu stellen. Transparenz ist für CEOs jedoch eher akzeptable, wenn alle Beteiligten den Unterschied zwischen Herrschaft und Management verstehen. Einige CEOs haben die unabhängige Überprüfung sogar als Instrument genutzt, die Zustimmung des Boards zu einer andernfalls strittigen Strategie zu erhalten. [1], [2]

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Formulieren Sie eine Satzung und eindeutige Grundregeln. Das Unternehmen sollte eindeutige Parameter für Zuständigkeit und Handlungsweise des Gremiums und für den Umgang mit den Ergebnissen definieren. So soll verhindert werden, dass die Diskussion ausufert und unangenehme Erkenntnisse unter den Tisch fallen. Mit Grundregeln wird außerdem verhindert, dass sich Gremiumsmitglieder mit einer eigenen Agenda zu Wort melden.

Die Mitglieder des Gremiums sollten ihre eigene Auffassung darüber, was die „richtige“ Antwort ist, beiseitelassen und sich an der realen Welt orientieren, anstatt Strategien mit einem perfekten Modell zu vergleichen, da kaum eine Strategie einer solch genauen Prüfung standhalten würde. Das Ziel besteht darin, herauszufinden, ob die Strategie mit all ihren Schwächen letztendlich die beste Alternative ist. Die eigentliche Prüfung sollte zurückhaltend durchgeführt werden. Der Advocatus Diaboli ist keine Inquisition, und die Manager, die die Strategie entwickelt haben, fühlen sich ohnehin schon in der Defensive. Im Rahmen der Überprüfung gehören Tatsachen auf den Prüfstand, keine Gefühle oder Emotionen. Die Teilnehmer sollten sich auf die Aspekte der Strategie konzentrieren, die für den Erfolg entscheidend sind und nicht auf kleinere Fehler. [1], [4] Sorgen Sie für Erfolg.

Die Glaubwürdigkeit und die Effektivität der Überprüfung hängen von der Glaubwürdigkeit und der Position des Advocatus Diaboli ab. Dieser sollte außerhalb der Managementhierarchie stehen, die direkt mit der vorgeschlagenen Strategie im Zusammenhang steht und kein Interesse am Ergebnis der Überprüfung haben. Auf Geschäftsbereichsebene eignet sich als Advocatus Diaboli ein Manager, der aus einem anderen Bereich kommt; auf Untersuchungsebene dagegen wäre ein unabhängiges Boardmitglied oder ein erfahrener Außenstehender besser. Mitglieder des Gremiums sollten eine neue Perspektive bieten und nicht bereits vorhandene Fachkenntnis reproduzieren. Das Gremium ist nicht das klügere Expertenteam. Gute Gremiumsmitglieder müssen in der Lage sein, breit angelegte, offene Fragen zu stellen, mit denen die Annahmen, Probleme und Konsequenzen jeder Strategie auf Systemebene hinterfragt werden. Zwei Persönlichkeitstypen eigenen sich allerdings kaum als Gremiumsmitglied: Menschen, die sich zügig ein Urteil bilden und dann ihre eigene Position vertreten (je größer die Erfahrung, desto wahrscheinlicher ist dieser Typ) und Menschen mit besonders großem Einfühlungsvermögen, die sich möglicherweise schnell mit dem für den Plan verantwortlichen Managern

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