Wandel  der Personalentwicklung in der Touristikbranche dargestellt am Beispiel von  TUI

Inhaltsverzeichnis

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Inhaltsverzeichnis   II

Abbildungsverzeichnis   V

Tabellenverzeichnis VI   

Abk  ürzungsverzeichnis  VII

1  Problemstellung und Aufbau der Arbeit  1

2  Der Touristikkonzern TUI  4

2.1  Vorstellung des Konzerns  4

2.2  Geschichte des Konzerns  5

2.3  Aufbau des Konzerns  6

3  Begriffserklärungen  8

3.1  Definition des Begriffs Personalwirtschaft und deren Funktionen  8

3.2  Definition des Begriffs Personalentwicklung  12

3.3  Definition des Begriffs Tourismus  14

4  Personalentwicklung in der Theorie  15

4.1  Notwendigkeit der Personalentwicklung  15

4.2  Aufgaben der Personalentwicklung  17

4.2.1  Festlegung der Entwicklungsziele  17

4.2.2  Festlegung des Entwicklungsbedarfs  18

4.2.3  Bedarfsdeckung  20

4.2.4  Kontrolle der Zielerreichung  21

4.3  Ziele der Personalentwicklung  23

4.3.1  Zielbereiche der Personalentwicklung  23

4.3.2  Ziele des Unternehmens und der Mitarbeiter  24

II

Wandel der Personalentwicklung in der Touristikbranche dargestellt am Beispiel von TUI

4.4 Arten der Personalentwicklung 26

4.4.1 Berufsvorbereitende Personalentwicklung 27

4.4.2 Berufsbegleitende Personalentwicklung 28

4.4.3 Berufsverändernde Personalentwicklung 29

5 Methoden der Personalentwicklung 30 5.1 Personalförderung 30 5.1.1 Fördergespräch 31 5.1.2 Förderungsmaßnahmen 33

5.2 Qualifikationsvermittlung 45 5.2.1 Training on the job 46 5.2.2 Training off the job 46

6 Analyse und Befragungsergebnisse zum Wandel der Personalentwicklung bei TUI 48

6.1 Methode der Untersuchung 48

6.2 Qualitätskriterien des Fragebogens 49

6.3 Beschreibung des Fragebogens 50

6.4 Teilnehmende Unternehmen 51

6.5 Rücklauf der Untersuchung 52 6.6 Auswertung der Daten 52 6.6.1 Hypothesen 53

6.6.2 Ergebnisse der Untersuchung 54

Wandel der Personalentwicklung in der Touristikbranche dargestellt am Beispiel von TUI

6.6.3 Auswertung der Hypothesen 70

7 Zusammenfassung und Ausblick 72

Literaturverzeichnis 75 Anhang: Fragebogen 82

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Abbildungsverzeichnis   

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Abbildung  1: Führungsstruktur der TUI  

Abbildung  2: Funktionen der Personalwirtschaft  

Abbildung  3: Einordnung der Personalentwicklung  

Abbildung  4: Entwicklungsbedarf aus Soll - Ist - Vergleich  

Abbildung  5: Zielbereiche der Personalentwicklung  

Abbildung  6: Zielbereiche der individuellen Bildung  

Abbildung  7: Bereiche der Personalförderung  

Abbildung  8: Das Fördergespräch  

Abbildung  9: Übergangsmöglichkeiten bei der Laufbahnplanung  

Abbildung  10: Hauptgütekriterien im Überblick  

Abbildung  11: Unternehmenszugehörigkeit  

Abbildung  12: Gesellschaftsform  

Abbildung  13: Standorte  

Abbildung  14: Anzahl der Mitarbeiter  

Abbildung  15: Angestellte Mitarbeiter in Prozent  

Abbildung  16: Internationalität  

Abbildung  17: Mitarbeiter der Personalabteilung  

Abbildung  18: Bereiche im Personalwesen  

Abbildung  19: Mitarbeiter Personalentwicklung  

Abbildung  20: Stellenwert der Personalentwicklung  

Abbildung  21: Bedeutung der Bereiche in der Personalentwicklung  

Abbildung  22: Bedeutung der Bereiche in Zukunft  

Abbildung  23: Kosten für Personalentwicklung  

Abbildung  24: Veränderung der Personalentwicklungskosten  

Abbildung  25: Stolpersteine der Personalentwicklung  

Abbildung  26: Alter der Personalentwickler  

Abbildung  27: Funktion der Personalabteilung  

Abbildung  28: Geschlecht der Personalentwickler  

Abbildung  29: Unternehmenszugehörigkeit  

Abbildung  30: Funktionsalter im Unternehmen  

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Wandel der Personalentwicklung in der Touristikbranche dargestellt am Beispiel von TUI

Tabellenverzeichnis

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Tabelle 1: Ziele der Personalentwicklung 25

Tabelle 2: Vor- und Nachteile des Job enlargement 41

Tabelle 3: Vor- und Nachteile des Job enrichment 42

Tabelle 4: Vor- und Nachteile des Job rotation 43

Tabelle 5: Beispiele für Methoden der Bildung on the job und off the job 45 Tabelle 6: Eckdaten der Unternehmen 55

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Wandel der Personalentwicklung in der Touristikbranche dargestellt am Beispiel von TUI

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung Abs. Absatz AG Aktiengesellschaft BBiG Berufsbildungsgesetz bez. bezüglich ca. circa ff. fort folgende GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung KG Kommanditgesellschaft Mio. Millionen OHG Offene Handelsgesellschaft PE Personalentwicklung S. Seite TUI Touristik Union International WTO World tourism organisation

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Wandel der Personalentwicklung in der Touristikbranche dargestellt am Beispiel der TUI

1 Problemstellung und Aufbau der Arbeit

Die Entwicklungen der Wirtschaft führten in den letzten Jahren zu einer Zeit des raschen Wandels. Unternehmen und ihre Mitarbeiter müssen sich ständig neuen wirtschaftlichen, technologischen und sozialen Veränderungen anpassen. Gründe dafür sind zum Beispiel der Technologiewandel, die gesättigten Märkte und der Wertewandel der Gesellschaft, wodurch sich der Kosten- und Leistungsdruck auf die Unternehmen zunehmend erhöht. Deshalb wird es immer schwieriger, vor allem für Unternehmen der Touristikbranche, sich am Markt zu behaupten.

"Insbesondere Krieg und Terrorismus, extreme Wetterereignisse, die weiter voranschreitende Internationalisierung des Tourismus sowie die - zunehmend ins allgemeine Bewusstsein gerückte - Alterung der Gesellschaft haben die latente Verletzlichkeit der Boombranche Tourismus nachdrücklich demonstriert.“ 1

Um den Veränderungsprozessen auch in Zukunft begegnen zu können, gewinnt das Thema Personalentwicklung und somit auch der einzelne Mitarbeiter, immer mehr an Bedeutung für den Unternehmenserfolg. Allein um den Nachwuchs- und Führungskräftemangel zu kompensieren und innerbetrieblich flexibler handeln zu können sind Qualifizierungsmaßnahmen nötig geworden. Somit ist es unumgänglich, die Mitarbeiter zu qualifizieren, sowohl im fachlichen als auch im sozialen Umgang, da nur Unternehmen mit qualifiziertem und motiviertem Personal den Anforderungen der heutigen Zeit gerecht werden können.

¹ http://www.tab.fzk.de/de/projekt/zusammenfassung/ab101.htm, 13.08.07

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Wandel der Personalentwicklung in der Touristikbranche dargestellt am Beispiel von TUI

Die vorliegende Arbeit besteht aus sieben Kapiteln und ist sowohl theoretisch als auch empirisch aufgebaut. Der theoretische Teil befasst sich mit den Grundlagen, die zum Verständnis der komplexen Thematik der Personalentwicklung, benötigt werden. Im empirischen Teil der Arbeit wird die Auswertung des Fragebogens dargelegt und damit einhergehend die Bedeutung der Personalentwicklung beim Reiseveranstalter TUI aufgezeigt.

Zunächst stellt der Autor in einem kurzen Firmenporträt den TUI Konzern vor, um einen Einblick in die Struktur und den Aufbau des Unternehmens zu geben. Danach wird auf den Begriff „Personalentwicklung“ eingegangen und ihre Eingliederung im Unternehmen dargestellt. Im dritten Kapitel wird diese intensiv von ihrer theoretischen Seite beleuchtet, um einen Überblick über die Vielfalt des Themas „Personalentwicklung“ zu erhalten. Hier wird u.a. auf Entwicklungsbedarf und -ziele der Personalentwicklung eingegangen. Das nächste Kapitel widmet sich schließlich den Instrumenten, mit denen dieser Bedarf gedeckt werden kann.

Anschließend folgt in Kapitel sechs die empirische Auswertung, der vom Verfasser, durchgeführten Umfrage. Damit einhergehend werden sowohl die bestehenden Instrumente der Personalentwicklung bei der TUI erfasst, als auch die Ergebnisse des Fragebogens diskutiert. Den Abschluss der Arbeit bildet Kapitel sieben, indem ein Fazit dieser Arbeit gezogen wird. Damit die dargestellten Zusammenhänge, Folgerungen und Interpretationen besser nachvollziehbar sind, werden die Ausführungen durch verschiedene Abbildungen und Anlagen ergänzt.

Ziel der Diplomarbeit ist es, die Bedeutung und das Wesen der Personalentwicklung herauszustellen und aufzuzeigen, welche Möglichkeiten ihr zur Verfügung stehen, um den Anforderungen der heutigen Zeit gerecht zu werden. Dabei soll sowohl auf die Notwendigkeit der Personalentwicklung eingegangen werden, als auch Instrumente und Methoden der Personalentwicklung diskutiert

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Wandel der Personalentwicklung in der Touristikbranche dargestellt am Beispiel von TUI

werden. Der Schwerpunkt liegt hier auf der gezielten Förderung und Entwicklung der einzelnen Mitarbeiter.

Anhand einer empirischen Studie wird der Wandel der Personalentwicklung in den Unternehmen der TUI dargestellt. Es wird die vergangene, aktuelle und zukünftige Personalentwicklungssituation im Unternehmen TUI erhoben und geprüft, inwieweit Personalentwicklung bereits praktiziert wird. Zudem bieten die Ergebnisse den Unternehmen die Möglichkeit, ihren eigenen Personalentwicklungsstand mit dem der anderen zu vergleichen und Schlüsse daraus zu ziehen.

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Wandel der Personalentwicklung in der Touristikbranche dargestellt am Beispiel von TUI

2 Der Touristikkonzern TUI

Da der empirische Teil dieser Arbeit auf den Antworten der Personalentwickler der TUI AG basiert, soll der Konzern im Folgenden kurz vorgestellt, sein geschichtlicher Hintergrund erläutert und der Aufbau beschrieben werden.

2.1 Vorstellung des Konzerns

Die TUI AG mit Sitz in Hannover ist die Muttergesellschaft des TUI Konzerns und eine Aktiengesellschaft deutschen Rechts.

Aus der ehemaligen Preussag AG ist die TUI AG hervorgegangen. Sie hat sich innerhalb weniger Jahre vom Industriekonzern zum innovativen Touristik- und Schifffahrtkonzern entwickelt.

TUI ist der größte Touristikkonzern in Europa und, gemessen an den veröffentlichten Umsätzen des Jahres 2005, der Marktführer in Deutschland, Großbritannien und Frankreich sowie eines der führenden Touristikunternehmen in neun weiteren europäischen Ländern. Zudem betreibt die TUI nach der erfolgreichen Integration von CP Ships in Hapag-Lloyd eine der fünf führenden Containerlinien weltweit. 2

Um die Größe des Konzerns zu verdeutlichen werden hier die wichtigsten Zahlen der TUI genannt: Eckdaten der TUI

• über 80 Marken

• ca. 3.600 konzerneigene Reisebüros

• über 100 Flugzeuge

• mehr als 35 Zielgebietsagenturen

• 12 konzerneigene Hotelmarken in 29 Ländern

• ca. 53.930 Mitarbeiter weltweit 3

² Vgl. TUI Geschäftsbericht, „Erläuterungen zu Grundlagen und Methoden des Konzernabschlusses“, 2006, S.143

³ TUI Broschüre, “Herausforderungen in der World of TUI”, 2005, S.13 ff.

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Wandel der Personalentwicklung in der Touristikbranche dargestellt am Beispiel von TUI

2.2 Geschichte des Konzerns

Mitte der 90er-Jahre entschied sich das Management der Preussag AG für den Einstieg in den Wachstumsmarkt. Die Vision war Dienstleistungen mit Fokus auf das Kerngeschäft Touristik auszuführen. Es begann ein rasanter Prozess, geprägt von Umstrukturierungen, Investitionen und Desinvestitionen. Die damalige Preussag kaufte 1997 die Hapag-Lloyd AG, die ein starker Partner mit eigener Reisebürokette, Fluglinie und weltweiter Logistikdienstleistung war. Mit der vollständigen Beteiligung an der TUI Deutschland sicherte sich der Konzern die Qualitätsmarke für Pauschalurlaub. Durch die Übernahme der FIRST Reisebürokette und der Beteiligung an Magic Life wurde die touristische Wertschöpfungskette abgerundet und der integrierte Touristikkonzern war geschaffen. 4

Im Jahr 2000 erfolgte, mit der vollständigen Übernahme der britischen Thomson Travel Group, ein entscheidender Schritt auf den europäischen Markt. Im selben Jahr beteiligte sich der Preussag-Konzern am französischen Reisekonzern Nouvelles Frontières, dessen vollständige Übernahme mittlerweile erfolgt ist.

Durch weitere Beteiligungen und Unternehmensgründungen wie zum Beispiel in Belgien, in der Schweiz und in Osteuropa ist der Konzern in allen wichtigen Märkten Europas vertreten. 5

Mit der neuen Markenkonzeption „World of TUI“ gibt es seit 2001 für alle Menschen und touristischen Marken im Konzern ein einheitliches Zeichen. Heute ist, mit der Umbenennung der Preussag AG in TUI AG, der Umbau des Konzerns nahezu abgeschlossen. Von den industriellen Beteiligungen hat sich das Unternehmen in den letzten Jahren Schritt für Schritt getrennt und das Geschäftsportfolio klar strukturiert.

⁴ Vgl. http://www.tui-group.com/uuid/9542b4801c6f42518f6d6a0769a2ef11?ref=690e6b304db 9a76b07068 e4284e5db84, 15.05.07

⁵ Vgl. http://www.tui-group.com/de/konzern/konzern_ueberblick/Entwicklung_zum_fuehrenden _Touristikkonzern/, 15.05.07

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2.3 Aufbau des Konzerns

Der TUI Konzern umfasst heute die beiden Kerngeschäftsfelder Touristik und Schifffahrt. Dies ist das Ergebnis eines in den vergangenen Jahren vollzogenen Wandlungsprozesses, in dem das Beteiligungsportfolio der Gruppe zu einem reinen Dienstleistungsunternehmen transformiert wurde. Das Grundprinzip der TUI AG ist das duale Führungssystem mit den Organen Vorstand und Aufsichtsrat (Bereichsvorstände). Hinsichtlich Überwachung und Steuerung des Unternehmens arbeiten sie eng zusammen. Der Vorstand trägt die Verantwortung für die Leitung des Unternehmens. Der Vorstand der TUI AG besteht aus sechs Mitgliedern: dem Vorstandsvorsitzenden und den weiteren fünf Vorständen, die für Finanzen, Personal / Recht, Controlling, Touristik und die Schifffahrt verantwortlich sind. Die Lenkung des operativen Geschäfts im Konzern übernimmt der Bereichsvorstand. Dieser besteht ebenfalls aus sechs Mitgliedern, die jeweils die Bereiche Europa Mitte, Europa Nord und Europa West sowie Hotels & Resorts in der Touristik als auch die Schifffahrt verantworten. 6

⁶ Vgl. TUI Geschäftsbericht, „Geschäft und Rahmenbedingungen“, 2006, S.32

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Die folgende Abbildung veranschaulicht die Führungsstruktur innerhalb der TUI:

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an TUI AG, „Führungsstruktur“, 2007

* Unter Quellmärkten versteht man in der Touristik Absatzmärkte. In diesen Märkten wird das Produkt „Reise“ über die verschiedenen zum Konzern gehörenden Reiseveranstalter vertrieben. Im TUI Konzern sind die Absatzmärkte aufgeteilt in die Regionen Europa Mitte, Nord und West, da sich das Kerngeschäft des Konzerns auf Europa konzentriert.

⁷ Vgl.: http://www.tui-group.com/media/tuicom__konzern/portraet/Fuehrungsstruktur _TUI _ 3_2007_ Konzern, 15.05.07

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3 Begriffserklärungen

Zum besseren Verständnis werden nachfolgend einige, wesentliche Begriffe dieser Arbeit definiert und erklärt.

3.1 Definition des Begriffs Personalwirtschaft und deren Funktionen

Die Personalwirtschaft erlebte hinsichtlich Wichtigkeit und Akzeptanz einige Veränderungen. Darum wird zunächst auf eine allgemeine Definition eingegangen:

„Die Personalwirtschaft ist die Gesamtheit der mitarbeiterbezogenen Gestaltungs- und Verwaltungsaufgaben im Unternehmen.“ 8

Diese Definition stellt die Grundsätze der Personalwirtschaft dar. Führungskräfte und Personalabteilung sind die wesentlichen Träger der Personalwirtschaft. ⁹ Hieraus leiten sich diverse Aufgabenbereiche ab, die in den Funktionen der Personalwirtschaft wiedergegeben werden.

Die verschiedenen Funktionen der Personalwirtschaft lassen sich in drei Bereiche unterteilen: Personelle Leistungsbereitstellung, Leistungserhalt undförderung und Informationssysteme der Personalwirtschaft. Die nachfolgende Übersicht stellt die Wichtigkeit der verschiedenen Funktionen innerhalb der Personalwirtschaft dar.

⁸ Olfert, K. Personalwirtschaft, 2003, S.24

⁹ Vgl. Olfert, K. Personalwirtschaft, 2003, S.24

8

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Abb. 2: Funktionen der Personalwirtschaft

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Jung, H., Personalwirtschaft, S.4

Personalbedarfsplanung

Die Aufgabe der Personalbedarfsplanung ist es, für die erforderliche Anzahl von qualifizierten Mitarbeitern zum richtigen Zeitpunkt für die gewünschte Dauer am bestimmten Ort zu sorgen. Zu berücksichtigen sind hierbei die wirtschaftlichen, technischen und organisatorischen Gegebenheiten inner- und außerhalb des Unternehmens. 10

Personalbeschaffung

Eine weitere Rolle in der Personalwirtschaft spielt die Personalbeschaffung. Dieser Bereich befasst sich mit der Beseitigung einer personellen Unterdeckung. Das heißt, der in der Personalbedarfsplanung festgestellte Personalbedarf, wird hier rechtzeitig durch geeignetes Personal gedeckt. Dabei

¹⁰ Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2006, S.4

9

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kann die Personalbeschaffung sowohl innerbetrieblich als auch außerbetrieblich stattfinden. 11

Personaleinsatzplanung

Die Personaleinsatzplanung weist jedem Mitarbeiter die ihm entsprechende Stelle zu und sorgt dafür, dass die Anforderungen der Arbeitsaufgabe einerseits und Eignung und Wünsche des zuweisenden Mitarbeiters andererseits möglichst gut übereinstimmen und soziale Nebenbedingungen nicht verletzt werden. 12

Personalentwicklung

Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen die sich mit der Bildung der Mitarbeiter im Unternehmen befassen. Sie beschäftigt sich mit Förderungs- als auch Aus-, Fort- und Weiterbildungsprogrammen. Dafür wird die Differenz zwischen den Anforderungen eines Arbeitsplatzes und den Fähigkeiten des Stelleninhabers ermittelt. Anschließend werden mit Hilfe von Entwicklungsmaßnahmen die Fähigkeiten an die Anforderungen angepasst. 13

Personalfreisetzung

Personalfreisetzung umfasst Maßnahmen des zeitlichen Abbaus von personellen Kapazitäten, einvernehmliche Reduzierung von Personalbeständen und Kündigungen in Form von Einzel- und Massenentlassungen. 14

Personalführung

Personalführung ist die zielorientierte Beeinflussung auf das Verhalten der Mitarbeiter durch den Vorgesetzten. Der Einsatz der Mitarbeiter nach ihren Fähigkeiten, Fertigkeiten und Qualifikationen erfordert eine hohe Kompetenz

¹¹ Vgl. Mentzel, W., Unternehmenssicherung durch Personalentwicklung, 1997, S.54

¹² Vgl. Wöltje J. / Egenberger U., Zukunftssicherung durch systematische Weiterbildung, 1996, S. 21

¹³ Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2006, S.5

¹⁴ Vgl. Kolb, M. / Bergmann, G., Qualitätsmanagement im Personalbereich, 1997, S.35

10

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der Führungskräfte. Eine gute Personalführung setzt bei den Mitarbeitern Potential für die Erreichung der Unternehmensziele frei. 15

Personalentlohnung

Die Personalentlohnung umfasst die geldlichen und geldwerten Leistungen für die Mitarbeiter vom Unternehmen. 16

Die Personalbeurteilung

Personalbeurteilung befasst sich mit den Leistungen, Verhalten und Potentialen der Mitarbeiter. Des Weiteren bildet sie die Grundlage für eine leistungsbezogene Entlohnung. Sie regelt den optimalen Personaleinsatz hinsichtlich Fertigkeiten und Kenntnissen und gestaltet Personalentwicklungsmaßnahmen. 17

Personalverwaltung

Der Sammelbegriff Personalverwaltung fasst alle administrativen und routinemäßigen Aufgaben zusammen, die sich auf den Mitarbeiter beziehen. Neben der Organisation von Personaldaten gehört auch die Lohn- und Gehaltsabrechnung zu den Aufgaben der Personalverwaltung. Heutzutage werden diese Informationen EDV-gestützt dokumentiert. 18

Die Hauptaufgaben der Personalwirtschaft sind sehr umfangreich. Um die Wichtigkeit des Themas PE besser hervorzuheben wird im nächsten Abschnitt näher auf sie eingegangen.

¹⁵ Vgl. Mertens, R., Kramer, W., Professionelle Personalarbeit im Autohaus, 1999, S.106

¹⁶ Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2006, S.5

¹⁷ Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2006, S.5

¹⁸ Vgl. Dettmer, H. / Hausmann, T., Organisations- und Personalmanagement in Hotellerie und Gastronomie, 2005, S.241

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3.2 Definition des Begriffs Personalentwicklung

Im Folgenden einige Definitionen zur Personalentwicklung aus der Literatur:

„Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen der Bildung, Förderung und der Organisationsentwicklung, die zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden.“ 19

„Der Begriff Personalentwicklung wird definiert als der Inbegriff aller Maßnahmen, die der individuellen Entwicklung der Mitarbeiter dienen und ihnen, unter Berücksichtigung ihrer persönlichen Interessen, die zur optimalen Wahrnehmung ihrer jetzigen und zukünftigen Aufgaben, erforderlichen Qualifikationen vermitteln.“ 20

Personalentwicklung ist ein organisierter Lernprozess, der im sozialen Umfeld eines Unternehmens stattfindet und von ihm initiiert, gestaltet und gesteuert wird. Hierzu gehören alle planenden, durchführenden und kontrollierenden Instrumente, Ergebnisse und Prozesse. Ebenso wichtig wie das Ergebnis (Bildungsstand) ist der Prozess (Bildungsvorgang). 21

Die Personalentwicklung umfasst zielgruppenorientiert die Aus- und Weiterbildung sowie Führungskräfteentwicklung und Mitarbeiterförderung. Sie verfolgt zwei Zielrichtungen: Die Ziele des Unternehmens (Organisationsziele) und die Ziele der Mitarbeiter (Individualziele). 22

¹⁹ Becker, M., Personalentwicklung, 2002, S.5

²⁰ Vgl. Mentzel, W., Unternehmenssicherung durch Personalentwicklung, 1997, S.15

²¹ Vgl. Meier, H., Personalentwicklung, 1991, S. 6

²² Vgl. Mertens, R., Personalmanagementskript, 2004, S.82 + 84

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