Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   2

Abbildungsverzeichnis   5

Tabellenverzeichnis   8

Abk  ürzungsverzeichnis  9

Management  Summary  12

1.  Einführung  12

1.1  Motivation und Problemstellung.  14

1.2  Zielsetzung der Arbeit.  17

1.3  Aufbau der Arbeit.  18

2.  Kritische Betrachtung von Bankprozessen  21

2.1  Theoretische Grundlagen der Geschäftsprozessbetrachtung.  21

2.1.1  Prozessorientierung als Optimierungsparadigma.  21

2.1.2  Geschäftsprozessdefinition  23

2.1.3  Klassifizierung von Geschäftsprozessen.  26

2.1.4  Beschreibung von Geschäftsprozessen  28

2.2  Bankbetriebliche Leistungserstellung  34

2.2.1  Produkte einer Universalbank  34

2.2.2  Prozesstypen einer Bank  35

2.2.3  Industrialisierung der Bank als zentrale Herausforderung.  37

2.2.3.1  Industrialisierung der Bankenbranche.  37

2.2.3.2  Produktentwicklung  40

2.2.3.3  Vertrieb  41

2.2.3.4  Abwicklung  42

2.2.3.5  Transformation  43

2.2.4  Notwendigkeit einer ganzheitlichen Prozessoptimierung  44

3.  Management bankbetrieblicher Geschäftsprozesse.  45

3.1  Begriffsdefinition Business Process Management  45

3.2  Phasen eines integrierten BPM  51

3.2.1  Strategisches Geschäftsprozessmanagement  51

3.2.2  Entwurf von Geschäftsprozessen.  54

3.2.3  Umsetzung von Geschäftsprozessen.  56

3.2.4  Geschäftsprozesscontrolling  58

3.2.5  Zusammenfassung.  59

3.3  Einsatz und Grenzen von BPM bei Finanzdienstleistern  60

4.  Serviceorientierte Architekturen in Banken.  62

4.1  Architekturbegriff  62

2

4.2  IT als Treiber flexibler Bankarchitekturen  63

4.3  Grundlagen serviceorientierter Architekturen  68

4.3.1  Definition und Zielsetzung von SOA.  68

4.3.2  Service als zentraler SOA-Baustein  71

4.3.3  SOA-Infrastruktur  75

4.3.4  Organisatorische SOA-Umsetzung  77

4.3.5  SOA-Reifegradmodelle  78

4.3.5.1  SOA Maturity Model  78

4.3.5.2  SOA-Bewertungsmodell von Krafzig et al.  80

4.4  Einsatz und Entwicklung von SOA in Banken.  82

4.5  Notwendigkeit eines Ansatzes für verbessertes Alignment  84

5.  Business-IT-Alignment als Integrationskontext  86

5.1  Wertbeitrag der IT.  86

5.2  Begriffsdefinition Business-IT-Alignment  89

5.2.1  Systemisches Alignment  90

5.2.2  Temporales Alignment  90

5.2.3  Kognitives Alignment.  91

5.2.4  Strategisches Alignment.  91

5.2.5  Architektonisches Alignment  96

5.3  Unternehmensarchitekturen als Alignmentinstrument  97

5.3.1  Begriffsdefinition Integration.  98

5.3.1.1  Integrationsgegenstand.  99

5.3.1.2  Integrationsrichtung.  100

5.3.1.3  Integrationsreichweite  100

5.3.1.4  Automationsgrad  101

5.3.2  Unternehmensarchitekturansätze im Detail.  102

5.3.2.1  Zachman Framework  102

5.3.2.2  The Open Group Architecture Framework (TOGAF)  104

5.3.2.3  Architektur integrierter Informationssysteme (ARIS)  106

5.3.2.4  Business Engineering  108

5.3.2.5  Zusammenfassung.  110

5.3.3  Einordnung von BPM und SOA in die Unternehmensarchitektur  111

5.3.3.1  Strukturelle Einordnung.  112

5.3.3.2  Konstruktive Einordnung  113

5.3.4  Eignung von BPM und SOA als Alignmentinstrumente  115

6.  Integrierte Betrachtung von SOA und BPM in Banken  117

6.1  Organisatorisches Kontrollsystem  118

6.1.1  Corporate Governance.  118

6.1.2  IT-Governance  119

3

6.1.3  Einordnung der SOA-/ BP-MGovernance.  120

6.2  Aufgabenfelder von BPM- und SOA-Governance  122

6.2.1  Aufgaben der SOA-Governance  122

6.2.2  Aufgaben der BP-MGovernance  125

6.3  Integrierte BPM-/ SOA-Organisation.  126

6.3.1  Rollen und Verantwortlichkeiten  126

6.3.2  Prozesse  131

6.3.2.1  Strategische Zieldefinition  134

6.3.2.2  Ressourcenbereitstellung und Konfliktbeseitigung.  138

6.3.2.3  Zielverfolgung und kontrollierte Entwicklung  138

6.3.2.4  Infrastruktur und Standardisierung  139

6.3.2.4.1  Spezifizierung einer Referenzarchitektur  139

6.3.2.4.2  Auswahl der SOA-Infrastruktur  140

6.3.2.4.3  Werkzeuge und Methoden für serviceorientiertes BPM  142

6.3.2.4.4  Spezifizierung von Standards und Richtlinien für SOA  146

6.3.2.5  Architekturmanagement  147

6.3.2.5.1  Logische Identifizierung von Services.  148

6.3.2.5.2  Portfoliomanagement.  152

6.3.2.6  Serviceorientierter Prozessentwurf  155

6.3.2.7  Serviceorientierte Prozessumsetzung.  156

6.3.2.8  Betrieb und Controlling serviceorientierter Prozesse  158

6.3.3  Schnittstellen operativer Prozesse  159

6.4  Zusammenfassung und Bewertung des Ansatzes.  161

7.  Fazit  163

7.1  Zusammenfassung und Ausblick  163

7.2  Einschränkungen und Forschungsbedarf  164

Literaturverzeichnis   165

4

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1-1. Aufbau der Arbeit  

Abbildung  2-1. Unterscheidung Funktions- und Prozessorientierung.  

Abbildung  2-2. Prozessdefinition  

Abbildung  2-3. Komponenten eines Geschäftsprozesses  

Abbildung  2-4. Prozessklassifizierung.  

Abbildung  2-5. Geschäftsprozessebenen.  

Abbildung  2-6. Übersicht von Bankleistungen  

Abbildung  2-7. Wertschöpfungskette einer Universalbank  

Abbildung  2-8. Rentabilität und Kosteneffizienz im europäischen Vergleich  

Abbildung  2-9. Vergleich der Produktionslogistik von Banken und der  

fertigenden  Industrie  

Abbildung  2-10. Kanalspezifische Entwicklung des Kundenservice  

Abbildung  3-1. PDCA-Zyklus der ständigen Verbesserung  

Abbildung  3-2. Struktureller Vergleich verschiedener zyklischer  

BP  -MAnsätze auf operativer Ebene.  

Abbildung  3-3. Integriertes Business Process Management  

Abbildung  3-4. Vorgehensmodell der BP-MGovernance.  

Abbildung  3-5. Zielsetzungen des BPM  

Abbildung  3-6. Vorgehensmodell der strategischen Prozessorganisation.  

Abbildung  3-7. Aufgaben des Geschäftsprozessentwurfs  

Abbildung  3-8. Aufgaben der Geschäftsprozessumsetzung.  

Abbildung  3-9. Aufgaben des Geschäftsprozesscontrollings  

Abbildung  4-1. Gewachsene IT-Landschaft einer typischen deutschen Bank  

Abbildung  4-2. Entwicklung von IT-Architekturen  

Abbildung  4-3. IT-Kostenstruktur einer Bank.  

Abbildung  4-4. Ebenen der Serviceorientierung  

Abbildung  4-5. Bestandteile eines Service  

Abbildung  4-6. Abstraktion von der Serviceimplementierung  

Abbildung  4-7. SOA-Interaktionsdreieck  

Abbildung  4-8. Technische Komponenten einer SOA-Infrastruktur  

Abbildung  4-9. Einordnung SOA-Governance.  

5

Abbildung  4-10. SOA Maturity Model  

Abbildung  4-11.  

Abbildung  4-12. SOA-Technologien auf der Hype-Kurve  

Abbildung  5-1. Wertbeitrag der IT  

Abbildung  5-2. Beziehung zwischen IT und Geschäftswelt  

Abbildung  5-3. Einflussmodell von IT-Strategie und Business-Strategie.  

Abbildung  5-4. Strategic Alignment Model  

Abbildung  5-5. Geschäftsstrategiesicht  

Abbildung  5-6. Technologiepotenzialsicht  

Abbildung  5-7. Integrationsproblematik der Unternehmensarchitektur.  

Abbildung  5-8. Integrationsklassifizierung  

Abbildung  5-9. Integrationspyramide.  

Abbildung  5-10. Elemente eines Informationssystems.  

Abbildung  5-11. Zachman Framework  

Abbildung  5-12. Architecture Development Method (ADM)  

Abbildung  5-13. ARIS-Haus  

Abbildung  5-14. Teilarchitekturen des Business Engineering  

Abbildung  5-15. Aufgaben des Business Engineering nach PROMET.  

Abbildung  5-16. Bewertung ausgewählter Architekturansätze  

Abbildung  5-17. Metamodell des Business Engineering  

Abbildung  5-18. Top-Down-Konstruktion einer Unternehmensarchitektur.  

Abbildung  6-1. Einordnung von Corporate- und IT-Governance  

Abbildung  6-2. Einordnung von SOA- und BP-MGovernance  

in  das organisatorische Kontrollsystem.  

Abbildung  6-3. Rollenhierarchie  

Abbildung  6-4. Governance-, Management- und  

operative  Prozesse von SOA und BPM  

Abbildung  6-5. Entscheidungsprozess  

Abbildung  6-6. Prozessassessment-Modell für Unternehmen.  

Abbildung  6-7. BP-MMModell.  

Abbildung  6-8. SOA-Metamodell  

Abbildung  6-9. Bedeutung einzelner SOA-Infrastrukturkomponenten  

Abbildung  6-10. PASS-Haus der HypoVereinsbank.  

6

Abbildung  6-11. Brüche zwischen fachlicher Prozessbeschreibung und  

Ausf  ührung.  

Abbildung  6-12. Bedeutung und Umsetzung serviceorientierter  

Designprinzipien  in Großbanken.  

Abbildung  6-13 Top-Down-Vorgehen zur Serviceidentifikation  

Abbildung  6-14. Meet-in-the-Middle-Ansatz  

Abbildung  6-15. Domänenbildung am Beispiel der HypoVereinsbank  

Abbildung  6-16. Hierarchisches Servicemodell  

Abbildung  6-17. Service-Portfolio  

Abbildung  6-18. SOA-Scorecard der Sparkassen Informatik  

Abbildung  6-19. Serviceallokation im Prozessmodell  

Abbildung  6-20. Service-Lebenszyklus  

Abbildung  6-21. Gestaltungskontext der Macro-Governance  

Abbildung  6-22. SOA-BPM-Governance als ebenenübergreifender  

Regelkreis   

7

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 2-1.  Charakteristika der Prozessklassen  27

Tabelle 2-2.  Vergleich von Workflow und Geschäftsprozess  31

Tabelle 2-3.  Basisnotation der EPK.  33

Tabelle 3-1.  Gegenüberstellung von BPM und BPR  52

Tabelle 4-1.  Anforderungen an die IS-Architektur  65

Tabelle 5-1.  Beschreibung externer Alignment-Bewertungsgrößen  92

Tabelle 6-1.  Inhaltliche Aspekte von SOA-Governance im Überblick.  123

Tabelle 6-2.  Inhaltliche Aspekte von BP-MGovernance  125

Tabelle 6-3.  Hierarchische Governanceausprägungen  126

Tabelle 6-4.  Rollen auf Strategie- und Managementebene  128

Tabelle 6-5.  Operative Rollen und Verantwortlichkeiten.  130

Tabelle 6-6.  Rollen und Prozesse auf Governance-  

und  Managementebene  132

Tabelle 6-7.  Zuordnung von operativen Rollen und Prozessen.  133

8

Abkürzungsverzeichnis

A2A Application-to-Application ADM Architecture Development Method ARIS Architektur integrierter Informationssysteme B2B Business-to-Business BAM Business Activity Monitoring BPEL Business Process Execution Language BPM Business Process Management BPMM Business Process Management Maturity BPMN Business Process Modeling Notation BPMS Business Process Management System BPO Business Process Outsourcing BPR Business Process Reengineering BSC Balanced Scorecard bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise CA Composite Application CIO Chief Information Officer CMMI Capability Maturity Model Integration CoE Center of Excellence COO Chief Operating Officer CRM Customer Relationship Management d.h. das heißt DoDAF Department of Defense Architecture Framework DV Datenverarbeitung e-Business electronic Business EA Enterprise Architecture EAI Enterprise Application Integration EJB Enterprise Java Bean

9

eEPK erweiterte ereignisgesteuerte Prozesskette EPK ereignisgesteuerte Prozesskette ERP Enterprise Resource Planning ESB Enterprise Service Bus et al. et alii (lateinisch für „und andere“) f folgende ff fortfolgende ggf. gegebenenfalls Hrsg. Herausgeber HW Hardware i.d.R. in der Regel ISO Internationale Organisation für Normung IS Informationssystem (engl. Infomormation System) IT Informationstechnologie (engl. Information Technology) J2EE Java Platform 2 Enterprise Edition KPI Key Performance Indicator LAN Local Area Network M&A Mergers and Acquisitions MDA Model-Driven Architecture OASIS Organization for the Advancement of Structured Information

Standards

PAU Prozessassessment für Unternehmen PASS Prozesse, Architekturen, Strukturen & Standards PC Personal Computer PDCA Plan-Do-Act-Check PROMET Prozess-Methode QoS Quality of Service QS Qualitätssicherung RFID Radio Frequency Identification ROAE Return on average equity

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S. Seite SAM Strategic Alignment Model SB Selbstbedienung SLA Service Level Agreement SOA Serviceorientierte Architektur (engl. Service-oriented Architecture) SOAMM SOA Maturity Model sog. so genannter, so genannte, so genanntes STP Straight Through Processing SW Software TOGAF The Open Group Architecture Framework UML Unified Modelling Language WAN Wide Area Network WfMS Workflow Management System WSDL Web Service Description Language u. und u.a. unter anderem u.U unter Umständen UDDI Universal Description, Discovery and Integration XML Extensible Markup Language z.B. zum Besispiel ZV Zahlungsverkehr

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Management Summary

Gegenstand dieser Arbeit ist die systematische Entwicklung eines Ansatzes für den integrierten Einsatz von Business Process Management (BPM) und ser-viceorientierten Architekturen (SOA) zur Optimierung von Bankprozessen. Das Bankengeschäft befindet sich gegenwärtig in einer Umbruchphase. Stetig zunehmende Dynamik bei gleichzeitig steigenden marktlichen und regulatorischen Anforderungen erfordern sowohl die strukturelle Anpassungsfähigkeit, als auch die Transparenz von Kreditinstituten und deren Leistungserstellung. Gleichzeitig sehen sich Banken einem enormen Kostendruck ausgesetzt. Als Konsequenz einer immer bedrohlicher werdenden wirtschaftlichen Situation wurde begonnen, Konzepte und Methoden der fertigenden Industrie auf das Bankengeschäft anzuwenden. Im Fokus steht hierbei das Business Process Management (BPM) als Systematisierung von Methoden zur nachhaltigen Verbesserung von Geschäftsprozessen. Eine Problematik ergibt sich hierbei jedoch aus der traditionell hohen Abhängigkeit zwischen Bankprozessen und der unterstützenden Informationstechnologie (IT). Während auf fachlicher Ebene Prozessflexibilität gefordert wird, weisen bankbetriebliche IT-Landschaften historisch bedingt einen hohen Grad an gewachsener Komplexität und Änderungsresistenz auf, der der Optimierung von Bankprozessen frontal entgegensteht. In diesem Kontext erweist sich die IT als begrenzender Faktor. Der Einsatz Serviceorientierter Architekturen (SOA) zeigt sich hier als probater Lösungsansatz. Durch die Strukturierung der Bank-IT in lose gekoppelte Geschäftsfunktionalitäten (Services) werden Prozess- und die unterstützende Anwendungsebene logisch entkoppelt. Motivation ist hierbei zunächst die Flexibilisierung der IT, welche allerdings nicht als Selbstzweck zu verstehen ist. Ultimatives Ziel ist die schrittweise Ausrichtung der Informationssysteme an den Geschäftsprozessen, um diese effizienter und effektiver unterstützen zu können. Sowohl BPM als auch SOA eignen sich laut Experteneinschätzung zur Optimierung von Bankprozessen. Gleichzeitig zeigt die im Rahmen der vorliegenden Arbeit durchgeführte Untersuchung, dass BPM und SOA klare Schnittstellen und damit einhergehend diverse wechselseitige Potenziale zueinander aufweisen. In der Praxis haben beide Ansätze eine sehr hohe Relevant, werden

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jedoch isoliert betrachtet, d.h. BPM vornehmlich aus einer fachlich-organisatorischen, SOA aus einer primär technischen Perspektive. Mögliche Potenziale werden somit fahrlässig verschenkt. Um diese effektiv und systematisch auf technischer, methodischer und organisatorischer Ebene freisetzen zu können, bedarf es einer integrierten und strategisch ausgerichteten Herangehensweise zur Harmonisierung der beiden Ansätze. Die durchgängige Implementierung geeigneter Steuerungsstrukturen von der Strategie- bis zur Systemebene ermöglicht hierbei die kontrollierte Evolution einer integrierten BPM-/ SOA-Organisation, die auf lange Sicht Business-IT-Alignment steigern wird und im gleichen Zug eine effektive Optimierung von Bankprozessen ermöglicht. In Form eines zusammenfassenden Governance-Modells liefert diese Arbeit hierfür geeignete Ansätze.

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1. Einführung

Dieses einführende Kapitel soll zunächst an die Themenstellung der Arbeit heranführen. Das Problem der Schnelllebigkeit der Bankenindustrie und die daraus resultierende Anforderung der Anpassungsfähigkeit von Kreditinstituten stellt im Rahmen dieser Arbeit die Motivation für die Anwendung der Konzepte BPM und SOA sowie deren integrierten Betrachtung zur Optimierung von Bankprozessen dar (Kapitel 1.1 „Motivation und Problemstellung“). Abschließend werden Zielsetzung (Kapitel 1.2) und Aufbau der Arbeit (Kapitel 1.3) spezifiziert.

1.1 Motivation und Problemstellung

Im heute von steigender Dynamik geprägten Markt hängt der Erfolg eines Unternehmens signifikant von dessen Fähigkeit ab, auf Veränderungen möglichst effizient und effektiv reagieren zu können. [Vogler 2006, S. 30; Österle/ Winter 2003, S. 5; Baumöl/ Winter 2003, S. 46]. Die Steuerung der betrieblichen Leistungserstellung orientiert sich hierbei an den Geschäftsprozessen einer Organisation [Becker/ Kahn 2005, S. 4f; Schmelzer/ Sesselmann 2008, S. 47ff]. Ändern sich extern implizierte Anforderungen laufend, so müssen Unternehmen entsprechend in der Lage sein, Veränderungsbedarfe zu erkennen und ihre Geschäftsprozesse entsprechend zu reoptimieren. Eine solche Art der proaktiven Anpassungfähigkeit einer Organisation wird als Agilität bezeichnet [McCoy/ Plummer 2006, S. 2].

Gerade in der heute konsolidierten Bankenbranche ist Agilität von essenzieller Bedeutung [Löschenkohl 2005, S. 112]. Ursachen hierfür sind im Wesentlichen die zunehmende Wettbewerbsdynamik, ein „Wertewandel“ seitens des Kunden sowie Strukturänderungen im Zuge der Globalisierung. [Heinrich/ Leist 2003, S. 330]

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Um den gewachsenen Anforderungen gerecht werden zu können, haben deutsche Kreditinstitute begonnen, Konzepte der Industrialisierung auf die eigene Wertschöpfung anzuwenden. Die Maßnahmen umfassen einerseits die Optimierung operativer Bankprozesse, aber auch die Herstellung von Strukturen für eine nachhaltige Verbesserbarkeit der Leistungserstellung. [Disselbeck 2007, S. 102; Moormann 2007, S. 6; Petzel 2005a, S. 39f]

Business Process Management (BPM) ist ein probates Konzept, um flexibel auf neue Ansprüche im Sinne dieser Geschäftsprozessoptimierung reagieren zu können [Schmelzer/ Sesselmann 2008, S. 2; Allweyer 2005, S. 2]. Im Bankenkontext stellt sich allerdings die Informationstechnologie (IT) als begrenzender Faktor dar. Zum einen besteht eine starke Abhängigkeit der bankbetrieblichen Leistungserstellung von der IT, gleichzeitig weist diese jedoch historisch bedingt einen hohen Grad an Komplexität auf [Aier/ Schönherr 2007, S. 5]. Der geforderten fachlichen Flexibilität steht somit die inhärente Änderungsresistenz auf technischer Seite entgegen. [Rill/ Koch 2005, S. 22; Slama/ Weber 2006, S. 14; Riese 2006, S. 60ff; Berensmann 2005, S. 90; Moormann 2007, S. 2]. Genau diese Problematik adressiert das Konzept der serviceorientierten Architektur (SOA) [Tilkov/ Starke 2007, S. 11f; Heutschi 2007, S. 61; Kempf 2008b, S. 31; Capgemini 2006, S. 5]. Durch Restrukturierung der IT mittels fachlicher Softwarebausteine wird die Bankinformatik potenziell sowohl flexibler als auch effizienter. Somit bildet SOA theoretisch die technische Grundlage für die Optimierung von Bankprozessen. [Rill/ Koch 2005, S. 22; Slama/ Weber 2006, S. 14; Riese 2006, S. 60ff; Berensmann 2005, S. 90; Moormann 2007, S. 2]. Die wechselseitige Abstimmung von Banken-IT und Bankgeschäft (Business-IT-Alignment) wird als Erfolgsfaktor für die Optimierung der bankbetrieblichen Leistungserstellung identifiziert [ibi 2008; Slama/ Weber 2006, S. 14f]. SOA und BPM sind Ansätze, die aus jeweils unterschiedlicher Perspektive heraus Business-IT-Alignment anstreben [Slama/ Weber 2006, S. 14f]. Aufgrund der gemeinsamen Orientierung an der fachlichen Leistungserstellung sowie der gleichzeitigen Betrachtung unterschiedlicher, und für die Optimierung von Bankprozessen relevanter Aspekte, wird ein Zusammenwachsen der beiden Konzepte prognostiziert [Gartner 2006, S. 1; Slama/ Weber 2006, S. 14f; Quantz

15

2006, S. 1]. Auf technischer Seite zeigt sich dies durch das steigende Angebot an kombinierten SOA-BPM-Plattformen [Quantz 2006, S. 1]. In der Praxis sind diesbezüglich jedoch noch diverse, sowohl technische als auch organisatorische Herausforderungen zu bewältigen [Brahe 2007, S. 105ff]. Für die integrierte Betrachtung von BPM und SOA existierten in der Literatur keine holistischen Ansätze für Finanzdienstleister und somit auch keine zur Schaffung einer nachhaltig effizienten und agilen Bank. An dieser Stelle soll diese Arbeit ansetzen.

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1.2 Zielsetzung der Arbeit

Zielsetzung der vorliegenden Arbeit ist die Entwicklung eines Ansatzes für den integrierten Einsatz von Business Process Management (BPM) und service-orientierten Architekturen (SOA) zur Optimierung von Bankprozessen. Heranführend ist zunächst zu untersuchen, welche Anforderungen an bankbetriebliche Geschäftsprozesse gestellt werden und inwiefern diese überhaupt Defizite bzgl. Effektivität und Effizienz aufweisen. Identifizierte Verbesserungspotenziale bieten in erster Linie mögliche Ansatzpunkte für einen Optimierungsansatz, aber auch die Rechtfertigung sich mit einem solchen auseinanderzusetzen.

Essenziell für die Integration der beiden Konzepte SOA und BPM ist ein ganzheitliches und unverzerrtes Verständnis. Dies erfordert zum einen eine jeweils umfassende theoretische Betrachtung von Business Process Management und serviceorientierten Architekturen, zum anderen aber auch eine aktuelle Bewertung der praktischen Anwendung im Bankenkontext.

Sobald Möglichkeiten und Grenzen der beiden Konzepte spezifiziert sind, müssen potenzielle Schnittstellen ermittelt werden. Diese sind als Voraussetzung für eine reibungslose Integration zu betrachten.

Für den zu entwickelnden Integrationsansatz soll die Perspektive einer strategischen Steuerung (Governance) eingenommen werden. Hierdurch wird die systematische Ableitung relevanter Aspekte und vorhandener Synergien gefördert. Das Ergebnis dieser Arbeit wird schließlich in Form eines Regelkreises dargestellt, das überblicksweise den Gesamtzusammenhang eines integrierten Einsatzes von SOA und BPM repräsentiert.

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1.3 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit teilt sich in sieben Kapitel, die alle direkt oder indirekt miteinander in Beziehung stehen. Abbildung 1-1 illustriert den strukturellen Aufbau und wesentliche Zusammenhänge zwischen den einzelnen Abschnitten. Kapitel 1 „Einführung“ beschreibt einleitend die Dynamik der Bankenbranche und die hierdurch implizierte Anforderung der Anpassungsfähigkeit von Kreditinstituten. Diese ist als Motivation für den integrierten Einsatz von BPM und SOA zur Optimierung von Bankprozessen anzusehen. Gegenstand des zweiten Kapitels „Kritische Betrachtung von Bankprozessen“ ist zunächst die Vermittlung eines grundlegenden Verständnisses für die Betrachtung von Geschäftsprozessen. Hierauf aufbauend erfolgt eine Bewertung der bankbetrieblichen Leistungserstellung. Die anhaltende Bedeutung der Industrialisierung der Bankenbranche erweist sich hierbei als zentrale Heraus-forderung, die einen holistischen Prozessoptimierungsansatz erfordert. Hierzu wird das Business Process Management (BPM) näher betrachtet. Im dritten Kapitel („Management bankbetrieblicher Geschäftsprozesse“) werden zunächst Grundlagen des BPM dargelegt, um anschließend eine Bewertung der Anwendung in Banken vorzunehmen. Hierbei zeigt sich, dass sich das Management von Bankprozessen primär auf organisatorische Belange beschränkt. Bei gleichzeitig immenser Abhängigkeit der Prozesse von der Informationstechnologie werden hier wesentliche Verbesserungspotenziale vernachlässigt. Um die Optimierung von Geschäftsprozessen aus technischer Perspektive konzeptionell zu betrachten, befasst sich Kapitel 4 „Serviceorientierte Bankarchitekturen“ mit SOA. Hierzu erfolgt erst eine theoretische Betrachtung. Die anschließende Evaluierung des Einsatzes von serviceorientierten Architekturen in Banken führt zu dem Ergebnis, dass gegenwärtige Ausprägungen eine höhere fachliche Ausrichtung erfordern, um entsprechende Potenziale freisetzen zu können.

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Kapitel 5 („Business-IT-Alignment als Integrationskontext“) behandelt das Business-IT-Alignment und adressiert somit direkt die fehlende technische Ausrichtung von BPM und die mangelhafte fachliche Ausrichtung von SOA. Als wesentliches Alignmentinstrument können Unternehmensarchitekturen identifiziert werden, die potenziell einen Integrationrahmen für BPM und SOA darstellen. Das sechste Kapitel, „Integrierte Betrachtung von SOA und BPM in Banken“, widmet sich dem eigentlichen Integrationsansatz. In diesem Zuge werden systematisch Aspekte einer integrierten Betrachtung von BPM und SOA hergeleitet und anschließend im Gesamtzusammenhang dargestellt. Kapitel 7 „Fazit“ rundet diese Arbeit durch einen knappen Ausblick und exemplarische Ansätze für zukünftige Arbeiten ab.

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2. Kritische Betrachtung von Bankprozessen

Zentraler Gegenstand dieser Arbeit ist die Verbesserung bankbetrieblicher Geschäftsprozesse. In diesem Kapitel sollen zunächst allgemein die theoretischen Grundlagen der Geschäftsprozessbetrachtung vermittelt werden, um ein Grundverständnis für Geschäftsprozesse zu schaffen (Kapitel 2.1). Anschließend wird auf die Charakteristika von Bankprozessen und auf spezifische Anforderungen an die bankbetriebliche Leistungserstellung eingegangen (Kapitel 2.2). Die wesentliche Erkenntnis dieses Kapitels ist die Notwendigkeit eines ganzheitlichen Geschäftsprozessmanagements. Es wird aufgezeigt, dass ein solches zur Realisierung optimierter Bankprozesse zwingend erforderlich ist (Kapitel 2.3).

2.1 Theoretische Grundlagen der

Geschäftsprozessbetrachtung

Ausgangspunkt für die theoretische Betrachtung von Geschäftsprozessen ist das Paradigma der Prozessorientierung (Kapitel 2.1.1). Nach einer Definition des Geschäftsprozessbegriffs (Kapitel 2.1.2) werden Möglichkeiten zur Klassifizierung und Beschreibung von Geschäftsprozessen (Kapitel 2.1.3) erläutert.

2.1.1 Prozessorientierung als Optimierungsparadigma

In der Vergangenheit bemühten sich Unternehmen, einzelne Funktionsbereiche nach Effizienzkriterien zu optimieren, was beispielsweise durch den Einsatz neuer Technologien lokal zu signifikanten Produktivitäts- und Qualitätssteigerungen führte [Becker/ Kahn 2005, S. 4]. Maßgebendes Paradigma war hier die Funktionsorientierung [Becker/ Kahn 2005, S. 4]. Diese stellte sich jedoch als strukturelles Problem dar. Der Aufwand zur Abstimmung und Koordination getrennt optimierter, autonomer Funktionseinheiten verursachte so hohe Kosten, dass realisierte Effizienzpotenziale egalisiert wurden [Becker 2005, S. 4; Schmelzer/ Sesselmann 2008, S. 73]. Die heutige Anforderung, „flexibel auf die sich schnell verändernden Märkte, Kundenbedürfnisse und Technologien“ reagieren zu müssen, bereitete so funktional orientierten Organisationen Schwierigkeiten [Schmelzer/ Sesselmann 2008, S. 75]. Aus diesem Grund hat, begin-

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nend mit den 1980er Jahren, die Prozessorientierung Einzug in die Praxis genommen [Becker/ Kahn 2005, S. 4f] und ist gegenwärtig, wie diverse Studien belegen, von hoher Bedeutung [Schmelzer/ Sesselmann 2008, S. 47ff]. Vorteil der Prozessorientierung gegenüber der Funktionsorientierung ist eine Konzentration auf betriebswirtschaftliche Leistungen, die extern für Markt und Kunden einen Wert haben und hierdurch Umsatz und Ergebnis positiv beeinflussen [Schmelzer/ Sesselmann 2008, S. 65]. Somit werden nicht isoliert einzelne interne Funktionsinseln optimiert; die effektive und effiziente Erstellung von Produkten und Dienstleistungen, also die Optimierung der Geschäftsprozesse, steht im Vordergrund (Abbildung 2-1). [Schmelzer/ Sesselmann 2008, S. 73ff].

Abbildung 2-1. Unterscheidung Funktions- und Prozessorientierung

22

2.1.2 Geschäftsprozessdefinition

Generisch ist ein Prozess „eine Struktur, deren Elemente Aufgaben, Aufgabenträger, Sachmittel und Informationen sind, die durch logische Folgebeziehungen verknüpft sind. Darüber hinaus werden deren zeitliche, räumliche und mengenmäßige Dimensionen konkretisiert. Ein Prozess hat ein definiertes Startereignis (Input) und Ergebnis (Output) und dient dazu, einen Wert für [Prozess-]Kunden zu schaffen“ (Abbildung 2-2). [Fischermanns 2006, S. 12]

Die Summe aller Prozesse eines Betrachtungsraumes wird als Prozess-organisation definiert [Fischermanns 2006, S. 12]. Liegt eine konkrete Verknüpfung eines Prozesses zu einer Unternehmenstätigkeit oder zum Erfolg eines Unternehmens vor, so spricht man von einem Geschäftsprozess [Zellner 2004, S. 44]. Zentrale Charakteristika eines Geschäftsprozesses sind:

• Zeitlogische Abfolge von Aktivitäten [Scheer/ Jost 1996; Österle/ Winter 2003 S. 103; Gadatsch 2008, S. 46; Staud 2006, S. 5; Staud 2006, S. 9]

• Verteilte Ausführung durch organisatorische Einheiten und Informationstechnologie [Österle 1995; Gadatsch 2008, S. 46; Rump 1999, S. 18f; Staud 2006, S. 9; Weske 2007, S. 18; Schmelzer/ Sesselmann 2008, S. 90]

• Verbrauch von Unternehmensressourcen [Österle/ Winter 2003 S. 103; Rump 1999, S. 18f; Staud 2006, S. 9]

• Strategiekonforme und kundenorientierte Wertschöpfung [Österle/ Winter 2003 S. 103; Gadatsch 2008, S. 46; Staud 2006, S. 5; Schmelzer/ Sesselmann 2008, S. 64]

23

Im Rahmen dieser Arbeit wird folgende Definition dem Verständnis des Begriffs zugrunde gelegt:

Ein Geschäftsprozess (Business Process) ist „eine logisch zusammenhängende Kette von Aktivitäten, die in einer vorgegebenen Ablauffolge durchzuführen sind und auf die Erzeugung einer bestimmten Prozessleistung ausgerichtet sind. Ausgelöst durch ein definiertes Ereignis werden bestimmte Einsatzgüter unter Beachtung bestimmter Regeln und durch Einsatz verschiedener Ressourcen zu (Arbeits-) Ergebnissen transformiert." [Österle/ Winter 2003 S. 103]

Eine Aktivität oder Aufgabe stellt hierbei den atomaren funktionellen Bestandteil der Wertschöpfung dar. Alle Aktivitäten, die für die Erzeugung definierter Leistungen und die Erfüllung von Kundenanforderungen notwendig sind, werden über aufbauorganisatorische Grenzen hinweg zu einem Geschäftsprozess gebündelt [Schmelzer/ Sesselmann 2008, S. 65]. Verantwortlich für die Ergebnisse eines Geschäftsprozesses ist der Geschäftsprozessverantwortliche [Schmelzer/ Sesselmann 2008, S. 66f]. Die Messung von Leistungsparametern (Performance Indicators) gibt Aufschluss darüber, inwieweit die tatsächliche Leistung eines Prozesses von seinen definierten Zielen abweicht und inwiefern Korrekturmaßnahmen eingeleitet werden müssen [Schmelzer/ Sesselmann 2008, S. 66f]. Abbildung 2-3 stellt die genannten Komponenten eines Geschäftsprozesses im Zusammenhang dar.

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Übergeordnete Leistungsziele sind Effektivität und Effizienz [Schmelzer/ Sesselmann 2008, S. 66]. „Geschäftsprozesse sind effektiv, wenn ihre Ziele und Ergebnisse die Bedürfnisse und Erwartungen der externen Kunden erfüllen und gleichzeitig dazu beitragen, die Unternehmensziele zu erreichen“ [Schmelzer/ Sesselmann 2008, S. 66]. Effizienz bezieht sich auf die Wirtschaftlichkeit der Wertschöpfung. [Schmelzer/ Sesselmann 2008, S. 66f]. Für die Erfassung des Leistungsstandes und der Leistungsentwicklung von Geschäftsprozessen beschreiben Schmelzer und Sesselmann (2008) folgende fünf Key Performance Indicators (KPI) [Schmelzer/ Sesselmann 2008, S. 267]:

• Kundenzufriedenheit

• Prozessqualität

• Prozesszeit

• Termintreue

• Prozesskosten

Die Kundenzufriedenheit ist hierbei als wesentlicher Effektivitätsparameter zu sehen, während Prozessqualität, Prozesszeit, Termintreue und Prozesskosten Aussagen über die Effizienz eines Geschäftsprozesses treffen. [Schmelzer/ Sesselmann 2008, S. 267]

Da in dieser Arbeit ein Unternehmensbezug implizit vorausgesetzt wird, werden die Begriffe Prozess und Geschäftsprozess folgend synonym verwendet. Geschäftsprozesse von Banken werden als Bankprozess oder bankbetrieblicher Geschäftsprozess bezeichnet.

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2.1.3 Klassifizierung von Geschäftsprozessen

Schmelzer und Sesselmann (2008) empfehlen analog zu Porter die Unterscheidung zwischen primären und sekundären Geschäftsprozessen [Schmelzer/ Sesselmann 2008, S. 77]. Primäre Geschäftsprozesse stellen die eigentliche Wertschöpfung eines Unternehmens dar, d.h. sie generieren „unmittelbar Nutzen für externe Kunden“ [Schmelzer/ Sesselmann 2008, S. 78]. Dies umfasst explizit die Erstellung und Vermarktung von Produkten und Dienstleistungen [Schmelzer/ Sesselmann 2008, S. 78; Allweyer 2005, S. 74]. Sekundäre Geschäftsprozesse hingegen haben nur indirekten Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit. Sie stellen den primären Geschäftsprozessen Führungs- und Infrastrukturleistungen zur Verfügung, die für die effiziente und effektive Wertschöpfung benötigt werden [Schmelzer/ Sesselmann 2008, S. 78; Allweyer 2005, S. 74].

In der Praxis [Schmelzer/ Sesselmann 2008, S. 77] und Literatur [Fischermanns 2008, S. 99] findet bzgl. der Klassifizierung meist eine Dreiteilung statt. Fischermanns (2008) propagiert hierbei repräsentativ die Unterscheidung von Leistungs-, Unterstützungs- und Führungsprozessen (Abbildung 2-4). Leistungsprozesse entsprechen den primären Geschäftsprozessen und beschreiben die eigentliche Produkt- und Dienstleistungserstellung. „Unterstützungsprozesse dienen dazu, alle benötigten Ressourcen (Personen, Sachmittel, Informationen, Finanzen) so bereit zu stellen, dass […] [Leistungs-], aber auch Führungsprozesse reibungslos funktionieren“ [Fischermanns 2008, S. 100]. Die Koordination von Leistungs- und Unterstützungsprozessen ist Aufgabe der Führungsprozesse. Sie stellen sicher, dass die zuvor definierte Prozess- und Ergebnisqualität erreicht wird. Zusammenfassend werden die Charakteristika von Führungs-, Leistungs- und Unterstützungsprozessen in Tabelle 2-1 gegenübergestellt. [Fischermanns 2008, S. 100f]

Tabelle 2-1. Charakteristika der Prozessklassen [Fischermanns 2008, S. 101]

Die Klassifizierung von Geschäftsprozessen in primär und sekundär bzw. in Führungs-, Leistungs- und Unterstützungsprozesse stellt eine nach außen gerichtete, d.h. ergebnisorientierte Betrachtung dar (Black-Box-Ansatz). Um die eigentliche Leistungserstellung innerhalb eines Geschäftsprozesses betrachten

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zu können (White-Box-Ansatz), spezifiziert Allweyer (2005) fünf wichtige Kriterien: [Allweyer 2005, S. 65]

• Strukturierungsgrad

• Wissens- bzw. Datenintensität

• Wiederholfrequenz

• Umfang und Dauer

• Routine- und Ausnahmeprozesse

Ein hoher Strukturierungsgrad ermöglicht eine exakte und detaillierte Festlegung des Ablaufes, während eine geringere Strukturierung mit höheren Freiheitsgraden verbunden ist. Das Kriterium Wissens-/ Datenintensität beschreibt die Herkunft, Menge und Rolle der für den Ablauf notwendigen Informationen. So hängen Geschäftsprozesse mit hoher Wissensintensität stark von ausführenden Personen und deren Wissensschatz ab. Datenintensive Geschäftsprozesse hingegen lassen eine strukturierte und potenziell automatisierte Verarbeitung zu. Die Wiederholfrequenz eines Geschäftsprozesses erfasst die Anzahl seiner Ausführungen in einem bestimmten Zeitraum. Wird ein Prozess vergleichsweise häufig durchlaufen, so impliziert dies die höhere Notwendigkeit einer Standardisierung. Dauer und Umfang eines Prozesses charakterisieren den Bedarf von Zeit sowie von menschlichen und technischen Ressourcen für eine Prozessausführung. Als letztes Klassifizierungskriterium nennt Allweyer die Unterscheidung zwischen Routine- und Ausnahmeprozessen. Während Routineprozesse die Durchführung alltäglicher Aufgaben betreffen, regeln Ausnahmeprozesse die Behandlung unerwarteter Probleme und die Wiederherstellung des Soll-Zustands. [Allweyer 2005, S. 65ff]

Eine Bewertung anhand dieser Kriterien führt zu einem Geschäftsprozessprofil. Unterschiedliche Profile implizieren hierbei unterschiedliche und individuelle Anforderungen an das Geschäftsprozessmanagement. [Allweyer 2005, S. 69ff]

2.1.4 Beschreibung von Geschäftsprozessen

Jedes Unternehmen besitzt Geschäftsprozesse, unabhängig davon ob sich das Unternehmen deren bewusst ist, oder ob diese gut oder schlecht sind. Grundlage der Betrachtung von Geschäftsprozessen ist deren Planung und Beschrei-

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bung in Form von Modellen [Rump 1999, S. 20f]. Ein Modell wird hierbei als ein „Abbild realer oder gedachter Sachverhalte[, das] zu einem bestimmten Zweck konstruiert“ wird, aufgefasst [Winter 2003, S. 89]. Ein Geschäftsprozessmodell ist somit eine Abstraktion einer Aktivitätenfolge zur betrieblichen Leistungserstellung, deren Beschreibung sich am Zweck der Darstellung orientiert. Zielsetzungen der Prozessmodellierung sind: [Leist 2002, S. 8]

• Speicherung von Organisationswissen durch die Dokumentation in Prozessen

• Berechnung der Kosten organisatorischer Abläufe

• Kommunikationsbasis für Prozessbeteiligte

• Unterstützung der Integration von Anwendungssystemen Die Modellbeschreibung selbst muss zweckmäßig sein, d.h. im jeweiligen Anwendungskontext Gültigkeit und Konsistenz besitzen [Winter 2003, S. 89]. Eine adäquate Modellbeschreibung setzt eine entsprechende Wahrnehmung der zu modellierenden Realität voraus. Zur Strukturierung dieser Wahrnehmung und Typisierung von Modellen nennt Winter (2003) drei polare Dimensionen: [Winter 2003, S. 90]

• Ist- / Soll-Modelle

• Generalisierung/ Spezialisierung

• Aggregation/ Dekomposition

Die erste Dimension beschreibt diskret, ob ein Modell einen bestehenden Sachverhalt abbildet (Ist-Modell) oder einen erwünschten/ empfohlenen (Soll-/ Referenzmodell). [Winter 2003, S. 90]

In der Dimension Generalisierung/ Spezialisierung lassen sich Modelle nach ihrer Kontextgebundenheit differenzieren. Während sich spezialisierte Modelle eng an einem bestimmten Anwendungskontext orientieren und auch nur dort Gültigkeit haben, blenden generalisierte Modelle diesen Kontext mehr oder weniger stark aus und besitzen eine entsprechend weiter gefasste Validität. [Winter 2003, S. 90]

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Abbildung 2-5. Geschäftsprozessebenen, in Anlehnung an [Weske 2007, S. 18] Die letzte Dimension beschreibt den Abstraktions- und Granularitätsgrad eines Modells. Hier unterscheidet Winter (2003) Architekturmodelle, Detailmodelle und Sichtenmodelle [Winter 2003, S. 90]. Architekturmodelle beschreiben aggregiert Zusammenhänge auf hohem Abstraktionsniveau, Detailmodelle bilden die Struktur oder das Verhalten einer einzelnen Komponente ab und Sichtenmodelle beleuchten bestimmte Teilaspekte einer Komponente auf abstrakter Ebene [Winter 2003, S. 90]. Die Aggregation bzw. Dekomposition von Prozessmodellen spielt bei der Komplexitätsbeherrschung eine wesentliche Rolle. Je nachdem, welche Zwecke ein Prozessmodell erfüllen soll, müssen unterschiedliche Informationen durch ein bzw. mehrere Modelle erfasst werden [Allweyer 2005, S. 138; Becker/ Berning/ Kahn 2005, S. 18]. Hierbei ist zu beachten, dass mit einer größeren Menge an Information sowie einer steigenden Anzahl an Modellen der Komplexitätsgrad der Geschäftsprozessmodellierung potentiell steigt [Rosemann/ Schwegemann/ Delfmann 2005, S. 2f]. Eine Unterscheidung von Architektur-, Detail- und Sichtenmodellen hilft Komplexität zu verringern und Transparenz zu schaffen [Grief 2005, S. 3f].

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Bzgl. des Detaillierungsgrades von Geschäftsprozessen und Geschäftsprozessmodellen unterscheidet Weske (2007) drei Geschäftsprozessebenen (Abbildung 2-5): [Weske 2007, S. 18]

• Organisatorische Geschäftsprozesse

• Operationelle Geschäftsprozesse

• Workflows

Abstrakte Geschäftsprozesse, die auf grobgranularer Ebene Zusammenhänge im Sinne einer strategiekonformen Leistungserstellung und Einbettung in den organisatorischen Kontext beschreiben, werden als organisatorische Geschäftsprozesse bezeichnet. Zur Beschreibung solch abstrakter Prozesse sind unterschiedliche Hierarchiestufen denkbar. Atomare Elemente eines Prozesses sind Aktivitäten. Beschreibt ein Geschäftsprozess konkret detaillierte Aktivitätenfolgen, so spricht man von operationellen Geschäftsprozessen. Aus informationstechnologischer Sicht sind diese beiden Ebenen rein konzeptionell und für eine technische Ausführung zu abstrakt. Aus diesem Grund wird eine weitere Detaillierung vorgenommen, die den Geschäftsprozess implementierbar macht. Die so entstehende, technisch ausführbare Form eines Geschäftsprozesses wird als Workflow bezeichnet. Der Fokus liegt beim Workflow nicht auf der Wertschöpfung als solches, sondern auf der Automatisierung des damit verbundenen Arbeitsablaufes [Gadatsch 2001, S. 35]. [Weske 2007, S. 53] Tabelle 2-2. Vergleich von Workflow und Geschäftsprozess [Gadatsch 2001, S. 35]

Die Begriffe Geschäftsprozess und Workflow werden in Tabelle 2-2 anhand der Kriterien Ziel, Gestaltungsebene und Detaillierungsgrad gegenübergestellt. Unabhängig von der Detaillierungsebene kann die Darstellung eines Prozessmodells prinzipiell textuell oder grafisch in einer bestimmten Sprache oder Notation erfolgen [Balzert 2000; S 109f; Winter 2003, S. 89]. Bezüglich der Einhaltung von Konstruktionsregeln unterscheidet man formale, informale und semiformale Modelle [Balzert 2000; S 109f]. Solche Vorschriften werden durch Konstruktionstechniken vorgegeben [Winter 2003, S. 89]. Fischer, Fleischmann und Obermeier (2006) unterscheiden hierbei textuell-informelle, strukturierte, fluss-, objekt- und subjektorientierte Ansätze [Fischer/ Fleischmann/ Obermeier 2006, S.86].

Unterschiedliche Modelltypen repräsentieren unterschiedliche Notationen [Rosemann/ Schwegmann/ Delfmann 2005, S. 61]. Ein in der Praxis weit verbreiteter Modelltyp mit flussorientierter Notation ist die (erweiterte) ereignisgesteuerte Prozesskette ((e)EPK) [Allweyer 2005, S. 129ff; Rosemann/ Schwegmann/ Delfmann 2005, S. 61]. Ein Modelltyp zeichnet sich durch die Zuordnung einer Menge an Objekttypen mit jeweils definierter Semantik aus [Rosemann/ Schwegmann/ Delfmann 2005, S. 61]. Bei einer EPK sind die wesentlichen Objekttypen

• Funktionen,

• Ereignisse,

• Konnektoren und

• Kanten [Rosemann/ Schwegmann/ Delfmann 2005, S. 61]. Optional können erweiternde Objekttypen wie Organisationseinheiten, Stellen/ Rollen oder Anwendungssysteme modelliert werden. Tabelle 2-3 stellt die Basisnotation einer EPK überblicksweise dar. Erstellte Modelle sind Ausprägungen eines zugrunde liegenden Modelltyps. Weitere Prozessmodelltypen sind beispielsweise Petri-Netze oder Wertschöpfungskettendiagramme. [Rosemann/ Schwegmann/ Delfmann 2005, S. 61]

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Tabelle 2-3. Basisnotation der EPK, in Anlehnung an [Gadatsch 2008, S. 97]

2.2 Bankbetriebliche Leistungserstellung

Ziel der bankbetrieblichen Leistungserstellung ist der Absatz von Finanzprodukten am Markt. Die eigentliche Leistung wird mittels bankspezifischer Geschäftsprozesse erbracht. Hierbei implizieren externe Einflüsse den Rahmen für Prozesse und die Anforderungen für deren effektive und effiziente Gestaltung. Die Industrialisierung der Bankenbranche ist hierbei als wesentliche Entwicklung zu berücksichtigen.

2.2.1 Produkte einer Universalbank

Banken haben per Definition eine Intermediärfunktion zwischen Kapitalgebern und Kapitalnehmern und bieten in diesem Zusammenhang spezifische Produkte auf dem Kapitalmarkt an [Krotsch 2006, S. 11]. Dieses Leistungsangebot, das Grundlage für die bankbetriebliche Geschäftsprozessbetrachtung ist, lässt sich bei Universalbanken in die primären Leistungsgruppen Liquiditätshaltung, Finanzierung und Kapitalanlage gliedern [Tolkmitt 2007, S. 96] (Abbildung 2-6).

Die Liquiditätshaltung stellt mit ihren wesentlichen Geschäftsfeldern Zahlungsverkehr und Kontenführung die Basis für die Bank-Kunde-Beziehung dar. Wietere Geschäftsfelder der Liquiditätshaltung sind Depotführung und Geldanlage. Während die Liquiditätshaltung primär Kundenbindungs- und keine Kosten-

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deckungsziele verfolgt, liegt das eigentliche Geschäftspotenzial in den Finanzierungs- und Kapitalanlageleistungen der Bank. [Tolkmitt 2007, S. 96] Im Rahmen von Kapitalanlagen stellt der Kunde der Bank in Form von Sparanlagen, Wertpapieranlagen oder Versicherungen Kapital zur Verfügung und erwartet als Gegenleistung Zinsen. Somit entsteht ein Zinsaufwand seitens der Bank, der auf der Passivseite der Bilanz verbucht wird. Aus diesem Grund spricht man bei Kapitalanlagegeschäften auch von Passivgeschäften. [Tolkmitt 2007, S. 96]

Finanzierungsgeschäfte werden weiter in Bankfinanzierungs- und Marktfinanzierungsgeschäfte untergliedert. Bei Bankfinanzierungsgeschäften generieren Banken potenziell einen Zinsertrag indem sie eingelegtes Kapital im Sinne einer Kreditvergabe an Kunden gegen Zinsen weiterverleihen. Hierbei spricht man von einem Aktivgeschäft. Unter Marktfinanzierung wird die Vermittlung von Kapitalanlage- und Versicherungsprodukten verstanden, um Erträge in Form von Provisionen, Gebühren, Zinsen, Dividenden oder Prämien zu erzielen. [Tolkmitt 2007, S. 97]

Die Kundenberatung ist als unterstützende Bankleistung zu sehen. Während sie im Rahmen der standardisierten Liquiditätshaltung kaum eine Rolle spielt, ist sie bei der Marktfinanzierung und der individuellen Adressierung einzelner Kunden von essenzieller Bedeutung. [Tolkmitt 2007, S. 96f]

2.2.2 Prozesstypen einer Bank

Bezüglich der bankbetrieblichen Leistungserstellung lassen sich nun produktbzw. dienstleistungsübergreifend folgende logischen Geschäftsprozesstypen unterscheiden: [Krotsch 2006, S. 16; Riese 2006, S. 53ff]

• Produktentwicklung

• Vertrieb

• Abwicklung

• Transformation

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Die Produktentwicklung hat das Ziel der Konzeption neuer Produkte und deren systemseitigen sowie organisatorischen Abbildung. Der Vertrieb bildet die Schnittstelle zwischen Bankprodukten und dem Kunden. Diese umfasst die „Gestaltung des Kanalportfolios“ und Kundeninteraktionsprozesse. Die eigentliche „Fertigung“ von Bankprodukten wird durch Abwicklungsprozesse beschrieben. Beispiele hierfür sind Wertpapier-, Zahlungsverkehr und Kreditabwicklung. Der Prozessbereich Transformation beschreibt die spezifische Transformationsfunktion von Banken auf dem Kapitalmarkt mit den Teilfunktionen

• Risikotransformation,

• Fristentransformation und

• Losgrößentransformation [Krotsch 2006, S. 12].

Abbildung 2-7. Wertschöpfungskette einer Universalbank [Disselbeck 2007, S. 375] Die Risikotransformation ermöglicht die Abstimmung der Risikovorstellungen von Kapitalgebern und -nachfragern durch Risikospaltung und Portfoliomanagement. Der Ausgleich von unterschiedlichen Laufzeitvorstellungen wird als Fris-tentransformation bezeichnet. Beispielsweise kann hier durch mehrere kurzfristige Einlagen eine langfristige Immobilienfinanzierung gedeckt werden. Desweiteren ist die Losgrößentransformation zu nennen. Diese bezieht sich auf die Ko-ordination und Abstimmung von Vorstellungen hinsichtlich der Kapitalhöhe auf Seiten der Kapitalgeber und -nehmer. [Krotsch 2006, S. 12ff]

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Darüberhinaus ist die Transformation als übergreifendes Steuerungsinstrument der Bank nach Ertrags- und Risikogesichtspunkten zu verstehen (Gesamtbanksteuerung). [Krotsch 2006, S. 12ff; Riese 2006, S. 41f] Disselbeck (2007) beschreibt exemplarisch die Wertschöpfungskette einer Universalbank und die primären Aktivitäten Marketing/ Vertrieb, Produktion und Abwicklung (Abbildung 2-7). Statt Transformation verwendet Disselbeck (2007) den Begriff Produkterbringung. Zu beachten ist allerdings, dass der Prozessbereich Transformation weiter gefasst zu betrachten ist und auch Vertrieb, Abwicklung und Risikomanagement umfasst [Krotsch 2006, S. 14].

2.2.3 Industrialisierung der Bank als zentrale Herausforderung 2.2.3.1 Industrialisierung der Bankenbranche

Die Leistungserstellung deutscher Banken ist keineswegs optimal. Ertrags- und Strukturprobleme beschäftigen Finanzdienstleistungsinstitute seit Jahren, Gegenmaßnahmen lieferten bisher allerdings nur mangelhafte Ergebnisse. [Sokolovski 2005, S. 35; Krotsch 2006, S. 1]

Abbildung 2-8 illustriert die kritische Situation deutscher Kreditinstitute im europäischen Vergleich. Nur zwei deutsche Großbanken werden in dieser Statistik überhaupt geführt. Zudem belegen diese eine äußerst schwache relative Position hinsichtlich Rentabilität und Kosteneffizienz.

Inspiriert von der fertigenden Industrie, die in der Vergangenheit mit ähnlichen Problemen zu kämpfen hatte, haben Banken zur Neugestaltung ihrer Wertschöpfungsstrukturen mit der Adaption industrieller Methoden, Prinzipien und Managementdisziplinen begonnen [Petzel 2005a, S. 39f; Bartmann 2005, S. 13f; Sobolovski 2005, S. 38; Disselbeck 2007, S. 124; Löschenkohl 2005, S. 108].

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