Einführung einer Balanced Scorecard als Controllinginstrument für eine NonProfit-Organisation I

Executive Summary

Das IWAZ Schweizerisches Wohn- und Arbeitszentrum für Mobilitätsbehinderte in Wetzikon ist eine private Stiftung unter Aufsicht des Eidgenössischen Departementes des Innern. Es bezweckt, eigenständigen und arbeitsfähigen Körperbehinderten, welche in ihrer Mobilität eingeschränkt sind, geeignete Arbeits- und Wohnmöglichkeiten zur Verfügung zu stellen. Die Stiftung verfolgt drei Hauptaufgaben:

1. Der Betrieb eines nach betriebswirtschaftlichen Grundsätzen geführten, marktorientierten Unternehmens, um sinnvolle Arbeit zu ermöglichen. 2. Das Anbieten einer gemeinsamen Infrastruktur mit entsprechenden Wohn-, Verpflegungs- und Freizeitmöglichkeiten.

3. Das Sicherstellen der erforderlichen medizinischen Pflege und menschlichen Betreuung nach individuellen Bedürfnissen.

Gegenwärtig werden über 158 behinderte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie rund 105 Angestellte beschäftigt. Das IWAZ bietet geschützte Ausbildungs-und Dauerarbeitsplätze in den Bereichen Zerspanung, Montage, Elektrotechnik und Verpackung sowie 63 Einzelwohnplätze an. Zudem besteht ein öffentliches Restaurant sowie ein Handelsbereich für Verkauf, Service und Reparaturen von Behindertenhilfsmitteln. Das IWAZ verfügt über ein, nach ISO 9001, EN 46002 sowie BSV-IV 2000 zertifiziertes Qualitäts- und Führungssystem. Das Controlling im Sinne einer zielorientierten Steuerung hat in den letzten Jahren auch in NPO’s enorm an Bedeutung zugenommen. Das IWAZ steht zunehmend unter grösserem Druck. Leistungen müssen schneller erbracht und offener dargestellt werden. Mitarbeiter und Kunden verlangen - bedingt durch ihre Erfahrungen mit anderen wirtschaftlichen Unternehmungen - auch von einem „Behindertenheim“ hohe Servicequalität, schnelle Erledigungszeiten und eine Rechtfertigung für die Verwendung der finanziellen Mittel. Da ISO 9001:2000 auch den Managementprozess umfasst, muss jedes zertifiziertes Unternehmen über eine Systematik zur Strategieunterstützung verfügen. Mit der Balanced Scorecard steht dem IWAZ ein vielfach erprobtes Management-Instrument zur Verfügung, das es der Zentrumsleitung (Geschäftsleitung) erlaubt, die Umsetzung der Strategie zielgerichtet zu steuern und die Anforderun- gen eines modernen Qualitätsmanagement-Systems zu erfüllen.

Einf  ührung einer Balanced Scorecard als Controllinginstrument für eine NonProfit-Organisation  II

Inhaltsverzeichnis

Executive  Summary  I

Inhaltsverzeichnis   II

Ehrenw  örtliche Erklärung  III

Vorwort   IV

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Ziel / Zweck der Arbeit  2

2  Ausgangslage und Situationsanalyse  3

2.1  Vorstellung der Unternehmung  3

2.2  Strategische Ausrichtung.  7

2.3  Controlling Anforderungen  8

3  Balanced Scorecard allgemein  10

3.1  Was die Balanced Scorecard ist  10

3.2  und was sie dem Unternehmen bringt  10

3.3  Die vier Bereiche der Balanced Scorecard.  10

3.3.1  Die finanzwirtschaftliche Perspektive (Erträge steigern)  11

3.3.2  Die Kundenperspektive (König Kunde)  11

3.3.3  Die interne Prozessperspektive (Hort der Wertschöpfung)  12

3.3.4  Die Lern- und Entwicklungsperspektive (steter Verbesserungs-Prozess)  12

3.3.5  So geht’s: Die Perspektiven vernetzen und die Scorecard erstellen  13

3.4  Bedeutung der Balanced Scorecard in der Wirtschaft.  14

3.5  Abgrenzung zwischen ISO 9001:2000, EFQM, BSC und Six Sigma.  17

3.5.1  ISO 9001:2000.  17

3.5.2  EFQ-MModell  17

3.5.3  Balanced Scorecard  18

3.5.4  Six Sigma  18

3.5.5  Fazit für das IWAZ.  19

4  Balanced Scorecard Implementierung  21

4.1  Auftrag / Zielsetzung.  21

4.2  Terminplan / Meilensteine  21

4.3  Betroffene zu Beteiligten machen.  22

4.4  Einführung in die Methode der Balanced Scorecard sowie Strategische  

Ziele  formulieren und den Perspektiven zuordnen  22

4.5  Strategische Ziele selektieren und diese Ziele vernetzen.  24

4.6  Plausibilitätsprüfung der Ziele sowie deren Messgrössen definieren  27

Einf  ührung einer Balanced Scorecard als Controllinginstrument für eine NonProfit-Organisation  II

4.7  Zielwerte und Etappierung festlegen.  29

4.8  Überführung des strategischen Programms in Aktionen und Verbindung  

zum  Prozessmanagement herstellen  31

4.9  Kommunikation der Strategie  32

4.10  Messorganisation und Berichtswesen  32

5  Schlussfolgerung / Empfehlung.  36

6  Anhang  38

6.1  Abkürzungsverzeichnis  38

6.2  Abbildungsverzeichnis  38

6.3  Literaturverzeichnis  39

6.4  Beilagen  40

Einführung einer Balanced Scorecard als Controllinginstrument für eine NonProfit-Organisation III

Ehrenwörtliche Erklärung

Ich bestätige hiermit, dass:

1. die vorliegende Diplomarbeit selbstständig durch den Verfasser und ohne Benützung anderer als der angegebenen Quellen und Hilfsmittel angefertigt wurde

2. die benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich, als solche kenntlich gemacht wurden

3. diese Arbeit in gleicher oder ähnlicher Form noch keiner Prüfungskommission vorgelegt wurde.

Hinteregg, 15. Februar 2003 Christoph Reis

Einführung einer Balanced Scorecard als Controllinginstrument für eine NonProfit-Organisation IV

Vorwort

Diese Diplomarbeit entstand im Rahmen des Nachdiplomstudiums Controlling FH an der Hochschule für Wirtschaft und Verwaltung / Schweizerisches Institut für Betriebsökonomie (SIB). Mit dem ausgewählten Thema:

„Einführung einer Balance Scorecard als Controllinginstrument für eine NonProfit Organisation“

will ich ganz bewusst aufzeigen, dass auch zunehmend Behinderteninstitutionen eben NPO’s heute die gleichen Managementinstrumente anwenden wie privatwirtschaftlich geführte „Rendite-Unternehmungen“.

Auch ohne Druck seitens der Shareholder ist es eine grosse Herausforderung die Wirtschaftlichkeit zu fördern und dabei möglichst unabhängig gegenüber den Subventionsgebern zu bleiben.

Die nachfolgende Arbeit soll aufzeigen, dass auch den NPO-Managern mittels den vier Perspektiven Wirtschaftlichkeit - Markt/Kunden - Prozesse - Potential/Ressourcen ein taugliches System für die Strategiefindung, Strategieumsetzung sowie dem Strategiecontrolling zur Verfügung steht. An dieser Stelle ist es mir auch ein Bedürfnis, folgenden Personen die mich bei dieser Arbeit moralisch oder fachlich unterstützt haben zu danken. Es sind dies:

Meine Familie, die auch für diese Ausbildung und Arbeit mir das notwendige Verständnis und den nötigen Freiraum gaben um mich in der knappen Freizeit auch noch mit einem solchen Thema zu beschäftigen.

Meinem Vorgesetzten Herrn Fritz Bächi, der mich fachlich steht’s unterstützte und mir ganz gezielt Inputs gab um das Projekt auch im Unternehmen (IWAZ) erfolgreich umzusetzen.

Herr Max Dändliker, welcher als Lektor dafür verantwortlich zeichnet, dass diese Arbeit „Duden-Konform“ daher kommt.

1 Einleitung

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Das Schweizerische Wohn- und Arbeitszentrum für Mobilitätsbehinderte (IWAZ) hat sich je länger je mehr in einem härteren wirtschaftlichen Umfeld zu behaupten. Der Bereich Produktion z.B. erhält heute nur noch Aufträge, wenn Preis, Qualität und Termintreue stimmen. Nicht anders ergeht es auch den übrigen Bereichen (Pflegedienst, Wohnbereich, Ausbildung, Gastronomie). Nur eine hohe Qualität zu einem äusserst fairen Preis bringt die für das IWAZ notwendige Auslastung. Schon vor längerer Zeit haben Stiftungsrat und Geschäftsleitung erkannt, dass die Institution sich nur mittels modernen und auf die Zukunft ausgerichteten Managementinstrumentarien am Markt behaupten kann. So ist z.B. die ganze Institution bereits seit 19. Dezember 1997 nach ISO 9001 zertifiziert. Der Bereich Behindertenhilfsmittel ist zusätzlich nach EN 46002 zertifiziert und die Anforderungen der Subventionsbehörde gem. IV-BSV-Norm 2000 sind ebenfalls erfüllt. Die Leitung hat aufgrund ihrer Erfahrung mit den ISO-Normen erkannt, dass nicht nur Prozesse definiert und eingehalten werden müssen, sondern, dass dazu abgeleitet von Visionen, Leitbild und Strategie operative Ziele zu definieren und verknüpfen sind. Doch wie werden nun die Ziele gemessen und in Einklang mit dem gesamten Unternehmen gebracht? Gibt es allenfalls Ziele, welche „verpuffen“ und daher keine Auswirkungen für das Gesamtunternehmen haben? Sind die Ziele auf die Strategie ausgerichtet? Wie verhalten sich die verschiedensten Ziele untereinander? Kannibalisieren sich die Ziele möglicherweise?

Um auf all diese Fragen eine Antwort zu finden, suchte man nach einem geeigneten Managementinstrument und fand dieses in der Form der „Balanced Scorecard“.

Man erhofft sich, ein Instrumentarium zu erhalten, mit dem die strategischen Zielvorgaben in den Dimensionen

• Wirtschaftlichkeit

• Markt/Kunden

• Innovationen

• interne Prozesse

messbar gemacht werden. Dadurch soll die Lücke zwischen Strategie und Operation wirksam geschlossen werden.

2 Einleitung

Abbildung 1: Balanced Scorecard-Konzept in Anlehnung an Kaplan/Norton; Quelle Verbindung von Strategie und Prozessmanagement von Horvàth & Partners, Management Consultants, Deutschland

1.2 Ziel / Zweck der Arbeit

Diese Arbeit soll aufzeigen, wie eine “Balanced Scorecard“ in einer NonPro-fit-Organisation als Teil des Controllings eingeführt wird und ob allenfalls spezielle Probleme bei einem NPO-Unternehmen zu beachten sind. Denn es ist die ehrenswerte Aufgabe des Controllers - unterstützend zum Manager - in Perspektiven zu denken, damit die Strategie in ein ausgewogenes Zielsystem überführt werden kann

Abbildung 2: Das Denken in Perspektiven; Quelle: Horvàth & Partners, Management Consul- tants, Deutschland

3 Ausgangslage und Situationsanalyse

2 Ausgangslage und Situationsanalyse

2.1 Vorstellung der Unternehmung 1

Firma:

IWAZ Schweizerisches Wohn- und Arbeitszentrum für Mobilitätsbehinderte

Rechtsform:

Stiftung, gegründet am 27. November 1967 Aufsichtsbehörde: Eidgenössisches Departement des Innern Gründerorganisationen:

Schweizerische Vereinigung der Gelähmten, SVG/ASPr Schweizerische Arbeitsgemeinschaft für Körperbehinderte, SAK Stiftungszweck:

Die Stiftung bezweckt, eigenständigen und arbeitsfähigen Körperbehinderten, welche in ihrer Mobilität eingeschränkt sind, geeignete Arbeits- und Wohnmöglichkeiten zur Verfügung zu stellen. Hauptaufgaben:

Betrieb eines nach betriebswirtschaftlichen Grundsätzen geführten, markt-orientierten Unternehmens, um sinnvolle, produktive Arbeit zu ermöglichen.

Anbieten einer gemeinsamen Infrastruktur mit entsprechenden Wohn-, Verpflegungs- und Freizeitmöglichkeiten.

Sicherstellen der erforderlichen medizinischen Pflege und menschlichen Betreuung nach individuellen Bedürfnissen. Qualitätsmanagement:

Zertifiziert nach ISO 9001 / EN 46002. Die „Qualitativen Bedingungen“ gem. BSV-IV 2000 sind erfüllt.

Angebot:

Produktion / Dienstleistungen:

Spangebende und spanlose Teilefertigung; mechanische, elektrotechnische und elektronische Montage- und Prüfarbeiten; Baugruppenfertigung unter Einbezug von eigenen Einkaufs- und Lagermöglichkeiten; Entwicklungs-und Fertigungsberatung sowie Prototypenfertigung; Versandarbeiten; Verpackungsarbeiten; industrielle Klebearbeiten

¹ vgl.: IWAZ QF-Handbuch

4 Ausgangslage und Situationsanalyse

Aus- und Weiterbildung:

Berufsabklärungen, Arbeitstrainings, Anlehren und Lehren nach BSV- und BBT-Richtlinien in verschiedenen mechanischen und elektrotechnischen Berufen sowie als Betriebspraktiker/in und Koch/Köchin Restaurant / Konferenzräume:

Öffentliches Restaurant mit 54 Plätzen, Schulungs- und Konferenzräume für 12 bis 50 Personen, Bankettmöglichkeit bis 180 Personen. Mittag- und Abendessen; Bankette; Firmen-, Familien- und Vereinsanlässe, Seminare, Sitzungen Einzelzimmer / Wohnungen:

Behindertengerechte Ausstattung; Mahlzeiten und pflegerische Betreuung nach Bedarf

Pflege- und Altersheim (vom Kanton Zürich als Pflegeheim anerkannt): Betreuung von pensionierten IWAZ-Angehörigen; Ferien- und Entlastungsaufenthalte für Externe

Verkauf / Service / Reparaturen von Behindertenhilfsmitteln: Neutrale, herstellerunabhängige Beratung; individuelle Anpassungen; Spezialanfertigungen Öffentliches Schwimmbad / Gymnastikhalle:

Hallenbad 12,5m mit einer Wassertemperatur von 32°C, Gymnastikhalle stundenweise Vermietung im Quartalsabonnement

Arbeitsplätze:

124 Dauerarbeitsplätze für Behinderte 16 Abklärungs- und Ausbildungsplätze für Behinderte 86 Angestellte (Stand 1. 1. 2003)

Wohnplätze:

63 Einzelzimmer, 6 behindertengerechte Wohnungen

Organe:

Stiftungsrat mit 7 Mitgliedern, beratend unterstützt von Aufnahme-, Bau-, Haus- und Werkstattkommission Revisionsstelle

Zentrumsleitung (Geschäftsleitung):

Die Leitung des Zentrums wird wahrgenommen durch den Gesamtleiter, den Bereichsleiter Produktion und Dienstleistungen, die Bereichsleitung Hauswirtschaft, die Bereichsleiterin Pflegedienst, den Bereichsleiter Cont- rolling und Finanzen, den Leiter Aus- und Weiterbildung, die Leiterin Perso-