Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   III

Tabellenverzeichnis   IV

Abk  ürzungsverzeichnis  V

1  Einleitung  1

1.1  Vorstellung des Unternehmens  1

1.2  Problemstellung  3

1.3  Motivation und Zielsetzung  4

1.4  Vorgehensweise und Abgrenzungen  6

1.5  Microsoft Office SharePoint Server  7

1.5.1  Grundlagen des Microsoft Office SharePoint Servers  7

1.5.2  Möglichkeiten des Microsoft Office SharePoint Servers  10

2  Möglichkeiten zur Abbildung und Strukturierung von Vertriebsprozessen  11

2.1  Einführung  11

2.2  Definition Vertrieb  11

2.3  Definition Dienstleistungsunternehmen  12

2.3.1  Besonderheit im Dienstleistungsvertrieb.  12

2.3.2  Schlüsselfaktoren Kommunikation und Information  14

2.3.2.1  Definition Kommunikation  14

2.3.2.2  Definition Information  16

2.3.2.3  Definition Wissen  19

2.4  Der rollenbasierte Vertriebsprozess  19

2.4.1  Einführung in den rollenbasierten Vertriebsprozess  19

2.4.2  Definition des Begriffes Vertriebsprozess  20

2.4.3  Definition des Begriffes rollenbasiert  22

2.4.4  Grundlagen für einen rollenbasierten Prozess  23

2.4.4.1  Die rollenbasierte Zugriffssteuerung  23

2.4.4.2  Die rollenbasierte Repräsentation  24

2.4.4.3  Die rollenbasierte Zugriffssteuerung mit rollenbasierter Repräsentation  25

2.5  Grundlagen interner Vertriebssteuerung  26

2.5.1  Einführung  26

2.5.2  Aufgaben und Ziele einer prozessorientierten Vertriebssteuerung  28

2.5.3  Instrumente einer prozessorientierten Vertriebssteuerung  28

2.5.3.1  Customer Relationship Management.  28

2.5.3.2  Workflow Management  30

2.5.3.3  Kennzahlensysteme  31

2.5.3.4  Key Account Management  33

3  Entwicklung eines Konzepts für den rollenbasierten Vertriebsprozess  35

3.1  Einführung  35

3.2  Ziele eines rollenbasierten Vertriebsprozesses  35

3.3  Anforderungen an den rollenbasierten Vertriebsprozess  36

3.3.1  Faktor Mensch im Vertriebsprozess  36

3.3.2  Kommunikationsprozess  37

3.3.3  Informationsprozess  39

3.4  Gestaltung eines rollenbasierten Vertriebsprozesses  40

3.4.1  Einführung  40

I

Inhaltsverzeichnis

3.4.2  Identifizierte Rollen im Vertriebsprozess  40

3.4.3  Elemente für einen rollenbasierten Kommunikationsprozess  43

3.4.3.1  Vertriebsportal  44

3.4.3.2  Vertriebssteuerungssitzung  44

3.4.3.3  Vertriebsgespräche  44

3.4.3.4  Aufgabenworkflows  45

3.4.4  Elemente für einen rollenbasierten Informationsprozess  45

3.4.4.1  Vertriebsportal  45

3.4.4.2  Kundendatenbanken  46

3.4.4.3  Wettbewerberdatenbanken  47

3.4.4.4  Recherchedatenbanken  47

3.4.4.5  Lead Management  48

3.4.4.6  Geplante Projekte  49

3.4.4.7  Newsletter  49

3.4.4.8  Vertriebswiki  49

3.4.5  MOSS als Schlüsselelement zur Steuerung und Bündelung der Prozesse  50

3.5  Exkurs Gatekeeper-Konzept  51

4  Beispielhafte Umsetzungen des Konzepts  53

4.1  Vorbemerkungen zur Umsetzung des Konzepts  53

4.2  Beispielhafte Umsetzung ausgewählter Instrumente  53

4.2.1  Einführung in die Grundlage der Implementierung  53

4.2.2  Umsetzung des Vertriebsinstruments Lead Management  54

4.2.3  Umsetzung des Vertriebsinstruments Workflows  56

4.2.4  Umsetzung des Vertriebsinstruments Kundendatenbank.  57

4.3  Herausforderungen und Lösungen  57

4.3.1  Herausforderungen  57

4.3.2  Lösungsvorschläge  58

5  Fazit und Ausblick  60

5.1  Fazit  60

5.2  Ausblick  61

6  Literatur  62

6.1  Verzeichnis verwendeter Bücher/ Studien/ Zeitschriften  62

6.2  Verzeichnis verwendeter Internetquellen  65

II

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Aufbauorganisation der Firma Dienstleistungs GmbH  

Abbildung  2: Typischer Prozessablauf (Quelle: Eigene Darstellung)  

Abbildung  3: Top-Maßnahmen aus der Rese-Studie (Quelle: Rese 2004 ,S. 8)  

Abbildung  4: Aufbau und Funktionalitäten des MOSS (Quelle: In Anlehnung: Microsoft  

Abbildung  5: Wirkungsbereiche interner Kommunikation (Quelle: Meier 2002, S.24-25)  

Abbildung  6: Strategische Ebene des Informationsmanagements (Quelle: Biethahn /  

Mucksch  / Ruf 2004, S. 63)  

Abbildung  7: Wissenstreppe nach North (Quelle: North 2005, S. 32 )  

Abbildung  8: Informations- und Wissensprozess (Quelle: In Anlehnung Dippold / Meier /  

Schnider  / Ringgenberg 2005, S. 3)  

Abbildung  9: CRM SalesCycle (Quelle: Winkelmann 2005, S.181 )  

Abbildung  10: Drei Konzepte eines rollenbasierten Prozesses  

Abbildung  11: Der Evolutionspfad des Vertriebs (Quelle: Winkelmann 2005, S.173 )  

Abbildung  12: Klassifizierung von Workflow-Prozessen (Quelle: Von Hagen / Stucky 2004,  

29)   

Abbildung  13: Funktionen von Kennzahlen (Quelle: Jung 2003, S. 159)  

Abbildung  14: Veränderung von Top-Kunden im mehrdimensionalen Bereich (Quelle: Biesel  

2007,  S. 33)  

Abbildung  15: Konzeptansicht mit Kernkomponenten  

Abbildung  16: Effektive Kommunikation (Quelle: Hungenberg / Wulf 2007, S. 267)  

Abbildung  17: Features eines rollenbasierten Prozessportals (Quelle: Gentsch / Lee 2004,  

126)   

Abbildung  18: Identifizierte Rollen im Vertriebsprozess und ihre Stellung zum relevanten  

Markt   

Abbildung  19: Beispielseite für einen Microsoft Office SharePoint Server (Quelle: SharePoint  

2008)   

Abbildung  20: Gatekeeper-Konzept (Quelle: Darstellung nach Fink 2008, S. 26)  

Abbildung  21: Umgesetzte Instrumente  

Abbildung  22: Standardisierte Vorauswahl bei den To-Do Maßnahmen  

III

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Einteilung und Funktionen des MOSS (Quelle: English 2008, S. 44-45) ...............10 Tabelle 2: Kriterien zur Leadstatusbestimmung .....................................................................48

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IV

Abkürzungsverzeichnis

CAD Computer Aided Design

CRM Customer Relationship Management

DMU Digital Mock-Up

IPK Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik

KAM Key Account Management

MOSS Microsoft Office SharePoint Server

PDM Produktdaten Management

PLM Product Lifecycle Management

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V

1 Einleitung

1.1 Vorstellung des Unternehmens

Das Unternehmen Dienstleistungsunternehmen GmbH wurde 1998 gegründet. Im Jahre 2000 startete die Firma mit der Ausbildung von Fachinformatikern, welche bis heute erfolgreich fortgesetzt und ausgebaut wird. Ein neuer Geschäftsbereich „System- und Integrationslösungen“ wurde 2002 mit in das Firmenportfolio aufgenommen. Mit der Fokussierung auf neue Kunden wurde im Jahre 2005 ein Büro im Raum Stuttgart angemietet, um von hier aus wesentlich leichter Kunden im Raum Baden-Württemberg zufrieden zu stellen. Da die Mitarbeiterzahl von dem Dienstleistungsunternehmen auf über 60 Mitarbeiter angewachsen war, wurde es 2007 für notwendig erachtet eine neue Aufbau- und Ablauforganisation zu entwickeln und zu etablieren. Mit wachsenden Kunden- bzw. Marktanforderungen war der Ausbau des Büros in Stuttgart zu einem vollständigen Standort geplant und wurde im Laufe des Jahres 2008 vollzogen. Die Einweihungsveranstaltung mit bestehenden und neuen potentiellen Kunden sowie den Mitarbeitern fand im Oktober 2008 statt.

Die Aufbauorganisation der Firma Dienstleistungsunternehmen GmbH, die an einer Matrixorganisation orientiert ist, untergliedert sich in drei Teilbereiche. Die ersten beiden Bereiche Prozess- und IT-Beratung sowie System- und Integrationslösungen sind für die Leistungserstellung bzw. die Dienstleistung zuständig und erfüllen in interdisziplinären Projektteams die individuellen Kundenanforderungen. Jedes einzelne Gebiet, weiterhin Team genannt, wird von einem Teamleiter geführt. Die Teamleiter sind verantwortlich für ihre jeweiligen Mitarbeiter und sind ebenfalls ver-antwortlich für ihren Teamumsatz sowie die Auslastung ihrer Mitarbeiterkapazitäten. Aus diesem Grund arbeiten die Teamleiter sehr aktiv mit dem Vertrieb zusammen und betreiben ebenfalls Kundenakquise bei den Bestandskunden. Hierbei werden sie vom Vertrieb aktiv mit Informationen und Handlungsempfehlungen sowie bei der Durchführung von Messen und Workshops unterstützt.

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Der dritte Bereich befasst sich mit der Geschäftsentwicklung der Firma. Beispiele hierfür sind die Personalabteilung, Forschung und Entwicklung sowie das Team Vertrieb und Marketing.

folgt beschreiben: „Das Dienstleistungsunternehmen erbringt Leistungen im Bereich Prozess- und IT-Beratung für die Produktentwicklung. Wir gestalten Entwicklungsprozesse und Methoden in den Bereichen CAD, DMU, PDM und realisieren hierfür individuelle System- und Integrationslösungen. Unsere Kunden kommen vorwiegend aus den Branchen Automobil, Luftfahrt, Schienenfahrzeuge und Maschinenbau“ (Dienstleistungsunternehmen 2008). So steht es auf der Unternehmens-Homepage und drückt in wenigen Sätzen das Dienstleistungsangebot der Dienstleistungsunternehmen GmbH aus. Es sieht in der Realität ein wenig komplexer aus, als es hier, in einfacher Form, verbalisiert wurde. Die Kompetenz des Unternehmens liegt in dem Produktentwicklungs- sowie Produktenstehungsprozess. Genau in diesen Phasen gibt es sehr viele komplexe Prozesse, die für den Kunden problematisch, sei es durch sein mangelndes Wissen, durch starken Konkurrenzdruck, durch Kostendruck aus dem Markt oder durch Kapazitätsprobleme, sind oder noch werden können. Das Dienstleistungsunternehmen unterstützt den Kunden bei der Lösung dieser individuellen Herausforderungen durch Experten Know-how sowie individuelle unabhängige Softwarelösungen. Das Unternehmen Dienstleistungsun- ____________________________________________________________________________________________

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ternehmen GmbH bietet eine systemunabhängige Analyse, Beratung, Einführung und Schulung an. Das Ergebnis ist eine sichere, individuelle und optimale Lösung für den Kunden. Einen einfachen und abstrakten Prozessablauf wird in Abbildung 2 zur Verdeutlichung dargestellt.

1.2 Problemstellung

Eine entscheidende Rolle für den wirtschaftlichen Erfolg einer Dienstleistungsunternehmung in einem Markt ist ein effizienter und effektiver externer sowie interner Vertriebsprozess, der sich vom klassischen Vertriebsprozess, wie er beispielsweise im Produktgeschäft zu finden ist, vollständig differenziert. Hier gibt es kein materielles Produkt, sondern in einer Dienstleistungsunternehmung liegt ein besonderer Fokus auf den Arbeitnehmern. Die Mitarbeiter müssen in den Vertriebsprozess integriert und dazu motiviert werden, die Visionen des Unternehmens mitzutragen und darauf aufbauend eine optimale Befriedigung der Kundenbedürfnisse zu gewährleisten. Verschiedene Probleme treten im internen Vertriebsprozess, zum einen in der nicht ausreichenden Kommunikation auf, als auch zum anderen in dem mangelnden Informationsaustausch sowie deren Interpretation. Beispiele hierfür sind, dass zu wenig, zu viele oder gar ineffiziente Daten zur Verfügung stehen, die in aufwendiger Arbeit vom Mitarbeiter gefiltert und interpretiert werden müssen, um die für ihn entscheidenden Informationen zu bekommen, um dann daraus die relevante Maßnah-

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- 3 -

men ableiten zu können. Wenn keine oder nur wenig aktive Kommunikation bzw. Information ausgetauscht werden, gehen viele wichtige Kundeninformationen verloren, werden nicht verfolgt oder gar falsch interpretiert. Dies hat zur Folge, dass Kunden nicht ausreichend oder gar nicht bearbeitet werden. Diese negativen Erfahrungen, die ein Kunde in einer Geschäftsbeziehung erlebt, kumulieren und führen möglicherweise bis zur Beendigung des Geschäftsverhältnisses (vgl. Winkelmann 2005, S. 181-182).

1.3 Motivation und Zielsetzung

Bei Unternehmen im Dienstleistungssektor, gerade auch bei der Firma Dienstleistungsunternehmen GmbH, spielt der Außendienst bzw. der Vertrieb eine entscheidende Rolle beim Erlangen eines Wettbewerbsvorteils. Seine Bedeutung im Unternehmen nimmt eine Schlüsselrolle, bei der Neukundengewinnung sowie der Betreuung und Beratung bestehender Kunden, ein. Der Vertrieb oder besser gesagt die involvierten Mitarbeiter repräsentieren das Unternehmen nach außen in den Markt und, was noch wichtiger ist, beim Kunden. Im Idealfall besitzt der Vertriebsmitarbeiter persönlichen Kontakt zu den Entscheidern bzw. Einkäufern. Grundvoraussetzung ist eine störungsfreie und auf den Informationsbedarf des Einzelnen zugeschnittene Kommunikation mit dem Kunden und den Beteiligten im Vertriebsprozess (vgl. Acquisa 2008, Ausgabe 09/2008, S. 66-67).

Wie aus der Studie von Professor Dr. Mario Rese zu entnehmen ist, spielt die Effizienz des Vertriebs eine weitere entscheidende Rolle bei dem Erfolg des Unternehmens. In seiner Studie befragte Professor Dr. Mario Rese bundesweit 127 Vertriebsleiter in verschiedenen Unternehmen zu ihren Maßnahmen zur Effizienzsteigerung.

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Als Ergebnis der Studie, siehe Top-Maßnahme zwei und Top-Maßnahme drei in der Abbildung 3, lässt sich festhalten, dass die Optimierung der Prozesse und die Implementierung moderner Informationstechnologien sowie deren Benutzung im Außen- und Innendienst zu den entscheidenden Faktoren bzw. Maßnahmen für eine Steigerung der Effektivität und Effizienz darstellen (vgl. Rese 2004, S. 11-12).

Wie im Fachmagazin „Acquisa“ schon festgestellt wurde und anhand der Studie von Prof. Dr. Mario Rese belegt wurde, soll der Fokus der Diplomarbeit und im Unternehmen auf Instrumente und Möglichkeiten gelegt werden, die den Kommunikations- und Informationsfluss mit Hilfe moderner Informationstechnologien positiv beeinflussen, um einerseits den Kaufentscheidungsprozess positiv zu beeinflussen und andererseits die Mitarbeitermotivation im Unternehmen zu steigern. Als Ergebnis dieser Maßnahmen stellt sich eine Effektivitäts- und Effizienzsteigerung ein.

Um diese ambitionierten Ziele zu erreichen, soll der Vertriebsprozess rollenbasiert aufgelegt werden, d. h. dass Mitarbeiter in verschiedenen Rollen genau die Informationen bekommen, die sie für die Rolle und deren Aufgabe auch benötigen. Dabei wird der Informationsbeschaffungsprozess durch eine rollenbasierte Darstellung der Daten unterstützt, um den Interpretationsprozess schnell und effektiv zu gestalten. So lassen sich schneller die relevanten Maßnahmen ergreifen, Mitarbeiter motivieren und die Leistungsverwertung deutlich verbessern. Das Ergebnis ist ein erheblicher Wettbewerbsvorteil gegenüber den Konkurrenten.

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Das Ziel dieser Arbeit soll nun ein umsetzbares Konzept, inklusive Steuerungsinstrumenten und Kontrollmechanismen, sowie die beispielhafte Umsetzung für die Steuerung eines rollenbasierten Vertriebsprozess in einem Dienstleistungsunternehmen sein. Dieses Konzept wird an dem Beispiel des Dienstleitungsunternehmens Dienstleistungsunternehmen GmbH erstellt und im Zuge der Diplomarbeit in vielen Teilen auch umgesetzt, um direkt erste Erfahrungen und Erfolge schildern zu können. Motivation zu dieser Arbeit ist einerseits das interessante Thema des Vertriebes von Dienstleistungen in einem innovativen Unternehmen und andererseits ein steigender Wettbewerb in diesem Sektor und das damit verbundene Differenzierungsproblem zu Konkurrenten. Das Differenzierungsproblem von Dienstleistungen wird im Kapitel 2.3.1 näher erläutert

1.4 Vorgehensweise und Abgrenzungen

Diese Arbeit konzentriert sich in erster Linie auf den internen Vertriebsprozess, d. h. auf die Prozesse, die innerhalb des Unternehmens ablaufen, und die damit verbundene rollenbasierte Vertriebssteuerung. Der externe Vertriebsprozess wird nur ansatzweise an einigen Stellen mit in Betracht gezogen. Ausgehend vom heutigen Ist-Zustand im Unternehmen, d. h. der Microsoft Office SharePoint Server sowie die relevanten Unternehmensstrukturen und die Vertriebsprozesse waren bereits vor-handen, soll ein Konzept entwickelt werden, welches sich um die strukturellen He-rausforderungen im Vertriebsprozess kümmert, um hier effiziente und effektive Wege zu finden den Prozess zu verbessern.

Im ersten Kapitel werden die Begrifflichkeiten und Besonderheiten des internen Vertriebsprozesses für ein Dienstleistungsunternehmen erörtert. Danach werden die dazugehörigen Schlüsselkomponenten definiert und deren Möglichkeiten zur Optimierung beleuchtet. Im besonderen Maße konzentriert sich die Arbeit dabei auf den internen Kommunikations- und Informationsaspekt, bevor es zum eigentlichen rollenbasierten Vertriebsprozess und dessen Steuerung übergeht. Hierzu werden grundlegend verschiedene rollenbasierte Prozesse beschrieben und die wesentlichen Erkenntnisse für die rollenbasierte Konzeption verwendet. Nach der Konzeptfindung werden Hilfsmittel zur Steuerung des rollenbasierten Vertriebsprozesses entwickelt, die im weiteren Verlauf der Arbeit beispielhaft umgesetzt werden. Auf Grundlage dieser Umsetzung besitzt der Microsoft Office SharePoint Server eine

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große Bedeutung. In ihm werden standardisierte Informations- und Kommunikationsflüsse gestaltet und abgebildet.

Im letzten Teil der Arbeit werden einige der Inhalte des Konzeptes im Unternehmen Dienstleistungsunternehmen GmbH in die Praxis umgesetzt. Hierbei traten einige Schwierigkeiten während der Implementierungsphase auf. Die letzten Bestandteile der Diplomarbeit sind das Fazit und ein Ausblick auf zukünftige Entwicklungen.

1.5 Microsoft Office SharePoint Server

1.5.1 Grundlagen des Microsoft Office SharePoint Servers

Ein mögliches IT-Tool, um die genannten Instrumente und Prozesse implementieren zu können, ist der Microsoft Office SharePoint Server. Er dient als Kollaborations-plattform im Unternehmen und verbindet damit verschiedenste Anwendungen und Informationen aus vielen Quellen in einer zentralen Web-Anwendung, einem sogenannten Web-Portal, miteinander. Mit ihm ist es möglich, strukturiert Informations-und Kommunikationsflüsse zu gestalten und sie zielgruppenanhängig zu steuern. Ein weiterer Vorteil ist die Interaktion mit verschiedenen Programmen, hauptsächlich mit den Office-Anwendungen von Microsoft (z. B. Word oder Excel), und der Arbeit direkt im Portal. Da es sich um eine Webanwendung handelt und die Daten zentral gespeichert werden, sind die abgelegten Informationen von jedem mit dem Internet verbundenen Computer mit Browser abruf- und veränderbar.

Der Microsoft Office SharePoint Server, kurz MOSS genannt, untergliedert sich in verschiedene Funktionalitäten. Diese grundlegenden Funktionen sind in Abbildung 4 dargestellt und werden im Folgenden kurz erläutert.

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Der Kernpunkt des MOSS sind die Microsoft SharePoint Services, die die Basis des hier abgebildeten Servers formen. Hier sind vor allem die Schnittstellen zu den oben angesprochenen Programmen implementiert, sowie die Datendanken, die Nutzerverwaltung und die Sicherheit.

Eine wichtige Funktion im Microsoft Office SharePoint Server ist die Kollaborationsfunktion. Durch die zentrale Speicherung der Daten und die Mobilität der Zugriffsmöglichkeiten ist es möglich, von jedem Computer im Netzwerk neue Inhalte zu generieren bzw. existierende Inhalte zu bearbeiten. Weiterhin unterstützt der Microsoft Office SharePoint Server insbesondere die gemeinsame Nutzung von Informationen für die Zusammenarbeit in Teams. Ferner unterstützt der Microsoft Office SharePoint Server viele Projektmanagementfunktionen wie zum Beispiel Kalender, Aufgaben, Gantt-Diagramme (vgl. English 2008, S. 52). Weiterhin existieren eine Emailfunktionalität und Workflow-, Wiki- und Blogunterstützung, die hauptsächlich für das Thema Wissensmanagement genutzt werden kann.

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Bei der Portalfunktionalität kommt es auf die Verbindung zwischen den Mitarbeitern und unternehmensrelevanten Informationen an. Das Portal stellt dabei weiterhin die elementaren Funktionen zur Verfügung. Die Aufgabe des Portals ist es, ausgehend von einem zentralen Speicherort, jedem Nutzer die relevanten Daten zur Verfügung zu stellen, die er für seine Aufgabe benötigt (vgl. English 2008, S. 45). Weitere wichtige Aspekte der Portalfunktionalität sind die Möglichkeiten der Personalisierung, insbesondere bei der Darstellung des Inhaltes, und der Repräsentation von Zusammenfassungen bzw. Auswertungen von Daten oder von zuvor festgelegten Indi-katoren.

Der Bereich der Suche bezieht sich auf die relevanzbasierte Suche nach Personen und Daten verschiedenen Formates in der Datenbasis und ist ein wichtiges Tool, um schnell die gewünschten Daten aus der Informationsflut zu erhalten (vgl. English 2008, S. 44).

Der nächste Teil des MOSS ist das Content Management System, welches die Dokumentenverwaltung des Servers beinhaltet sowie die Datenschutzverwaltung. Die Daten lassen sich hiermit beliebig neu anlegen, verändern und strukturiert darstellen. Hervorzuheben ist hierbei ein integriertes Dokumentenmanagementsystem, welches u.a. als Hauptmerkmal eine Versionierung der Daten beinhaltet (vgl. English 2008, S. 48).

Die Funktionalität des Bereiches „Geschäftsprozesse“ geschieht hier mit großer Unterstützung von Webformularen und deren Genehmigungs-, Überprüfungs- und Archivierungsprozessen (vgl. English 2008, S. 50).

Die letzte Funktion „Business Intelligence“ stellt besonders Berichte anhand von Kennzahlen, den sogenannten Key Performance Indikatoren, zusammen und verbindet diese u.a. mit Microsoft Excel Mappen, die so Daten in Echtzeit austauschen können (vgl. English 2008, S. 51).

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