Organisationsdiagnose  Zusammenschluss  

Organisationsentwicklung  von Vertriebsorganisationen  

Inhaltsverzeichnis   

1.  Einleitung.  5

2.  Organisationen  5

3.  Klassische Organisationsentwicklung (OE)  7

4.  Moderne Organisationsentwicklung (MOEW) in fünf Phasen.  8

Auftragsphase   9

Diagnosephase.   9

Planungsphase.   9

Durchf  ührungsphase  9

Auswertungsphase   10

5.  Auftragsphase der MOEW.  11

6.  Diagnosephase der MOEW.  12

6.1.  Ziele der Organisationsdiagnose (OD)  12

6.2.  Schwerpunkte der OD  13

6.2.1.  Strukturdiagnostik.  13

6.2.2.  Prozessdiagnostik  13

6.2.3.  Integrative Diagnostik.  14

6.3.  Strategien und Methoden  15

6.3.1.  Statusdiagnostik versus Prozessdiagnostik  15

6.3.2.  Offene versus geschlossene OD.  15

6.3.3.  Bedingungsbezogene vs. personenbezogene OD  16

6.3.4.  Subjektive versus objektive OD.  16

6.3.5.  Normorientierte versus kriteriumsorientierte OD  18

6.3.6.  OD als Messung vs. als Information für u. über Gestaltungsmaßnahmen  18

6.3.7.  Testen versus Inventarisieren  19

6.3.8.  Globale OD versus Detaildiagnostik.  19

6.3.9.  Modellorientierte OD vs. fallorientierte Diagnostik.  19

6.4.  Phasen der OD.  19

1.  Phase - Einführungsphase:  19

2.  Phase - Erkundungsphase:  20

3.  Phase - Planungsphase:  20

4.  Phase - Durchführung der Hauptuntersuchung  20

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Organisationsentwicklung  von Vertriebsorganisationen  

5.  Phase - Phase der Datenverarbeitung.  20

6.  Phase - Interpretationsphase:  21

7.  Phase - Zusammenfassung, Ergebnisbericht, Präsentation der Ergebnisse  21

7.  Planungsphase der Organisationsentwicklung.  21

7.1.  Bildung eines Projektteams  22

7.2.  Planungs-Workshop  23

7.3.  Ablauf des Planungs-Workshops  24

8.  Durchführungsphase der Organisationsentwicklung  25

8.1.  Kick-off-meeting  25

8.2.  Änderung der Organisationsstruktur.  25

8.2.1.  Aufbauorganisation  26

8.2.2.  Prozessmanagement  27

8.3.  Teamentwicklung der neuen Teams  28

8.4.  Führungskräfteentwicklung.  29

8.4.1.  Führungskräfteauswahl  29

8.4.2.  Coaching zur Führungskräfteentwicklung  31

8.4.3.  Phasen des Coachings  33

Orientierungsphase   33

Kl  ärungs- bzw. Diagnosephase  33

L  ösungs- oder Veränderungsphase  33

Abschlussphase   34

8.5.  Widerstände bei der Organisationsentwicklung.  34

9.  Auswertungsphase der Organisationsentwicklung  35

10.  Fazit.  36

Literaturverzeichnis   37

Internetquellen..........................................................................................................   39

Abbildungsverzeichnis   39

Anhang   40

Interviewleitfaden   40

Arbeitsblatt  A 1 Basisdaten des Unternehmens: Personal - Struktur -  

Gesch  äftsfelder  42

Arbeitsblatt  A 2 Potenziale und Schwachstellen  44

Arbeitsblatt  A 2 Potenziale und Schwachstellen  45

Arbeitsblatt  A 3 Aktuelle und geplante Veränderungen des Unternehmens.  46

Bj  örn Begemann 3 /  56

Organisationsdiagnose &

Organisationsentwicklung

Arbeitsblatt A 4 Strategische Entwicklung ............................................................. 49 Arbeitsblatt C 1Stellenbeschreibung ..................................................................... 50 Arbeitsblatt C 2 Vereinfachte Tätigkeitsdokumentation ......................................... 53 Arbeitsblatt C 3 Kompetenz - Bilanz von Arbeitsgruppen...................................... 55 Arbeitsblatt C 4 Kompetenz- Bilanz von einzelnen Mitarbeitern/innen .................. 56

Organisationsdiagnose &

Organisationsentwicklung

1. Einleitung

Derzeit ist durch die Krise sehr viel Bewegung in einigen Märkten und Branchen. Nicht nur die Banken und die Automobilindustrie und deren Zulieferer müssen sich derzeit umorientieren. Im Rahmen der Veränderungen kommt es bei vielen Unternehmen zu Mergern, Aufkäufen anderer Unternehmen oder einzelner Organisations-und Teamstrukturen anderer Unternehmen, die Möglicherweise bisher ein Mitbewerber waren. Die Organisationsentwicklung soll hier am Beispiel des Zusammenschlusses zweier Vertriebsorganisationen dabei helfen, die aus solchen Zusammenschlüssen entstehenden Potenziale zu fördern, Synergieeffekte zu entdecken, Probleme zu identifizieren und Stärken und Schwächen der einzelnen Organisationen heraus zu arbeiten.

Es werden Methoden der Organisationsdiagnose vorgestellt, die geeignet sind, um die gesteckten Ziele zu erreichen. Die anschließenden Ansätze zur Organisationsentwicklung sollen dazu helfen, die nötigen und geeigneten Maßnahmen zu ergreifen, um die Ergebnisse der Organisationsdiagnose zu nutzen, denn: „Die Praxis zeigt, dass die Bereitschaft zur Mitwirkung bei Organisationsanalysen stark zurückgeht, wenn den Analyseergebnissen keine organisationalen Handlungen folgen. „Reines Analysieren reicht nicht aus, um Organisationen weiter zu entwickeln.“ (Prosch 2000, Vorwort V)

2. Organisationen

„Die Analyse von Organisationen hat sich in den vergangenen Jahrzehnten immer mehr zu einem wichtigen theoretischen und praktischen Thema entwickelt. Dafür ist insbesondere die zunehmende Bedeutung von Organisationen in unserer Gesellschaft verantwortlich.“ (Prosch 2000, S. 1) Um Organisationsdiagnose undentwicklung einzusetzen sollte man sich im Vorfeld darüber klar werden, was überhaupt eine Organisation ist. Nach v. Rosenstiel 2007, S. 6 ist eine Organisation:

Organisationsdiagnose & Organisationsentwicklung

• „Ein gegenüber ihrer Umwelt offenes System

• das zeitlich überdauernd existiert

• spezifische Ziele verfolgt

• sich aus Individuen bzw. Gruppen zusammensetzt, also ein soziales Gebilde ist, und

• eine bestimmte Struktur aufweist, die meist durch Arbeitsteilung und eine Hierarchie von Verantwortung gekennzeichnet ist.“

Nach der sog. Arbeitsdefinition von Weinert ist „Eine Organisation [..] ein kollektives Ganzes mit relativ festgelegten und identifizierbaren Grenzen, einer normativen Ordnung, hierarchischem Autoritätssystem, Kommunikationssystem und einem koordinativen Mitgliedssystem; dieses kollektive Ganze besteht aus einer relativ kontinuierlichen Basis, innerhalb einer sie umgebenden Umwelt und beschäftigt sich mit Handlungen und Aktivitäten, die sich gewöhnlich auf ein Endziel oder Objektiv hin beziehen, oder auf eine Menge von Endzielen oder Objekten.“ (vgl. Weinert, 1987, S 41)

Aus dieser Definition wird deutlich, dass die Beeinflussung einer Organisation durch viele Faktoren stattfindet. Von Rosenstiel (2007) nennt grundsätzlich zwei Ansatzpunkte um eine Organisation zu entwickeln. „Es geht - vereinfachend darum, Individuum und Organisation einander anzupassen, was schwerpunktmäßig durch Eingriffe beim Individuum oder bei der Organisation erfolgen kann.“ (von Rosenstiel 2007, S.137) Im Rahmen der Organisationsentwicklung sollte also an Beidem angesetzt werden.

„Versteht man Organisationen als soziale Systeme, ist das Verhalten einer Organisation bestimmt von

• Den Personen der Organisation,

• ihren subjektiven Deutungen,

• den formalen und informellen sozialen Regeln,

• den Regelkreisen bzw. Interaktionsstrukturen, die sich immer wiederholen,

• der materiellen und sozialen Systemumwelt,

• und schließlich durch ihre Geschichte.“

(König/Volmer 2005, S. 161)

Organisationsdiagnose & Organisationsentwicklung

Deswegen werden wir im Folgenden so weit wie möglich, sowohl bei der Organisationsdiagnose als auch später bei der Organisationsentwicklung die Beteiligten des sozialen Systems mit einbeziehen, da ein Ansatz bei nur einem Beteiligten schon eine Veränderung auslösen kann.

3. Klassische Organisationsentwicklung (OE)

Becker (1990), S. 3 definiert OE wie folgt: „OE ist ein neuer Weg zur Entwicklung von Organisationen, z.B. eines Industrieunternehmens, mit dem Ziel einer aktiven und flexiblen Anpassung an die Herausforderungen einer sich ständig wandelnden Umwelt. Es ist eine Entwicklung im Sinne höherer Wirksamkeit der Organisation und größerer Arbeitszufriedenheit der beteiligten Menschen.“ Dabei gibt es aus der Historie zwei grundlegende Ansatzpunkte die bei OE vorherrschen. „Ansatzpunkte für ein solches Eingreifen sind Strukturen (z.B. Änderungen im Produktionssystem, Lockerung bürokratischer Strukturen, Änderungen im Organisationsplan, neue Formen der Arbeitsgestaltung oder Verhaltensweisen (z.B. Änderung des Führungsstils, neue Anreizsysteme zur Erhöhung der Motivation, Maßnahmen der Personalentwicklung.“ (Wiswede 2000, S. 261) Gebert 2004, S. 602 unterscheidet deswegen einen strukturalen und einen personalen Ansatz. (vgl. Kap. 8.2, 8.3, 8.4)

König/Volmer 2005, S. 161 verstehen unter Organisationsentwicklung

„in Anlehnung an die Definition der Deutschen Gesellschaft für Organisationsentwicklung (GOE) aus dem Jahr 1982 „einen längerfristig angelegten organisationsumfassenden Entwicklungs- und Veränderungsprozess von Organisationen und der in ihr tätigen Menschen“ (Becker/Langosch 1995, 5; […]), womit auch Organisationsentwicklung zu einer Form von Organisationsberatung, nämlich Beratung komplexer Organisationen wird.“

„Das Ziel systemischer Organisationsberatung besteht darin, soziale Systeme (ein Team, eine Abteilung, eine Familienbildungsstätte, eine Schule, ein Unternehmen) dabei zu unterstützen, neue Lösungen für anstehende Probleme zu finden.“ (König/Volmer 2005, S. 161)

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4. Moderne Organisationsentwicklung (MOEW) in fünf Phasen

Kaune 2004, S.14 folgt einem moderneren Ansatz der OE nach diesem sieht er die Notwendigkeit einer Weiterentwicklung der traditionellen Ansätze. So schreibt er: „Die Gestaltung von Veränderungsprozessen aus Sicht einer modernen Organisationsentwicklung ist durch eine Vielzahl von Merkmalen und Techniken gekennzeichnet, die zueinander in enger Wechselwirkung stehen.“ Auf diesem Ansatz ist das folgende MOEW-Modell (Moderne Organisationsentwicklung) aufgebaut (Abbildung 1).

„Das MOEW-Modell, das für den Ansatz der modernen Organisationsentwicklung steht, verdeutlicht, dass Veränderungsmanagement immer mit einer Vielzahl verschiedenartiger Gestaltungsmerkmale (z.B. die Gestaltung von Informationsflüssen oder die Berücksichtigung interkultureller Rahmenbedingungen) zusammenhängt.“ (Kaune 2004, S. 14)

Abbildung 1 „Eckpunkte moderner Organisationsentwicklung (MOEW-Modell) aus Kaune, A. (Hrsg.) (2004). Change Management mit Organisationsentwicklung. Berlin: Erich Schmidt Verlag

Nach Kaune erfolgt die moderne MOEW in fünf Phasen.

• „Auftragsphase

• Diagnosephase

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• Planungsphase

• Umsetzungsphase

• Auswertungsphase“ (Kaune 2004, S. 16)

Auftragsphase

Für die Auftragsphase ist es sehr wichtig im Vorfeld die Rahmenbedingungen abzuklären. In dieser Phase werden Verträge geschlossen um bei späteren Unstimmigkeiten alles belegen zu können. (vgl. Kaune 2004, S. 16) Hier macht auch der Berater seine Position deutlich, dass er weniger fachlich berät sondern mehr Prozessberater ist. (vgl. Schiersmann 2009, S. 23)

Diagnosephase

„Vor dem Hintergrund des angenommenen Auftrages muss sich der Auftragnehmer im nächsten Schritt ein möglichst objektives Bild der auftragsbezogenen Ist-Situation verschaffen, um anschließend zielgerichtete Maßnahmen planen und umsetzen zu können.“ (Kaune 2004, S. 17).

Planungsphase

In der Planungsphase, werden die Ergebnisse der Diagnosephase weiterverwendet. „Die entwickelten Hypothesen bilden schließlich die Grundlage für die Planung der daraus resultierenden, direkt umzusetzenden Maßnahmen.“ (Kaune 2004, S. 18) In dieser Phase werden konkrete Pläne entwickelt, wie und welche Maßnahmen erforderlich sind.

Durchführungsphase

„Im Rahmen dieser Phase werden die geplanten Maßnahmen schließlich umgesetzt. Jetzt findet die reale Veränderung im Unternehmen statt.“ (Kaune 2004, S. 18)

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Auswertungsphase

In der Auswertungsphase wird überprüft, ob die Organisationsmaßnahmen erfolgreich waren. Deswegen hat diese Phase eine besondere Bedeutung, denn sie kommt einer Art Feedbackschleife gleich, denn sollten die Maßnahmen nicht erfolgreich gewesen sein, müssen neue Maßnahmen geplant, ausgeführt und ausgewertet werden. (vgl. Kaune 2004, S. 18)

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5. Auftragsphase der MOEW

„Die detaillierte Klärung des Auftrags und die Ausarbeitung eines klaren Kontrakts zwischen dem Auftraggeber den Beteiligten und dem Berater stellt die Grundlage eines OE-Prozesses dar, ja man kann sagen, die Kontakt- und Kontraktphase ist der Schlüssel zum Erfolg der OE, weil damit die Basis für die gemeinsame Zusammenarbeit geschaffen wird.“ (Schiersmann 2009, S. 19)

Wichtig dabei ist, dass der Berater deutlich macht, dass er prozessbegleitend tätig wird. (vgl. Schiersmann 2009, S. 23) „Gemäß dem Beratungsverständnis der Organisationsentwicklung, das sich aus ihrem humanistischen Menschenbild ableitet, wird das Ziel der Beratung von den Klienten gesetzt - der Leiter ist lediglich ein Prozesshelfer, der seine Kompetenzen zur Erreichung dieser Ziele einsetzt.“ (v. Ameln 2007, S. 73) Er liefert also keine fertigen Lösungen sondern unterstützt die Organisation in Ihren Selbstorganisationsprozessen, indem er ihr einen Reflexionsraum schafft. (vgl. Schiersmann 2009, S. 23)

Unser Auftragsziel ist bereits klar formuliert, die beiden Vertriebsorganisationen zu einer Organisation zusammenzuführen, welche Ansätze aus beiden Organisationen übernimmt und teilweise auch auf neuen Ansätzen aufbaut.

„Weiterhin sind vor dem Start eines OE-Prozesses verschiedene organisatorische Aspekte zu klären, z.B. ist eine (vorläufige) Laufzeit festzulegen, und es sollten erste Absprachen über mögliche Meilensteine im Sinne von Zwischenbilanzen verabredet werden, an denen über die Weiterführung oder den Abbruch des Prozesses entschieden wird.“ .“ (Schiersmann 2009, S. 27)

Die Auftragsphase kann aus mehreren Gesprächen, Telefonaten und Meetings bestehen. Es können auch unterschiedlichste Personen beteiligt sein. Die Bedeutung dieser Phase sollte nicht leichtfertig abgewickelt werden, sie ist schon Teil der Intervention, denn ein geübter Berater kann schon in den ersten Gesprächen erste Ansatzpunkte erkennen, die im Management zu finden sind. „In jedem Fall ist eine schriftliche Fixierung anzuraten, die dazu dient, auf beiden Seiten hohe Verbindlichkeit zu schaffen, u.a. über Ziele, Wege und Rahmenbedingungen des gemeinsamen Prozesses.“ (Schiersmann 2009, S. 31) Ist die Auftragsphase abgeschlossen, kann zur Diagnosephase übergegangen werden.