II

Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis.  IV

Abbildungsverzeichnis   V

A  Einleitung  1

1  Ausgangslage  1

2  Zielsetzung der Arbeit  2

3  Aufbau der Arbeit  3

B  Risikomanagement  5

1  Begriffliche Abgrenzungen  5

1.1  Risikobegriff und Risikoarten  5

1.2  Begriff des Risikomanagements  7

2  Bedeutung und Notwendigkeit des Risikomanagements  9

2.1  Volkswirtschaftliche Ursachen  10

2.2  Rechtliche Notwendigkeit  11

2.2.1  KonTraG im Unternehmensbereich  12

2.2.2  Deutscher Corporate Governance Kodex (DCGK)  15

2.2.3  Transparenz- und Publizitätsgesetz (TransPuG)  16

2.2.4  Sarbanes-Oxley Act (SOX)  17

2.2.5  Basel II  18

2.3  Wirtschaftliche Notwendigkeit  19

3  Risikomanagementsystem  21

3.1  Risikopolitik / Risikokultur  22

3.2  Risikomanagementstruktur, -organisation  25

3.3  Der Risikomanagementprozess - Kern des Risikomanagements  26

3.4  Risikomanagementsystem-Dokumentation  27

III

C  Risikocontrolling  30

1  Notwendigkeit eines Risikocontrolling  30

2  Begriff und Einordnung des Risiko-Controlling  32

3  Risikocontrolling-Prozess  34

3.1  Risikoidentifikation  34

3.1.1  Instrumentarium zur Identifizierung von exogenen Risiken  36

3.1.2  Instrumente zur Identifizierung endogener Risiken  39

3.1.3  Risikokategorisierung  42

3.2  Risikobewertung/ -quantifizierung  43

3.2.1  Methoden zur Bewertung von Risiken  45

3.2.2  Methoden zur Ermittlung von at-Risk-Kennzahlen  48

3.3  Risikoaggregation  50

3.4  Risikobewältigung und Risikosteuerung  52

3.4.1  Möglichkeiten zur Behandlung von Chancen  53

3.4.2  Möglichkeiten zur Behandlung von Risiken  53

3.5  Umsetzungscontrolling  55

3.5.1  Risikokokontrolle, -überwachung  55

3.5.2  Risikofrühwarnung  56

3.5.3  Implementierung von Risikocontrolling-Systemen  57

3.6  Risikoreporting  58

D  Schlussfolgerungen und Ausblick  60

Anlagenverzeichnis.   VI

Literaturverzeichnis  - und Quellenverzeichnis  XV

IV

Abkürzungsverzeichnis

AktG Aktiengesetz BSC Balanced Scorecard CfaR Cash-Flow-at-Risk DCGK Deutscher Corporate Governance Kodex DRSC Deutsches Rechnungslegungs Standards Committee EBIT earnings before interest and taxes EBITDA earnings before interest, taxes, depreciation and amortization EVA Economic Value Added GF Geschäftsfeld, Geschäftsfelder ggf. gegebenenfalls GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung HGB Handelsgesetzbuch Hrsg. Herausgeber i. e. S. im engeren Sinne i. w. S. im weiteren Sinne KonTraG Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich o. S. ohne Seitenangabe RC Risikocontrolling RM Risikomanagement RMS Risikomanagementsystem S. Seite SARIM Software Aided Risk-Management SOX Sarbanes-Oxley Act TransPuG Transparenz- und Publizitätsgesetz VaR Value-at-Risk

V

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Der Begriff des Risikos und der Chance  

Abbildung  2: Gründe für ein Risikomanagement  

Abbildung  3: Gesetze, Normen und Richtlinien zum Risikomanagement  

Abbildung  4: Pflichtverteilung nach Funktionen im Unternehmen im Ergebnis  

des  KonTraG  

Abbildung  5: Hauptelemente des Risikomanagementsystems  

Abbildung  6: Risikomanagement-Stile.  

Abbildung  7: Das Risikomanagementsystem: Prozess - Methoden/Instrumente -  

Organisation   

Abbildung  8: Der Risikomanagementprozess  

Abbildung  9: Abgrenzung zwischen Risikomanagement und Risikocontrolling  

Abbildung  10: Der Risikocontrolling-Prozess  

Abbildung  11: Geschäftsprozesse und exogene Störungen (Risiken)  

Abbildung  12: Chance und Risiko bei ambitionierter Planung  

Abbildung  13: Aktivitäten zur Bestimmung von risikosignifikanten  

Abbildung  14: Systematisierung von Risiken  

Abbildung  15: Value at Risk vs. Cash Flow at Risk  

Abbildung  16: Vergleich der Methoden zur Quantifizierung der at-Risk-  

Kennzahlen   

Abbildung  17: Beispiel einer Aggregation von Risiken  

Abbildung  18: Schema einer Risk Map  

1

A Einleitung

1 Ausgangslage

Die internationalen Marktentwicklungen der letzten Jahre haben ihre Spuren auch in den Finanzabteilungen der Unternehmen hinterlassen. ¹ Die Anzahl der Unternehmensinsolvenzen, die spektakulären Unternehmenszusammenbrüche undkrisen in den 90er Jahren ließen auf ein fehlendes Risikobewusstsein und fehlendes Know-how im Umgang mit den unternehmerischen Risiken sowie ein schwaches System der Überwachung schließen. Der deutsche Gesetzgeber reagierte darauf mit einer Verabschiedung des „Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich“ (KonTraG) mit dem Ziel, das bisherige Überwachungs-und Kontrollsystem zu verbessern und forderte erstmals die Vorstände bzw. die Unternehmensführung zur Implementierung eines angemessenen Risikomanagements und Risikocontrollings auf. 2

Die Bilanzskandale wie z. B. Enron waren ein weiterer Anstoß der Kreation von notwendigen gesetzlichen Normen im Zusammenhang mit dem Risikomanagement. Die bedeutendsten davon beinhaltet der Sarbanes-Oxley Act of 2002 aus den USA, der vor allem die Wichtigkeit der Unternehmensberichterstattung und das Vorhandensein eines internen Kontrollsystems betont. 3

Die Auswirkungen der verabschiedeten Gesetze sind vielseitig und betreffen verschiedene Bereiche eines Unternehmens, insbesondere das Controlling, da das Risikomanagement die spezifischen betriebswirtschaftlichen Instrumente benötigt. Allerdings werden dabei vor allem die existenzgefährdenden Risiken und Verlustgefahren der Unternehmen in den Mittelpunkt gestellt.

In einem erfolgsorientiert geführten Unternehmen ist das Eingehen von Risiken ein wesentlicher Bestandteil der unternehmerischen Aktivitäten geworden. ⁴ Dies hat seinerseits dazu geführt, sich nicht nur mit Finanzrisiken und Krisenvermei-

¹ Vgl.Jaretzke (2007), S. 1.

² Vgl. Fröhling (2000), S. V.

³ Vgl. Penert (2008), S. 95.

⁴ Vgl. Hölscher (2002), S.5.

2

dung und -bewältigung sondern auch mit allen unternehmensrelevanten Risiken und Chancen auseinander zu setzten. „If everything is under control you are just not driving fast enough” Mit diesem Satz wird Sir Stirling Crauford Moss, der ehemalige britische Formel-1-Fahrer, in Verbindung gebracht, der trotz seiner tollen Leistungen nie Weltmeister wurde. Überträgt man das auf das Risikomanagement so lässt sich behaupten, dass die unternehmerische Risikosituation in der keine "orangene" oder "rote" Risiken vorhanden sind, potenzielle Chancen übersieht und einfach zu langsam für die kurvenreichen Formel-1-Strecken der Weltmärkte ist und vermutlich nie Weltmeister wird. ⁵ Somit ergibt sich die Notwendigkeit eines unternehmensweiten Risikomanagements, das ein gesundes Verhältnis zwischen Risikobereitschaft und Risikoaversion und eine Wahrnehmung von Chancen bei der Ausgestaltung des Risikomanagementsystems schafft.

Um Risikomanagement als Erfolgsfaktor zu nutzen, bedarf es mehr als einem ge-sunden Risikobewusstsein. Ein Risikomanagement muss transparent und mit allen anderen Unternehmensbereichen abgestimmt sein. ⁶ Die Rollen müssen klar definiert werden. Eine harmonische Integration aller Aktivitäten des operativen in das strategische Risikomanagement darf nicht außer Acht gelassen werden. ⁷ Vor allem setzt ein strukturiertes, unternehmensweites Risikomanagement die Existenz entsprechender Methoden und Instrumente und deren Etablierung für einen bewussten und gesteuerten Umgang mit Risiken voraus.

2 Zielsetzung der Arbeit

Die gesetzlichen Rahmenbedingungen, die wirtschaftlichen und volkswirtschaftlichen Ursachen haben dazu geführt, dass die Unternehmen von heute - unabhängig von der Rechtsform und sich daraus ergebenden Verpflichtungen im Zusammenhang mit dem Risikomanagement - ohne sich mit Risiken auseinander zu setzen kaum noch langfristig existieren können.

Ziel dieser Arbeit ist eine kompakte, jedoch komplexe Darstellung der Beweggründe des Risikomanagements und der Anforderungen an seine Gestaltung. Es

⁵ Vgl. Romeike (2008), o. S.

⁶ Vgl. Burger & Burchart (2002), S. 320f.

⁷ Vgl. Penert (2008), S. 3.

3

sollten dabei nicht nur die Risiken, die dem Unternehmen einen Schaden zufügen, sondern auch Chancen, die eine vermögensmehrende Wirkung haben im Fokus des Risikomanagements stehen.

Die besondere Aufmerksamkeit sollte allerdings dem Risikomanagementprozess und seinen Prozess-Phasen geschenkt werden. Die Durchführung und Umsetzung der einzelnen Phasen wird durch eine unternehmensspezifische Mischung von möglichen Methoden und Instrumenten unterstützt. In diesem Zusammenhang erscheint es gerechtfertigt zu sein, die Durchführung sowie die Umsetzung der Risikomanagementprozess-Phasen zum größten Teil dem Risikocontrolling zu-zuordnen.

In diesem Kontext wird mit dieser Arbeit ein Verständnis des Risikocontrollings als Herzstück des Risikomanagementprozesses dargestellt. Die Bedeutung und die Instrumente des Risikocontrollings sind somit die Hauptintention der vorliegenden Arbeit.

3 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit ist in vier Kapitel gegliedert. Kapitel A beinhaltet die Einleitung sowie die Zielsetzung und Vorgehensweise der Arbeit.

Kapitel B fokussiert sich auf die Ausgestaltung des Risikomanagements. Als erstes werden die begrifflichen Abgrenzungen dargestellt, indem zunächst einige Definitionen des Risikos betrachtet und für diese Arbeit verwendete Definition ausgesucht werden. Es wird ein kleiner Überblick über die Risikoarten gegeben und der Begriff des Risikomanagements erklärt. Anschließend werden die volkswirtschaftlichen, rechtlichen und wirtschaftlichen Beweggründe und daraus resultierende Anforderungen an das Risikomanagement erläutert, wobei die rechtlichen Rahmenbedingungen ausführlich dargelegt werden. Das Risikomanagementsystem wird in diesem Kapitel in Abschnitt 3 - ausgehend von der Risikopolitik über die Struktur des RM-Systems und einem Einblick in den Risikomanage- mentprozess bis hin zur Dokumentation - umfassend vorgestellt.

4

Der Risikomanagementprozess und seine einzelnen Phasen stehen im Kapitel C im Vordergrund, nachdem die Notwendigkeit und die Bedeutung des Risikocontrollings sowie seine Definition erklärt werden. Die Phasen des Prozesses werden hier als Phasen des Risikocontrollingprozesses gesehen. Die Analysephase wird hier in Teilphasen zerlegt und detailliert beschrieben. Der Reihe nach werden alle einzelnen Phasen beschrieben und die entsprechenden Methoden und Instrumente von der Risikoidentifikation über die Umsetzung und Kontrolle von Risiken bis zu deren Berichtung vorgestellt. Im Mittelpunkt dieses Kapitels stehen Methoden und Instrumente zur Bewertung von Risiken sowie die mögliche Behandlung von Chancen und Risiken in einem Unternehmen.

Kapitel D beinhaltet ein abschließendes Fazit sowie einige vorausschauende Be- trachtungen zum Thema Risikomanagement und -controlling.

5

B Risikomanagement

1 Begriffliche Abgrenzungen

Das Eingehen von Risiken ist ein Bestandsteil der wirtschaftlichen Aktivitäten. Die zu treffenden Entscheidungen sind in die Zukunft gerichtet und sind daher mit einer bestimmten Unsicherheit bezüglich der künftigen Entwicklungen verbunden. Um die Existenz eines Unternehmens auf Dauer zu sichern, sollten gewisse Risiken akzeptiert werden. ⁸ Daher stellt sich unmittelbar die Frage, welche Risiken eingegangen werden sollten, und welche Risiken inakzeptabel sind. Letztendlich ermöglicht man eine systematische Steuerung der Risikolage eines Unternehmens nur durch die bewusste Auseinandersetzung mit den vorhandenen Risiken. Hierdurch ergibt sich der Zweck eines umfassenden Risikomanagements.

Um ein Konzept für den bewussten Umgang mit Risiken entwickeln zu können, sollte zuerst der Begriff „Risiko“ und dessen Ausprägungen erläutert werden wie auch geklärt werden sollte, von welchen Risiken ein Unternehmen bedroht wird. 9

1.1 Risikobegriff und Risikoarten

Der Begriff des Risikos ist in der Literatur und in der Praxis auch heute noch nicht einheitlich definiert. 10

Die umgangssprachliche Verwendung des Risikobegriffs hat i. d. R. einen negativen Charakter. Lange Zeit wurde das Risiko als eine Schadensgefahr verstanden und stellte damit den dominierenden Aspekt der Vermögensminderung dar. Risiko gehört zu den bewegten Begriffen in der Betriebswirtschaftslehre, für die viele unterschiedliche Definitionen existieren. Meist wird zwischen zwei sich beiliegenden Auslegungen des Risikobegriffs differenziert. ¹¹ Ursachenbezogen besteht ein Risiko in der Mehrdeutigkeit der künftigen Entwicklungen auf Grund der unvollkommenen Informationen bei unternehmerischen Entscheidungen. Aus einer solchen Situation folgt, dass die Erreichung der angestrebten Ziele beeinträchtigt

⁸ Vgl. Hölscher (2002), S. 5.

⁹ Vgl. Jaretzke (2007), S. 6.

¹⁰ Vgl. Jaretzke (2007), S. 6.

¹¹ Vgl. Vahrenkamp & Siepermann (2007), S. 14.

6

werden kann. Wirkungsbezogen ergibt sich ein Risiko aus der Gefahr eines unerwünschten Ereignisses, d. h. im Mittelpunkt dieser Sichtweise stehen die Konsequenzen des eintretenden Risikos. 12

In diesem Zusammenhang können zwei Arten von Risiken unterschieden werden. Im engeren Sinne sind es die so genannten asymmetrischen Risiken, die ausschließlich eine negative Abweichung vom Ziel darstellen. Im weiteren Sinne sind auch Risiken vorstellbar, die sich sowohl negativ als auch positiv und sogar vermögensmehrend auf die Zielerreichung auswirken. Die Risiken dieser Art werden als symmetrische Risiken bezeichnet. Negative Abweichungen vom erwarteten Wert werden hierbei als Risiken, positive Abweichungen als Chancen bezeichnet. ¹³ Bei der Wahrnehmung von Risiken geht es hier nicht nur um die Aufdeckung vorhandener Risiken, sondern auch um die Möglichkeit durch die Aufnahme von Risiken, Chancen zu nutzen, denn die Risiken treten zwangsläufig immer dann auf, wenn Chancen und Möglichkeiten genutzt werden sollen. ¹⁴ Aus der wirtschaftlichen Sicht ist der Begriff Risiko daher fest mit dem Begriff Chance verbunden. Diese Chancen müssen im Rahmen der Steigerung der geschäftspolitischen Aktivitäten möglichst optimal genutzt werden.

Abbildung 1: Der Begriff des Risikos und der Chance

Quelle: "Risikomanagement-Standards ( 2006), S. 6.

¹² Vgl. Hölscher (2002), S. 5.

¹³ Vgl. Penert (2008), S. 7.

¹⁴ Vgl. Trunk (2002), S. 171.

7

Der Risikobegriff wird im Folgenden als das Risiko i. w. S. verwendet oder es wird darauf hingewiesen wenn ein Risiko i. e. S gemeint ist.

Nach der Definition des Risikobegriffs tritt die Frage auf, von welchen Risiken ein Unternehmen bedroht wird. Diese Frage lässt sich allerdings auf Grund der Vielfalt der Risiken und beachtlichen Unterschiede zwischen den Unternehmen nicht komplett beantworten. ¹⁵ Die Anzahl von Risiken und deren Klassifizierungen ist enorm hoch. Es stehen einige Ansätze der Klassifizierung zur Verfügung. ¹⁶ Die Klassifizierung der Risiken wird im Abschnitt 3.1.3 im Rahmen der Risikoka-tegorisierung, einer Phase des Risikomanagementprozesses, ausführlicher dargestellt

1.2 Begriff des Risikomanagements

Das Risikomanagement stammt ursprünglich aus den USA und ist erst in den 50er Jahren unter dem Begriff des Risk-Managements als Management in der Versicherungswirtschaft bekannt geworden. Es handelte sich dabei um die Versicherungsleistungen und die bestmögliche Gestaltung der Prämien. Somit beschränkte sich die Betrachtung nur auf die zufällig ausgelösten versicherbaren Risiken wie z. B. Brand oder Überschwemmungen, also nur reine Risiken, denen keine Gewinnchancen gegenüber stehen, so genanntes Insurance-Management. 17

Unter Risikomanagement wird die Identifikation, Bewertung aller betriebswirtschaftlichen Risiken sowie ihre Steuerung, Kontrolle und Kommunikation ver-standen. ¹⁸ Damit soll die Transparenz über die Risikostruktur des Unternehmens geschaffen werden, die zur Erreichung der angestrebten Ziele sowie der Existenzsicherung beiträgt. Weiterhin zielt das Risikomanagement auf die systematische, zukunfts- und zielorientierte Planung, Steuerung und Regelung der Gesamtrisikopositionen des Unternehmens. Dies wird durch die systematische Verknüpfung von der Risikopolitik, Risikostrategie, dem Risikomanagementprozess, der Risikomanagementmethoden, Risikomanagementorganisation und der unterstützen-

¹⁵ Vgl.Schierenbeck & Lister (2002), S. 183.

¹⁶ Vgl. Wolf & Runzheimer (2003), S. 34 - 35.

¹⁷ Vgl. Hölscher (2002), S. 8.

¹⁸ Vgl. Graf (2002), S. 145.

8

den IT-Systemen verkörpert. Darüber hinaus soll ein Risikomanagement mindestens folgende Prämissen erfüllen:

• Die eingegangenen Risiken müssen immer in einem angemessenen Verhältnis zu den sich daraus ergebenden Chancen stehen.

• Die unternehmerischen Handlungen dürfen kein bestandsgefährdendes Risiko nach sich ziehen.

• Die unnötigen Verluste sollen durch ein starkes internes Kontrollsystem aufgedeckt und vermieden bzw. vermindert werden. 19

Risikomanagement ist ein grundlegendes Element für die erfolgreiche, zielgerichtete Steuerung der Aktivitäten eines international organisierten Unternehmens. Die Ziele eines Risikomanagements sind mit den Zielen der Unternehmensführung gleichzusetzen. Wesentliche Zielsetzungen sind: 20

• Langfristige Gewinnmaximierung

• Effizienter Kapitaleinsatz

• Sicherung der Kontinuität

• Vergrößerung der Chancen zur Erreichung der kurz- und langfristigen Ziele des Unternehmens

• Schutz der Menschen, Sachen, Interessen und Umwelt.

Auf Grund einer Vielfalt der Risiken, aus denen zu treffende unternehmerische Entscheidungen resultieren und die als nicht versicherbar gelten, wurde das Konzept des Risikomanagements immer stärker generalisiert, d. h. auf weitere betriebliche Risikofelder ausgeweitet und ist somit zu einem ganzheitlichen Ansatz in der Optimierung von Unternehmenssteuerung geworden. ²¹ Das Risikomanagement unterstützt Unternehmen mit der Aufgabe, die Unternehmensleitung so zu gestalten, dass das Unternehmen hinsichtlich seiner Risikolage immer unter Kontrolle gehalten werden kann. 22

Das allgemeine Risikomanagement befasst sich mit den gleichartigen Problemstellungen wie die Unternehmensleitung insgesamt, allerdings wird dabei der Ri- ¹⁹ Vgl.Penert (2008), S. 8.

²⁰ Vgl. Graf (2002), S. 145.

²¹ Vgl. Fiege (2006), S. 51f.

²² Vgl. Hölscher (2002), S. 39.

9

sikoaspekt betont. Ein solches Risikomanagement soll durch explizite Einbeziehung von Chancen und Risiken verhindern, dass das Unternehmen in eine Krisensituation gerät und damit zur Sicherung sowie zum erfolgreichen Fortbestand des Unternehmens beitragen. 23

Zu beachten ist jedoch, dass es sich hierbei nicht um die vollständige Risikoeliminierung handelt, die einen totalen Ausschuss von Ertragschancen und Innovationshinderung mit sich bringt. Nur die Berücksichtigung des Risikos i. w. S. ermöglicht eine Integration des Risikomanagements als Überwachungs- und Managementinstrument für Risiken und Chancen und nicht als ein reines Reaktionsinstrument. ²⁴ In dieser Arbeit wird das Risikomanagement als Management aller Risiken und Chancen betrachtet und geht somit über die Begriffe Krisenmanagement und Treasury-Management hinaus.

2 Bedeutung und Notwendigkeit des Risikomanagements

Die Ursachen für das Risikomanagement sind umfassend und komplex. Die Gründe für das Betreiben haben unmittelbar eine Auswirkung auf die Art und Weise der Ausgestaltung eines Risikomanagements und werden in der Abb. 3 zusammengefasst. 25

²³ Vgl. Mirkus (2001), S. 11.

²⁴ Vgl. Hochrein (1999), S. 19f.

²⁵ Vgl. Wolke (2007), S. 3.

10

Im Folgenden wird die Notwenigkeit eines ganzheitlichen Risikomanagements aus etlichen Blickwinkeln erläutert.

2.1 Volkswirtschaftliche Ursachen

Globalisierung und Integration der internationalen Kapitalmärkte zählen wohl zu bedeutendsten Schlagwörtern der Geschäftswelt des 21. Jahrhunderts. Einerseits entstehen dadurch grenzlose Möglichkeiten, die zugunsten der international aktiven Unternehmen genutzt werden können. Andererseits werden die Unternehmen durch die Globalität und Internationalisierung enormen Risiken ausgesetzt, was durch die aktuellen Ereignisse in der Welt als Auswirkungen der Finanzkrise bestätigt wird.

Es gibt heutzutage immer mehr Institutionen, Unternehmen und Personen, die auf der internationalen Ebene der Wirtschaft auftreten. Kapitalmärkte und Investoren im Ausland werden immer bedeutender alleine aus dem Grund, dass sie eine größere Auswahl an Investitionen anbieten, dabei gewinnt die Risikohandhabung und Dokumentation unter dem Stichwort Basell II und Rating eine große Bedeutung. 26

Der Wettbewerb, der effektiver geworden ist durch die Nutzung der globalen Netzwerke, wie moderne Kommunikationswege oder internationale Unternehmensstrukturen und Kooperationen kann vorteilhaft sein, wenn die verfügbaren betriebswirtschaftliche Methoden und Instrumente genutzt werden. ²⁷ Allerdings steigern die Unternehmen, die international agieren, nicht nur ihre Chancen sondern auch ihre Risiken, welche bspw. ein nationales Unternehmen nicht berühren. Wie z. B Managerhaftung in den USA. 28

Oft werden die Vorsorgemaßnahmen und Risikoinstrumente im Verhältnis zu der wachsenden Internationalisierung eines Unternehmens nicht angeglichen, mit der Folge, dass die Risiken des Unternehmens steigen. Internationale Unternehmen

²⁶ Vgl. Burger & Burchart (2002), S. 6f.

²⁷ Vgl. Burger & Burchart (2002), S. 7.

²⁸ Vgl. Hauschka (2007), S. 8.

11

müssen nicht nur die Entwicklungen des eigenen Landes, sonder auch die ausländischen Faktoren berücksichtigen, welche direkt oder indirekt die Risiken einer Unternehmung beeinflussen. Die ständig fortschreitenden Globalisierung und Internationalisierung der Märkte stellt die Unternehmen aus verschiedensten Branchen vor neuen Herausforderungen, die mit nur mit einem angemessenen Management der Chancen und Risiken angenommen werden können.

2.2 Rechtliche Notwendigkeit

Die Entwicklung der unternehmerischen Umwelt veränderte auch das Bewusstsein politischer Institutionen hinsichtlich notwendiger Existenzsicherungsmaßnahmen. Darüber hinaus werden unter dem Stichwort „Corporate Governance“ international und seit Mitte der 90´er Jahre auch in Deutschland verschiedene Elemente eines Systems der Unternehmungsüberwachung diskutiert. 29

Die Veröffentlichung des Arbeitskreises „Corporate Risk Management“ des Österreichischen Controller Instituts gibt einen guten Überblick über die institutionellen Rahmenbedingungen des Risikomanagements, das in der Abb. 4 graphisch dargestellt wird.

Abbildung 3: Gesetze, Normen und Richtlinien zum Risikomanagement

Quelle: Penert (2008), S. 14.

²⁹ Vgl. Hauschka (2007), S. 2.