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Inhaltsverzeichnis:

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1  Unternehmen im Wandel  3

1.1  Definition Change Management  3

1.2  Ziele und konzeptionelle Arbeit.  5

2  Widerstände und deren Bewältigung  6

2.1  Die 8 Prinzipien des Vorgehens.  7

2.2  Hierarchische Interventionsebenen.  8

2.3  Das Lewin-Modell  8

2.4  Survey-Feedback-Methode (Datenrückkopplungsansatz)  10

3  Anwendung der Theorien auf Praxisbeispiele.  11

3.1  Führungskräfteentwicklung.  11

3.1.1  Veränderungsprozess.  12

3.1.2  Wissenschaftliche Interpretation.  13

3.1.3  Vorschläge für Maßnahmen  15

3.2  Verwaltungsreform „Landratsamt 2000“  16

3.2.1  Veränderungsprozess.  16

3.2.2  Wissenschaftliche Interpretation.  17

3.2.3  Vorschläge für Maßnahmen  17

4  Zusammenfassung  18

5  Literaturverzeichnis.  21

Abbildungs  - und Tabellenverzeichnis:  22

Anlagenverzeichnis  :  

Seite   

Anlage  1 Instrumente, Methoden und Verfahren der  

Unternehmensentwicklung   23

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1 Unternehmen im Wandel

Unsere Zeit ist durch schnelllebige Veränderungen geprägt, dies ist sichtbar durch oft kurzlebige Modelle und Konzepte in der Arbeitswelt. Vor allem die revolutionären Entwicklungen im Bereich der Softwaretechnologie und der Telekommunikation sind ursächlich dafür. In vielen Unternehmen, seit einigen Jahren auch verstärkt in Verwaltungen und Non-Profit-Organisationen werden organisatorische und strukturelle Veränderungen vorgenommen wie z.B. Zusammenlegung von Firmen, Abflachung von Hierarchien, Arbeitsplatzabbau, Einsatz neuer Technologien, um nur einige Beispiele zu nennen. Auch die Bedürfnisse von Kunden und Mitarbeitern ¹ ändern sich. Von Führungskräften wird erwartet, dass sie neben der selbstverständlichen fachlichen Qualifikation auch über die notwendige soziale Kompetenz wie Teamfähigkeit, Führungskompetenz und Flexibilität verfügen. Das lange Zeit bewährte „taylorsche Prinzip“ der Arbeitszerlegung wurde abgelöst von der Reintegration des gesamten Menschen in den Arbeitsprozess. Die Mitarbeiter wollen nicht mehr „einfach nur ihre Arbeit tun“, die Arbeit soll Sinn vermitteln und motivieren, umfassende In-formation und Beteiligung wird deshalb eingefordert.

1.1 Definition Change Management

Change Management ist eine Art Containerbegriff und nicht eindeutig definierbar (vgl. SIMON 2002, 82). Hinter dem Begriff Change Management verbergen sich unterschiedliche Problemstellungen, die als gemeinsamen Nenner die Veränderung haben. Häufig eingesetzte Ansätze und Konzepte sind beispielsweise TQM (Total Quality Management), Lean Management, KPV (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess), Visionen und Leitbilder, Prozessoptimierungsverfahren, Reorganisationen, Steigerung von Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, Einführung des Neuen Steuerungsmodells in Verwaltungen u.v.m. In eigenen Worten könnte man Change Management als Prozess des ständigen Lernens und Anpassens an die Umwelt und die sich ändernden Märkte bezeichnen. Der Wandel, das „Change“ betrifft vor allem den Faktor Mensch. Wandel in Unterneh-

¹ Wennim Folgenden nur die männliche Form genannt wird, ist die weibliche ebenso gemeint.

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men passiert nicht selten unbeabsichtigt, Change Management will diesen zufälligen Wandel geplant durchführen.

Die Gründe für Change Management sind vielfältig. „Organisationen sollen schneller, kostengünstiger und dadurch insgesamt effizienter werden“ (DOPPLER u.a., 13). Bei einer Befragung des Instituts für Lernende Organisation und Innovation, München, in Zusammenarbeit mit dem Institut für Betriebswirtschaft der Hochschule St. Gallen nannten unter 111 befragten Unternehmen 60 hohe Prozesskosten als Argument. Dahinter folgen hohe Durchlaufzeiten sowie geringe Identifikation mit dem Unternehmen. Die prozessbezogenen Gründe dominieren vor den mitarbeiter- und führungsbezogenen Gründen (vgl. SIMON 2002, 84):

Abb.1: Gründe für Change Management

Quelle: SIMON 2002, 84

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1.2 Ziele und konzeptionelle Arbeit

Ziel des Change Managements ist die Schaffung eines veränderungs-freundlichen Klimas, in dem neue Ideen und Konzepte entstehen können. Daneben ist auch die Unternehmensentwicklung von entscheidender Bedeutung. Nicht nur Wachstum, auch Revitalisierung, Sanierung, Konsolidierung oder Wertsteigerung sowie die Entwicklung von Organisationen gehören zu den gängigen Zielvorstellungen. Weiterer wesentlicher und bereits weiter vorne angesprochener Punkt ist die Mehrwertschöpfung aus dem ganzen Menschen. Nicht nur seine Arbeitskraft gilt es zu schöpfen sondern die in ihm steckenden Innovationen und kreativen Potenziale (SI- MON 2002,85)

Je nach dem, welche Ziele das Unternehmen verfolgt, kann aus einer Vielzahl von Methoden und Instrumenten ausgewählt werden. Als mögliche Zielrichtungen kommen z.B. in Betracht:

- Finanzziele

- Leistungs- und Qualitätsziele

- Strukturziele

- Entwicklungsziele

Mögliche Methoden werden einerseits nach den Adressaten der Maßnahme (Einzelner, die Gruppe, das Unternehmen, relevante Umwelten des Unternehmens) sowie andererseits nach der Art der Maßnahme unterschieden. Das Wissen und Können, die Einstellung und das Verhalten stellen sich dabei eher als weiche Faktoren dar, während als eher harte Faktoren Strukturen und Abläufe sowie Systeme und Regelungen ver-standen werden (DOPPLER/ LAUTERBURG, 2002, 213). In Anlage 1 sind verschiedene Instrumente, Methoden und Verfahren der Unternehmensentwicklung dargestellt. Wie in einer Cafeteria kann das Management die geeigneten Methoden auswählen.

Welche Methoden also letztlich im Unternehmen eingesetzt werden, hängt mit der individuell vorzunehmenden Analyse der Ist-Situation und dem daraus angestrebten Sollzustand zusammen. Nur wer seine individuellen Ziele kennt, wird erfolgreich Veränderungsprozesse gestalten können. Bei

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der Erarbeitung eines geeigneten Konzeptes kommt es also entscheidend auf die konkrete Zielsetzung an.

2 Widerstände und deren Bewältigung

Die Forschung belegt, dass sich Mitarbeiter und Führungskräfte gegen Veränderung wehren (STRUNZ, 1999, 32). Als Hauptgründe gelten die Angst vor Veränderung, das Vertraute und die gewonnene Sicherheit zu verlieren. Als weiterer Grund gilt die Befürchtung, eine Verschlechterung in den Möglichkeiten der Bedürfnisbefriedigung zu erleiden wie z.B. Kompetenz- oder Prestigeverlust. Erklärungsbedürftig wird die Situation dann, wenn objektive Nachteile monetärer oder nicht-monetärer Art gar nicht erkennbar sind (SCHREYÖGG, 1999, 485). Rationale Gründe zur Erklärung von Ablehnung gegen Veränderung gibt es oft scheinbar nicht.

Widerstände erwachsen aus zwei Ebenen, aus der Person und aus der Organisation. Menschen wollen lieb gewonnene Gewohnheiten beibehalten, brauchen Sicherheit (am Arbeitsplatz), haben Angst, Veränderung könnte zu geringerer Entlohnung führen, fürchten sich vor der Ungewissheit und neigen dazu, nur das zu hören, was sie hören wollen (STRUNZ, 1999, 33). Jede Organisation hat eine andere Unternehmenskultur geprägt, die oft ziemlich veränderungsresistent ist. Ein Infragestellen von Werten und Normen dieser Kultur stößt in aller Regel auf energischen W i-derstand (SCHREYÖGG, 1999, 487).

Als Faktoren für Widerstand gegen Organisationsveränderungen sind die Trägheit der Organisation (Veränderungen gefährden einen stabilen Zu-stand) sowie die befürchteten Auswirkungen auf andere Bereiche und Abteilungen (eine Abteilung ist keine Insel) zu nennen. Gruppenzwang, Furcht vor Machtverlust, dezentrale Ressourcenverantwortung sowie eine mögliche Bedrohung der eigenen Expertenstellung sind weitere Gründe für Widerstände aus der Organisation (STRUNZ, 1999, 33). Egal, welche Erklärungsansätze im Einzelnen identifiziert werden, Widerstände äußern sich meist in verschlüsselter Form über Krankheit, Gerüchtebildung, Mobbing, verlängerte Pausen oder ähnliches und müssen als solche erst ein- mal erkannt werden (SCHREYÖGG, 1999, 488).