Einfluss der Prozesskostenrechnung auf die Aufbauorganisation - II Stellgrößen eines aktiven Prozessmanagements

im Geschäftsbericht 2001 der Siemens AG

Einfluss der Prozesskostenrechnung auf die Aufbauorganisation - III Stellgrößen eines aktiven Prozessmanagements

Vorwort

Mit der vorliegenden Arbeit beende ich das Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Fachhochschule Konstanz. Auf diesem Weg - vom Elektroniker zum Kaufmann - haben mich eine Reihe von Menschen begleitet und unterstützt. Dafür möchte ich mich in erster Linie bei meinen Eltern und Großeltern bedanken. Mein besonderer Dank gilt außerdem Ingrid Hausmann.

Die Optimierung des Bestehenden ist ein Grundproblem in der Betriebswirtschaftslehre. Damit verbunden ist immer auch ein Wandel. Die Bewältigung des Wandels unter ausdrücklicher Berücksichtigung von menschlichen Werten ist eine Herausforderung, der ich mich zukünftig stellen möchte. Die Lehrenden an der Fachhochschule Konstanz haben mir vermittelt, dass nicht immer alles gut ist, was möglich erscheint.

In diesem Zusammenhang möchte ich mich für die aktive Unterstützung im Rahmen der Erstellung dieser Arbeit bei Herrn Prof. Dr. Kröner, Herrn Trebes und Herrn Egbring bedanken.

Konstanz, im Januar 2002 Tobias Tissberger

  Einfluss der Prozesskostenrechnung auf die Aufbauorganisation -  

  IV  

  Stellgrößen eines aktiven Prozessmanagements  

  Inhaltsverzeichnis  

  Vorwort  III

  Inhaltsverzeichnis  IV

  Abbildungsverzeichnis  VIII

  Tabellenverzeichnis.  IX

  Formelverzeichnis  X

  Abkürzungsverzeichnis  XI

1  Einführung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Zielsetzung  2

1.3  Vorgehensweise.  2

1.4  Abgrenzung des Themas  3

2  Theoretische Aufarbeitung der Problemstellung  5

2.1  Kostenmanagement mit der Prozesskostenrechnung  5

2.1.1  Grundlagen des Kostenmanagements  5

2.1.2  Kostenermittlung und Kostenverteilung.  7

2.1.2.1  Kostenermittlung mit der Kostenarten- und  

  Kostenstellenrechnung  8

2.1.2.2  Kostenverteilung in der Leistungskalkulation  8

2.1.2.3  Systematisierung der Prozesskostenrechnung.  10

2.1.3  Kostenanalyse und Kostengestaltung mit der  

  Prozesskostenrechnung.  13

2.2  Organisation.  15

2.2.1  Aufbauorganisation - Gebildestruktur  16

2.2.1.1  Aufgabenanalyse  16

2.2.1.2  Aufgabensynthese  16

2.2.1.3  Organisationseinheiten  17

2.2.1.4  Organisationsformen.  18

2.2.2  Ablauforganisation - Prozessstruktur.  24

2  2 2 1 Arbeitsanalyse  24

  Einfluss der Prozesskostenrechnung auf die Aufbauorganisation -  

   V

  Stellgrößen eines aktiven Prozessmanagements  

2.2.2.2  Arbeitssynthese  24

2.2.2.3  Prozessorganisation  24

2.2.2.4  Organisationsformen.  25

2.2.3  Zusammengefasste Darstellung der Organisationsformen der  

  Aufbau- und Ablauforganisation  26

2.3  Interdependenzen zwischen Kostenmanagement und  

  Organisation.  27

2.3.1  Interdependenzen aus Sicht des Kostenmanagements  27

2.3.1.1  Einfluss der Kostenermittlung auf die Organisation  27

2.3.1.2  Zusammenhang zwischen der Kostenverteilung mit  

  der Zuschlagsrechnung und der Organisation  28

2.3.1.3  Zusammenhang zwischen der Kostenverteilung mit der  

  Prozesskostenrechnung und der Organisation  29

2.3.1.4  Kostenanalyse und Kostengestaltung mit der  

  Prozesskostenrechnung in der Aufbauorganisation.  31

2.3.2  Interdependenzen aus Sicht der Aufbauorganisation.  32

2.3.2.1  Schnittstellenidentifikation mit dem Prozess-  

  Organisations-Diagramm (PO-Diagramm)  33

2.3.2.2  Schnittstellenreduzierung mit dem Input-Process-  

  Output-Diagramm (IPO-Diagramm)  34

2.3.3  Gegenüberstellung von Thesen zu den Interdependenzen  

  aus der Literatur  35

2.3.4  Konsequenzen der Interdependenzen zwischen der  

  Prozesskostenrechnung und der Aufbauorganisation  37

2.4  Prozessmanagement als Bindeglied zwischen Kostenrechnung  

  und Organisation  39

2.4.1  Organisatorische Implementierung des Prozessmanagements  39

2.4.1.1  Organisationsformen im Prozessmanagement  40

2.4.1.2  Organisatorische Institutionen im Prozessmanagement  43

2.4.2  Stellgrößen eines aktiven Prozessmanagements  44

2  4 2 1 Kundenzufriedenheit  45

  Einfluss der Prozesskostenrechnung auf die Aufbauorganisation -  

  VI  

  Stellgrößen eines aktiven Prozessmanagements  

2.4.2.2  Prozesszeit und Termine  46

2.4.2.3  Prozessqualität  49

2.4.2.4  Prozesskosten  51

2.4.3  Prozesssteuerung  52

2.4.4  Widerstände bei Reorganisationen  54

2.5  Kriterienkatalog für die Beschreibung und Analyse des  

  Untersuchungsgegenstands sowie die Gestaltungsempfehlung.  55

2.5.1  Kriterien für die Beschreibung und Analyse des  

  Untersuchungsgegenstands.  55

2.5.2  Kriterien für die Gestaltungsempfehlung  56

3  Beschreibung und Analyse des Untersuchungsgegenstands  57

3.1  Vorstellung des Unternehmens Siemens Dematic AG  57

3.1.1  Kostenmanagement bei der SD EA  58

3.1.2  Organisation der SD EA.  59

3.2  Die Beschaffung bei der SD EA  63

3.2.1  Kostenmanagement in der Beschaffung  63

3.2.1.1  Ermittlung und Verteilung der Beschaffungskosten  64

3.2.1.2  Analyse und Gestaltung der Beschaffungskosten  64

3.2.2  Organisation der Beschaffung.  66

3.2.2.1  Die Gebildestruktur der Beschaffung  66

3.2.2.2  Die Prozessstruktur der Beschaffung.  68

3.2.2.3  Zusammengefasste Darstellung der Organisation der  

  Beschaffung.  69

3.3  Analyse der Interdependenzen zwischen dem Kostenmanagement  

  mit der Prozesskostenrechnung und der Aufbauorganisation  

in  der Beschaffung.  70

3.3.1  Interdependenzen aus Sicht des Kostenmanagements in der  

  Beschaffung  70

3.3.2  Interdependenzen aus Sicht der Aufbauorganisation in der  

  Beschaffung  71

3  3 2 1 Anwendung des PO-Diagramms auf die Beschaffung  72

  Einfluss der Prozesskostenrechnung auf die Aufbauorganisation -  

  VII  

  Stellgrößen eines aktiven Prozessmanagements  

3.3.2.2  Anwendung des IPO-Diagramms auf die Beschaffung  73

4  Gestaltungsempfehlung - Prozessmanagement in der Beschaffung  78

4.1  Schlussfolgerungen aus der Analyse des  

  Untersuchungsgegenstands.  78

4.1.1  Anpassungen im Kostenmanagement.  78

4.1.2  Anpassung der Aufbauorganisation  80

4.2  Stellgrößen im Beschaffungsprozess -  

  Prozessmanagement mit der Balanced Scorecard  83

4.2.1  Kundenorientierung und Zufriedenheit  84

4.2.2  Prozesszeit und Termine in der Beschaffung.  85

4.2.3  Prozessqualität in der Beschaffung  86

4.2.4  Prozesskosten in der Beschaffung  87

4.2.5  Implementierung zusätzlicher Kennzahlen.  87

5  Schlussbemerkung  89

  Literatur  91

Anhang   95

  Ehrenwörtliche Erklärung  96

  Einfluss der Prozesskostenrechnung auf die Aufbauorganisation -  

  VIII  

  Stellgrößen eines aktiven Prozessmanagements  

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1: Leitfaden durch die Arbeit  

  Abbildung 2: Bestandteile des Kostenmanagements und deren  

  Bedeutung  

  Abbildung 3: Aufbau- und Ablauforganisation.  

  Abbildung 4: Schema der funktionalen Organisation.  

  Abbildung 5: Schema der divisionalen Organisation  

  Abbildung 6: Schema der Matrixorganisation  

  Abbildung 7: Prozessorientierte Organisationsformen.  

  Abbildung 8: Ausschnitt eines Produktdefinitionsprozesses,  

  dargestellt mit dem PO-Diagramm.  

  Abbildung 9: Wertschöpfungskette nach Porter.  

  Abbildung 10: Prozess-Funktion-Matrix  

  Abbildung 11: BSC zur integrativen Prozessteuerung und  

  Strategieumsetzung  

  Abbildung 12: Regelkreis zur Steuerung von Prozessen.  

  Abbildung 13: Geschäftsgebiete der Siemens Dematic AG 2001.  

  Abbildung 14: Organisatorische Implementierung der PBs  

  Abbildung 15: Beteiligte Stellen im Beschaffungsprozess  

  Abbildung 16: Gebildestruktur der Beschaffung  

  Abbildung 17: Verantwortung im Beschaffungsprozess.  

  Abbildung 18: PO-Diagramm zur Schnittstellenidentifikation.  

  Abbildung 19: Gestaltungsempfehlung: Aufbauorganisation der  

  Beschaffung  

  Abbildung 20: BSC für die Beschaffung  

  Einfluss der Prozesskostenrechnung auf die Aufbauorganisation -  

  IX  

  Stellgrößen eines aktiven Prozessmanagements  

  Tabellenverzeichnis  

Tabelle 1:  Durchgeführte Anpassung der Organisationsstruktur  30

Tabelle 2:  Grad der Prozessverantwortung  30

Tabelle 3:  Muster des IPO-Diagramms.  34

Tabelle 4:  Funktionen und Kostentreiber  64

Tabelle 5:  Organisatorische Merkmale der Beschaffung  67

Tabelle 6:  Funktionsziele und Kostenwirkung.  70

Tabelle 7:  Erster Schritt: Die Eingangstabelle für die IPO-Darstellung  74

Tabelle 8:  Zweiter Schritt: IPO-Matrix mit eingetragenen Daten.  75

Tabelle 9:  Dritter Schritt: Cluster-Bildung  76

  Einfluss der Prozesskostenrechnung auf die Aufbauorganisation -  

   X

  Stellgrößen eines aktiven Prozessmanagements  

  Formelverzeichnis  

  Formel 1: Kundenbeanstandungen als Indikator für Kundenzufriedenheit  46

  Formel 2: Zeiteffizienz eines Prozesses  47

  Formel 3: Statistische Zykluszeit  47

  Formel 4: Ermittlung der Termintreue  48

  Formel 5: Messung der Prozessqualität mit dem FPY.  50

  Formel 6: Ermittlung der Fehlerrate  50

Einfluss der Prozesskostenrechnung auf die Aufbauorganisation - XI Stellgrößen eines aktiven Prozessmanagements

Abkürzungsverzeichnis

# Anzahl AG Aktiengesellschaft BAB Betriebsabrechnungsbogen Banf Bestellanforderung BPR Business Process Reengineering BSC Balanced Scorecard Bsl Bruchsal bspw. beispielsweise

Bz Bearbeitungszeit bzw. beziehungsweise ca. cirka D Daten d.h. das heißt E Erzeugung e Ergebnis EA Electronic Assembly Systems EA 1, 2, 3, 4 Geschäftszweige der EA EK Einkauf ERP Eingangsrechnungsprüfung ff fortfolgende FGK Fertigungsgemeinkosten fhP fehlerhaftes Prozessergebnis fP fertiggestellte Prozessergebnisse fPoN fertiggestellte Prozessergebnisse ohne Nacharbeit fPoT fertiggestellte Prozesse ohne Terminverzug FPY First Pass Yield FR Fehlerrate FuE Forschung und Entwicklung G Gebrauch

Einfluss der Prozesskostenrechnung auf die Aufbauorganisation - XII Stellgrößen eines aktiven Prozessmanagements

ggf. gegebenenfalls GJ Geschäftsjahr GZ Geschäftszweig IMS Integriertes Management System IPO-Diagramm Input-Process-Output-Diagramm IPO-Matrix Matrix zur Erstellung des IPO-Diagramms Kb Kundenbeanstandungen Kzf Kundenzufriedenheit Ltg. Leitung MA Mitarbeiter Mch München MEK Materialeinzelkosten MGK Materialgemeinkosten Mio. Million P P r o z e s s PB Product Board Pdz Prozessdurchlaufzeit

PE PK PM Product Management PO-Diagramm Prozess-Organisations-Diagramm ppm parts per million PV Prozessverantwortlicher / Prozesseigner QM Quality Management

ROI Return on Investment

Σ Summenzeichen SAP R3 Betriebswirtschaftliche Standardsoftware SD AG Siemens Dematic AG SD EA 1 BA kaufmännische Leitung der EA 1 SD EA 1 P siehe SD EA P&Q, darin Produktion SD EA 1 P&Q Produktion und Qualitätsmanagement der EA 1

Einfluss der Prozesskostenrechnung auf die Aufbauorganisation - XIII Stellgrößen eines aktiven Prozessmanagements

SD EA 1 QM siehe SD EA 1 P&Q, darin Qualitätsmanagement SD EA 2 BA kaufmännische Leitung der EA 2 SD EA AC Rechnungswesen und Controlling der EA SD EA BA kaufmännische Leitung der EA SD EA OIL Abteilung für Organisation, Information, Processing, Logistics SD EA OIL WM RC siehe SD EA OIL, darin Warenannahme SD EA OIL WM WO siehe SD EA OIL, darin Lager SD EA PU Einkauf der EA Sipl. Siplace SP Solution Provider SZz Statistische Durchlaufzeit t Z e i t TA Transportauftrag TT Termintreue u.a. und anderen u.U. unter Umständen usw. und so weiter V Veränderung vgl. vergleiche VVGK Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten WA / WE Warenannahme / Wareneingang WEP Wareneingangsprüfung z.B. zum Beispiel Ze Zeiteffizienz

Einfluss der Prozesskostenrechnung auf die Aufbauorganisation - 1 Stellgrößen eines aktiven Prozessmanagements

1 Einführung

Seit Jahren werden Unternehmen mit Veränderungen der Umwelt konfrontiert, die sich in zunehmendem Maße so verschärfen, dass der ausgeübte Wettbewerb als stärker empfunden wird. Schlagworte wie „Globalisierung“, der „Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt“ oder eine „zunehmende Individualisierung der Kunden“ werden öffentlich diskutiert und beschreiben die Dynamik der Veränderungsprozesse in Unternehmen. Diese Dynamik kann am Beispiel der Lebenszyklen von Produkten in der Elektronikbranche anschaulich dargestellt werden. Während 1980 48% der Produkte der Siemens AG jünger als fünf Jah- ¹ Diere waren, stieg der Anteil bis 1985 auf 55%. Heute liegt er bei 75%. ten Worte vom Vorstandsvorsitzenden der Siemens AG dokumentieren die Bemühungen der Unternehmen, sich der Umwelt anzupassen, um mit der Dynamik Schritt halten zu können. Durch den härteren Wettbewerb sind Unternehmen ständig gezwungen ihre Kosten zu senken. Dabei rücken die Gemeinkosten immer stärker in den Mittelpunkt der Betrachtung. Die klassische Zuschlagsrechnung scheint den Anforderungen bezüglich der Verrechnung der Gemeinkosten nicht mehr gerecht zu werden. Um diesen Umstand zu eliminieren, wird die Prozesskostenrechnung als verursachungsgerechtere Methode zur Verrechnung der Gemeinkosten angesehen und inzwischen in vielen Unternehmen in unterschiedlicher Ausprägung eingesetzt.

1.1 Problemstellung

Durch die Einführung der Prozesskostenrechnung stellt sich die Frage, welchen Einfluss diese Kalkulationsmethode auf die Aufbauorganisation eines Unternehmens hat und ob durch ein verändertes Kalkulationsverfahren die Aufbau-

organisation angepasst werden muss.

¹ vgl. Kohlöffel, K., Strategisches Management, 2000, S. 10

Einfluss der Prozesskostenrechnung auf die Aufbauorganisation - 2 Stellgrößen eines aktiven Prozessmanagements

1.2 Zielsetzung

Vor dem Hintergrund dieser Problemstellung ist das Ziel der Arbeit, die Prozesskostenrechnung als strategisches Instrument des Kostenmanagements darzustellen. Um den Einfluss der Prozesskostenrechnung in diesem Rahmen zu bestimmen, werden die Interdependenzen zwischen dem Kostenmanagement und der Organisation untersucht. Für einen ganzheitlichen Ansatz zur Integration von Kostenmanagement und Organisation werden Stellgrößen eines aktiven Prozessmanagements aufgezeigt.

1.3 Vorgehensweise

Die Arbeit ist in fünf Blöcke gegliedert. Nach der Einführung folgt im zweiten Block die theoretische Aufarbeitung der Problemstellung. Dabei wird zunächst das Kostenmanagement allgemein vorgestellt. Wegen der Relevanz für diese Arbeit findet die Systematisierung der Prozesskostenrechnung eine besondere Berücksichtigung. Im Anschluss daran wird das Themengebiet der Organisation behandelt, wobei der Schwerpunkt in der Aufarbeitung der Struktur der Unternehmensorganisation liegt. Die Interdependenzen zwischen Kostenmanagement und Organisation führen zum Prozessmanagement als Bindeglied zwischen Kostenmanagement und Organisation, da das Prozessmanagement einen ganzheitlichen Ansatz zur Steuerung von Unternehmen liefert. Zur Steuerung werden Kennzahlen benötigt, die aus den Stellgrößen eines aktiven Prozessmanagements abgeleitet werden. Im Themenkomplex des Prozessmanagements wird zusätzlich auf Widerstände bei Organisationsveränderungen eingegangen, weil deren Überwindung ein elementarer Faktor für ein erfolgreiches Implementieren des Geschäftsprozessmanagements ist. Ein kurzer Kriterienkatalog für den praktischen Teil der Arbeit beschließt die theoretische Aufar- beitung der Problemstellung.

Einfluss der Prozesskostenrechnung auf die Aufbauorganisation - 3 Stellgrößen eines aktiven Prozessmanagements

Im dritten Block werden das Unternehmen und die Beschaffung hinsichtlich des Kostenmanagements und der Organisation beschrieben und analysiert. Mit der Interdependenzanalyse endet der dritte Block.

Die Analyseergebnisse münden in die Gestaltungsempfehlung, den vierten Block. Dieser beinhaltet, neben den Schlussfolgerungen aus der Interdependenzanalyse, Vorschläge für ein aktives Prozessmanagement in der Beschaffung. In der Schlussbemerkung werden die Untersuchungsergebnisse zusammengefasst.

1.4 Abgrenzung des Themas

Die vorliegende Arbeit ist keinem betriebswirtschaftlichen Fachgebiet vollständig zuzuordnen. Die Prozesskostenrechnung ist dem Fachgebiet der Kosten-und Leistungsrechnung zugewiesen, die Aufbauorganisation findet sich als Begriff in der Organisationslehre wieder. Das Ermitteln von und Steuern durch Kennzahlen ist methodisch dem Controlling zuzurechnen. Die Beschränkung der Behandlung in dieser Arbeit auf den Bereich der Beschaffung erfolgt aufgrund der Tatsache, dass das Unternehmen die Prozesskostenrechnung eben erst in der Beschaffung eingeführt hat.

Die Abbildung auf der folgenden Seite stellt den Aufbau der Arbeit dar und er- möglicht beim Lesen eine bessere Orientierung.

Einfluss der Prozesskostenrechnung auf die Aufbauorganisation - 4 Stellgrößen eines aktiven Prozessmanagements

Abbildung 1: Leitfaden durch die Arbeit

Einfluss der Prozesskostenrechnung auf die Aufbauorganisation - 5 Stellgrößen eines aktiven Prozessmanagements

2 Theoretische Aufarbeitung der Problemstellung

„Die wachsenden Anforderungen an Zeit, Qualität, Kosten und Flexibilität können Unternehmen nur erfüllen, wenn sie den Wandel als permanente Heraus- ² forderung und kontinuierlichen Prozess betrachten.“

Dieser Wandel bezieht sich auf alle Bereiche des Unternehmens und schließt die Bereiche Kostenmanagement und Organisation mit ein.

2.1 Kostenmanagement mit der Prozesskostenrechnung

„„Kostenmanagement“ steht für alle Maßnahmen der zielorientierten Kostenge- ³ Kostenmanagement demnach die Kostenermittlung, Kostaltung.“ ⁴ stenverrechnung , die Analyse von Kostenstrukturen und Kostenverhalten, sowie die Beeinflussung von Kosten mit Hilfe von Instrumenten, wie z.B. dem Target Costing, dem Benchmarking, der Begleitkalkulation, der Gemeinkostenwertanalyse oder einem prozessorientierten Kostenmanagement. Dabei geht es beim Kostenmanagement nicht nur um eine Kostenreduzierung, sondern um die Möglichkeit, die Kosten planen zu können.

2.1.1 Grundlagen des Kostenmanagements

Der Schwerpunkt des Kostenmanagements ist eine nachhaltige Beeinflussung der Kosten. Es wird zwischen einem operativen und strategischen Kostenmanagement unterschieden. Operatives Kostenmanagement soll eine kurzfristige

² Schmelzer, H. J. & Sesselmann, W., Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, München, 2001, S. 2

^{3 Burger, A., Kostenmanagement, 3. Auflage, München, 1999, Vorwort 4} Als Kostenverrechnung wird hier die Kostenträgerstückrechnung bezeichnet und nicht die innerbetriebliche Leistungsverrechnung

Einfluss der Prozesskostenrechnung auf die Aufbauorganisation - 6 Stellgrößen eines aktiven Prozessmanagements

Beeinflussung der Kosten ermöglichen, strategisches Kostenmanagement ist auf eine langfristige Kostengestaltung ausgelegt.

Abbildung 2: Bestandteile des Kostenmanagements und deren Bedeutung

Damit grenzt sich das Kostenmanagement von der Kostenrechnung ab. So wird von Schweitzer/Küpper festgestellt: „Bei den bislang verfügbaren Systemen der Kosten- und Erlösrechnung ist eine im echten Sinn strategische Orientierung

⁵ Eine Weiterentwicklung bestehender Kostenrechnungssy- kaum erkennbar.“

steme sowie die Anwendung und Implementierung bestehender Instrumente der Kostenrechnung erlauben es allerdings schon, dem Kostenmanagement ⁶ Abbildung 2 fasst die Bereiche der eine strategische Bedeutung beizumessen.

Kostenrechnung und des Kostenmanagements zusammen und verbindet die operativen und strategischen Perspektiven der Kostenrechnung und des Kostenmanagements.

Die Notwendigkeit zur Einführung eines strategischen Kostenmanagements liegt in der Tatsache begründet, dass „der Anteil kurzfristig disponierbaren Ko- ⁷ sten an den Gesamtkosten tendenziell abnimmt.“

⁵ Schweizer, M., Küpper, H.-U., Systeme der Kosten- und Erlösrechnung, 7. Auflage, München, 1998 S. 76

⁶ vgl. Schweizer, M., Küpper, H.-U., Systeme der Kosten- und Erlösrechnung, 7. Auflage, München, 1998, S. 694

⁷ Burger, A., Kostenmanagement, 3. Auflage, München, 1999 S. 9

Einfluss der Prozesskostenrechnung auf die Aufbauorganisation - 7 Stellgrößen eines aktiven Prozessmanagements

Die Gesamtkosten eines Unternehmens lassen sich differenzieren in Einzel- ⁸ und Gemeinkosten einerseits und variable bzw. fixe Kosten andererseits.

Der Anteil der Gemeinkosten an den Gesamtkosten ist in den vergangenen Jahren gestiegen. Diese Steigerung der Kosten bei der indirekten Leistungserstellung bedeutet eine abnehmende Transparenz bei der Analyse von Kostenstrukturen und -verhalten. „Das Verhältnis der Einzelkosten zu den Gemeinkosten von 70% zu 30% aus den 60er Jahren ist heute geradezu umgedreht wor- ⁹ Vor Hintergrund dieser Entwicklung den auf weniger als 40% zu 60%.“

werden neue Anforderungen an die Kostenrechnung gestellt. Ziel ist es, die Transparenz der indirekten Leistungsbereiche zu erhöhen und geeignete Be- ¹⁰ Dabei zugsgrößen zur Ermittlung und Verrechnung von Kosten zu finden. lässt sich das Problem der Verrechnung der Gemeinkosten auf den Bereich der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung und den der Produktkalkulation ein- ¹¹ schränken.

2.1.2 Kostenermittlung und Kostenverteilung

Kurze Ausführungen zur Kostenermittlung und -verteilung sind an dieser Stelle notwendig, um die Prozesskostenrechnung in dem notwendigen Umfang systematisieren zu können.

⁸ Der Unterschied zwischen Einzel- und Gemeinkosten liegt in deren Zurechnfähigkeit zu einer Bezugsgröße. Während Einzelkosten einer Bezugsgröße direkt zurechenbar sind, ist eine Zurechnung der Gemeinkosten zu einer Bezugsgröße nicht möglich. Das Unterscheidungskriterium für die Einteilung in variable und fixe Kosten ist deren Abhängigkeit von der Beschäftigung. Verändern sich Kostenbestandteile bei einer variierten Beschäftigung nicht, so bezeichnet man diese als fixe Kosten. Variable Kosten hingegen sind vom Beschäftigungsgrad direkt abhängig zu machen. vgl. auch Coenenberg, A. G., Kostenrechnung und Kostenanalyse, 4. Auflage, Landsberg a.L., 1999, S. 53 ff.

^{9 Remer, D., Einführen der Prozesskostenrechnung, Stuttgart, 1997, S. 17 10} vgl. Schweizer, M., Küpper, H.-U., Systeme der Kosten- und Erlösrechnung, 7. Auflage, München, 1998 S. 333

¹¹ vgl. Coenenberg, A. G., Kostenrechnung und Kostenanalyse, 4. Auflage, Landsberg a.L., 1999, S. 220

Einfluss der Prozesskostenrechnung auf die Aufbauorganisation - 8 Stellgrößen eines aktiven Prozessmanagements

2.1.2.1 Kostenermittlung mit der Kostenarten- und

Kostenstellenrechnung

Zur Kostenermittlung stehen die Kostenartenrechnung und die Kostenstellenrechnung zur Verfügung. Die Kostenartenrechnung beschreibt, welche Kosten angefallen sind. Dabei werden sämtliche angefallenen Kosten nach Kriterien gegliedert, bspw. Personalkosten, Sach- und Dienstleistungskosten oder Kapitalkosten

Die Kostenstellenrechnung liefert Transparenz darüber in welchen Bereichen des Unternehmens die Kosten angefallen sind und bereitet diese zur Verrechnung in der Kostenträgerrechnung auf. Bei der Kostenstellenrechnung wird das Unternehmen in Abrechnungsbezirke gegliedert. „Als Gliederungskriterien können funktionale, räumliche, organisatorische und rechnungstechnische Ge- ¹² DieseGliederung sollte sich zweckmäßig an der Untersichtspunkte dienen.“

nehmensstruktur orientieren. Für jede Kostenstelle wird eine Person zur selbständigen Leitung der Kostenstelle bestimmt. Dies ermöglicht es, eine Kostenstellenleitung für die Entwicklung der Kostenstellenkosten bei einer Plan-Ist-Abweichung verantwortlich zu machen.

2.1.2.2 Kostenverteilung in der Leistungskalkulation

Die Kostenverteilung auf Produkte und Leistungen erfolgt in der Kostenträgerstückrechnung. Mit der Kostenträgerzeitrechnung wird das Betriebsergebnis über das Gesamtkosten- oder Umsatzkostenverfahren ermittelt.

Durch nicht verursachungsgerechte Kostenverrechnung können Fehler in der Produkt- und Preispolitik entstehen, die den Erfolg strategischer Entscheidun- ¹² Schweizer,M., Küpper, H.-U., Systeme der Kosten- und Erlösrechnung, 6. Auflage, Mün- chen, 1995 S. 128

Einfluss der Prozesskostenrechnung auf die Aufbauorganisation - 9 Stellgrößen eines aktiven Prozessmanagements

¹³ gen gefährden. Damit wird der Kostenverrechnung, also der Kalkulation, eine entscheidende Rolle für den Fortbestand eines Unternehmens beigemessen. Die Kostenverrechnung kann nach verschiedenen Prinzipien erfolgen, die sich ¹⁴ unterteilen in „ursachenorientierte Prinzipien“ , dem „Durchschnittsprinzip“ und

¹⁵ Diese Prinzipien finden sich auch in der Art der dem „Tragfähigkeitsprinzip“.

Kostenverrechnung auf die Produkte wieder. Wesentliche Kalkulationsverfahren sind die Divisionskalkulation, Kuppelkalkulation und Zuschlagskalkulation.

In der Zuschlagskalkulation werden die Kosten nach dem Verursachungs- und Proportionalitätsprinzip verrechnet. Die Einzelkosten werden direkt dem Produkt zugerechnet, die Gemeinkosten werden über Zuschläge zu den Einzelkosten auf die Kostenträger verrechnet. Die Kostenverrechnung von den Kostenstellen zum Kostenträger wird mittels des Betriebsabrechnungsbogens durchgeführt, wobei als Rechnungsgrundsatz ein Kalkulationsschema zu Grunde gelegt wird.

¹⁶ Ein proportionaler Zusammenhang wird hergestellt zwischen

• dem Materialgemeinkosten-Zuschlag (MGK-Zuschlag) und dem Ferti-

• dem Fertigungs-GK-Zuschlag (FGK-Zuschlag) und dem Fertigungslohn so-

• den Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten (VVGK) und den Kosten für

Forschung und Entwicklung (FuE) auf die Herstellkosten.

Die Zuschlagskalkulation ist wohl die meist verwendete Vorgehensweise bei der Verrechnung der Gemeinkosten auf die Kostenträger.

¹³ Coenenberg, A. G., Kostenrechnung und Kostenanalyse, 4. Auflage, Landsberg a.L., 1999, S. 220

¹⁴ dazu zählen: Verursachungsprinzip, Identitätsprinzip, Proportionalitätsprinzip, Leistungsentsprechungsprinzip

¹⁵ vgl. Schweizer, M., Küpper, H.-U., Systeme der Kosten- und Erlösrechnung, 6. Auflage, München, 1995 S. 89 ff

¹⁶ vgl. Coenenberg, A. G., Kostenrechnung und Kostenanalyse, 4. Auflage, Landsberg a.L., 1999, S. 95