Meinen Eltern

Kurzreferat iii

Kurzreferat

Dienstleistungsfranchising, gesehen als strategisches Netzwerk, steht im Mittelpunkt dieser Arbeit. Das Ziel ist die Ermittlung von Erfolgsfaktoren zum Aufbau einer Franchise-Organisation.

Zum erreichen dieses Ziels, werden drei Theorien analysiert, Erfolgsfaktoren abgeleitet und am Beispiel einer Unternehmensberatung dargestellt. Die Erfolgsfaktoren tragen zu einer Gewinnmaximierung bei, zeigen Möglichkeiten auf wie die Qualitätsunsicherheit der Beratungsnachfrager reduziert und die Umweltunsicherheit, Umweltkomplexität eingegrenzt werden kann. Um die theoretischen Ergebnisse mit der Praxis zu verbinden, wird eine qualitative Befragung mit Franchise Experten im Dienstleistungsbereich durchgeführt. Schlussendlich werden die theoretischen Ergebnisse mit der Praxis abgeglichen und graphisch dargestellt.

Eine kritische Betrachtung der Ergebnisse schließt diese Diplomarbeit ab.

Abstract iv

Abstract

The focus of this thesis is on business format franchising as seen within a strategic network. The goal is to find out factors for success in order to build up a franchise organisation.

To meet this goal three theories will be analysed to find out the factors for success. These factors will then be applied by a consultancy. These factors should help to improve profits, give the opportunity to reduce customer uncertainty by relating to the quality as well as to decrease the environmental risk and complexity.

To link the theoretical results to those in practice, interviews with experts in the business format franchising field were conducted. Finally, these theoretical factors are balanced with the results of the interviews and illustrated graphically. A critical view on the results is the last part of this thesis.

Vorwort v

Vorwort

Die Idee für diese Diplomarbeit entstand durch mein Interesse an Beratungsunternehmen. Franchising zeigt eine Möglichkeit, wie Grenzen zwischen der internen Unternehmensorganisation und externen

Markttransaktionen aufgeweicht werden können. Ein Franchise-System als strategisches Netzwerk zu betrachten und anhand dessen drei Theorien zu analysieren, um daraus Erfolgsfaktoren für eine franchisierte

Unternehmensberatung abzuleiten stellte für mich eine Herausforderung dar. Die vorliegende Diplomarbeit weist einen umfangreichen Theorieteil auf. Das wissenschaftliche Vorgehen zur Beantwortung der Forschungsfrage war für mich sehr interessant. Da der Studiengang „Betriebliches Prozess- und Projektmanagement“ einen starken Praxisbezug hat, bot mir die Diplomarbeit eine Möglichkeit zu einer vertieften Literaturrecherche. An dieser Stelle darf ich mich bei meinem Betreuer seitens der Fachhochschule, Herrn Prof. (FH) Dr. Cornelius Holderied, für seine fachliche Unterstützung bedanken.

Für den akademischen Erfahrungsaustausch unter Diplomanden danke ich meinem langjährigen Kommilitonen Mag. (FH) German Wehinger. Der größte Dank gilt meinen Eltern, die mir dieses Studium ermöglichten und durch den privaten Rückhalt die Entstehung dieser Diplomarbeit unterstützten. Ihnen sei diese Arbeit gewidmet.

Inhaltsverzeichnis vi

Inhaltsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   x

Abk  ürzungsverzeichnis  xi

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung und Zielsetzung  1

1.2  Aufbau der Arbeit  3

2  Dienstleistungen  7

2.1  Dienstleistungen versus Sachleistungen  7

2.2  Definition Dienstleistung  9

2.3  Merkmale von Dienstleistungen  9

2.4  Dienstleistungsunternehmen  14

3  Franchising  15

3.1  Geschichte des Franchising  15

3.2  Abgrenzung des Franchising zu anderen Vertriebsarten  19

3.2.1  Das Vertragshändler-System  20

3.2.2  Handelsvertreterverträge und Agentur-Systeme,  

Kommissionsvertrieb   20

3.2.3  Lizenzverträge.  21

3.2.4  Das Filial-System  21

3.2.5  Genossenschaften  21

3.2.6  Alleinvertriebssystem  22

3.2.7  Selektivvertrieb  22

3.2.8  Depot-System  23

3.2.9  Strukturvertrieb.  23

3.3  Begriffsverwendung  23

3.3.1  Franchising.  24

3.3.2  Strategische Netzwerke  25

Inhaltsverzeichnis vii

3.3.3  Erfolgsfaktoren  25

3.4  Merkmale des Franchising  26

3.5  Typologie des Franchising  28

3.5.1  Produktfranchising  29

3.5.2  Vertriebsfranchising  29

3.5.3  Dienstleistungsfranchising.  30

3.5.4  Mischformen der Franchise-Typen  31

3.6  Anwendungsbereiche des Franchising  32

3.6.1  Anwendungsbereich nach Marktstufen  32

3.6.2  Anwendungsbereich nach Branchen  34

3.7  Franchising im Dienstleistungsbereich  35

3.7.1  Das Besondere am Dienstleistungsfranchising  35

3.7.2  Franchising in der Unternehmensberatung  36

3.7.2.1  Definition Unternehmensberatung  36

3.7.2.2  Merkmale der Unternehmensberatung  36

3.7.2.3  Franchisierbarkeit der Unternehmensberatung  37

4  Vertiefung in die Franchise-Theorie  39

4.1  Die Franchise-Organisation aus Sicht des Franchise-Gebers  39

4.1.1  Vorteile des Franchising für den Franchise-Geber  39

4.1.1.1  Rasche Expansion  39

4.1.1.2  Verringerung der Personalkosten  40

4.1.1.3  Erleichterte Finanzierung  40

4.1.1.4  Kundennähe  40

4.1.1.5  Risikobegrenzung durch straffe Organisation  41

4.1.1.6  Optimales Marketingwerkzeug  41

4.1.2  Nachteile des Franchising für den Franchise-Geber  41

4.1.2.1  Weniger Gewinn durch franchisierte  Niederlassungen41

4.1.2.2  Durchsetzung von geschäftlichen Intentionen  42

4.1.2.3  Beendigung des Franchisevertrages  42

4.1.2.4  Auswahl von Franchise-Nehmern  42

4.1.2.5  Selbstüberschätzung der Franchise-Nehmer  42

4.1.2.6  Vertrauensverhältnis der Partner  43

Inhaltsverzeichnis viii

4.2  Die Franchise-Organisation aus Sicht des Franchise-Nehmers  43

4.2.1  Vorteile des Franchising für den Franchise-Nehmer  43

4.2.1.1  Selbstständigkeit.  43

4.2.1.2  Risikoabsicherung  43

4.2.1.3  Ausbildung  44

4.2.1.4  Marketing  44

4.2.1.5  Entlastung durch zentrale Dienste  44

4.2.1.6  Unterstützung bei der Finanzierung  45

4.2.2  Nachteile des Franchising für den Franchise-Nehmer  45

4.2.2.1  Eingeschränkte Unternehmensfreiheit  45

4.2.2.2  Abhängigkeit von der vorgegebenen Qualität  45

4.2.2.3  Einschränkungen beim Verkauf  45

4.3  Betriebshandbuch  46

4.4  Franchise-Zentrale  46

4.5  Franchise-Paket  48

4.6  Franchise-Gebühren  49

4.7  Das Konzept von Netzwerken  50

4.7.1  Unternehmensnetzwerke  50

4.7.2  Strategische Netzwerke  51

4.7.3  Strategische Franchise-Netzwerke  51

5  Gesetzliche und vertragliche Regelungen  53

5.1  Grundlegendes über Franchise-Verträge  53

5.1.1  Vertragsbeendigung nach Zeitablauf  53

5.1.2  Ordentliche Kündigung  54

5.1.3  Vorzeitige Beendigung  54

5.1.4  Folgen  54

5.2  Rechtlicher Rahmen des Franchising in Österreich  55

5.3  Scheinselbstständigkeit  57

6  Erfolgsfaktoren im Dienstleistungsfranchising  60

Inhaltsverzeichnis ix

6.1  Franchise-Systeme aus der Perspektive der Neuen  

Institutionenökonomie   60

6.1.1  Transaktionskostentheorie  61

6.1.1.1  Transaktionskostentheorie als Erklärungsansatz  62

6.1.1.2  Transaktionskostentheorie in Franchise-Systemen  70

6.1.1.3  Resultierende Erfolgsfaktoren aus der  

Transaktionskostentheorie   73

6.1.2  Principal-Agent-Theorie  82

6.1.2.1  Principal-Agent-Theorie als Erklärungsansatz  82

6.1.2.2  Principal-Agent-Theorie in Franchise-Systemen  91

6.1.2.3  Resultierende Erfolgsfaktoren aus der Principal-Agent-  

Theorie   94

6.2  Interaktionstheorie  106

6.2.1  Interaktionstheorie als Erklärungsansatz  106

6.2.2  Interaktionstheorie in Franchise-Systemen  109

6.2.3  Resultierende Erfolgsfaktoren aus der Interaktionstheorie  113

6.2.3.1  Endogenes Verhalten der Franchise-Nehmer  114

6.2.3.2  „Linking pins“ Qualitätsausschuss mit Paten  114

7  Qualitative Befragung  119

7.1  Das Leitfadeninterview als Experteninterview  119

7.2  Ergebnis der qualitativen Befragung  122

7.3  Theoretische Ergebnisse mit praktischer Relevanz  122

8  Resümee  126

Literaturverzeichnis   129

Anhang   136

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Aufbau der Arbeit  

Abbildung  2: Unterteilung der wirtschaftlichen Güter  

Abbildung  3: Eigenschaftsunterschiede von Dienst- und Sachleistungen  

Abbildung  4: Dimensionenorientierte Betrachtung von Dienstleistungen  

Abbildung  5: Herkunft der Franchise-Systeme in Österreich  

Abbildung  6: Top 20 Franchise-Systeme in Österreich  

Abbildung  7: Franchise-Geber nach Branchen  

Abbildung  8: Das Prinzip des Franchising  

Abbildung  9: Entwicklung der Franchise-Typologie in Österreich  

Abbildung  10: Anwendungsbereiche von Franchise-Organisationen  

nach  Branchen  

Abbildung  11: Franchise-Gebühren  

Abbildung  12: Organisationsformen ökonomischer Aktivitäten  

Abbildung  13: Transaktionskosten  

Abbildung  14: Ökonomisch sinnvolle Standardisierung  

Abbildung  15: Resultierende Erfolgsfaktoren aus der  

Transaktionskostentheorie   

Abbildung  16: Resultierende Erfolgsfaktoren aus der  

Principal  -Agent-Theorie  

Abbildung  17: Strategisches Franchise-Netzwerk  

Abbildung  18: „linking pins" Qualitätsauschuss mit Paten  

Abbildung  19: Resultierende Erfolgsfaktoren aus der Interaktionstheorie  

Abbildung  20: Kategorien mit zugehörigen Erfolgfaktoren  

Abbildung  21: Resultierende Erfolgsfaktoren aus Theorie und Praxis  

Abbildung  22: Theorien mit resultierenden Erfolgsfaktoren  

Abkürzungsverzeichnis xi

Abkürzungsverzeichnis

ABGB Allgemeines bürgerliches Gesetzbuch GVO Gruppenfreistellungsverordnung HVertG Handelsvertretergesetz BGI 1993/88 I.d.R In der Regel KSchG Konsumentenschutzgesetz m.a.W. mit anderen Worten ÖFV Österreichischer Franchise Verband OGH Oberster Gerichtshof OLG Oberlandesgericht O.S. Ohne Seitenangabe

2BEinleitung 1

1 Einleitung

„Tout est franchisable“ - alles ist franchisierbar! Das war die Meinung eines französischen Moderators auf einer Franchise-Tagung. Diese Aussage soll verdeutlichen, dass nahezu alle im Handel denkbaren Wirtschaftsgüter zunehmend durch eine Organisationsform, die als Franchising bezeichnet wird, vertrieben oder produziert werden können (vgl. Skaupy 1995, S. 46). Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit Franchising im

Dienstleistungsbereich. Im nachfolgenden Kapitel werden die zugrunde liegende Problemstellung präsentiert und die Ziele bestimmt. Einen Überblick über den Aufbau dieser Diplomarbeit schließt dieses einleitende Kapitel ab.

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Die Frage nach Erfolgskonzepten für Unternehmen ist so alt wie die Geschichte der Wirtschaft. Die zentrale Frage, welche die Beteiligten antreibt, ist die nach Erfolg. Die Anforderungen an die Unternehmen werden größer. Die zunehmende Bedeutung von Franchising zeigt, dass durch diese Organisationsform die steigenden Anforderungen erfolgreich gehandhabt werden können (vgl. Ahlert, Evanschitzky 2002, S. V). Folglich ist das Ziel diese Diplomarbeit die Forschungsfrage Welches sind kritische Erfolgsfaktoren zum Aufbau eines Dienstleistungsfranchising? Dargestellt am Beispiel einer

Unternehmensberatung zu beantworten.

Der neuartige Gesichtspunkt dieser Arbeit soll darin liegen, dass eine Franchise-Organisation als strategisches Netzwerk dargestellt wird. Durch die Verwendung von drei Theorien wird das Dienstleistungsfranchising analysiert und daraus werden Erfolgsfaktoren abgeleitet. Bei den angewendeten Theorien handelt es sich um zwei Theorien aus der neuen Institutionenökonomie, Transaktionskostentheorie und die Principal-Agent-Theorie. Die dritte Theorie, die Interaktionstheorie, zählt zu den Interorganisationstheorien (vgl. Picot/Reichwald/Wigand 1998, S. 48; Sydow 1992, S. 129, S. 191-193).

2BEinleitung 2

Die Transaktionskostentheorie analysiert die Übertragung des Wissens von der fokalen Unternehmung, dem Franchise-Geber ¹ , zu den Agenten, den Franchise-Nehmern. Mit Hilfe dieser Theorie sollen Transaktionskosten, die mit dem Austausch von ökonomischen Aktivitäten verbunden sind, minimiert werden. Der tendenzielle hierarchische Kooperationsrahmen in einer Franchise-Organisation schränkt das Risiko von opportunistischer Verhaltensweise durch den Einsatz von vertraglichen Vereinbarungen und Kontrollmechanismen ein (vgl. Küster 2000, S. 69). Eine große Relevanz bekommt die Transaktionskostentheorie bei komplexen und beratungsintensiven Leistungen (vgl. Sydow 1992, S. 150).

Franchise-Organisationen sind durch vertragliche Vereinbarungen zwischen Franchise-Nehmer und Franchise-Geber gekennzeichnet. Um dabei die zentrale Frage nach den Erfolgsfaktoren zu beantworten, eignet sich die Principal-Agent-Theorie. Die Principal-Agent-Theorie betrachtet Franchise-Systeme als ein Bündel von Verträgen. Durch diese Vertragsbeziehungen werden Aufgaben vom Principal, dem Franchise-Geber, an den Agenten, den Franchise-Nehmer, delegiert. Die organisatorischen Regelungen haben die Funktion, die ökonomische Austauschbeziehung zwischen Franchise-Geber und Franchise-Nehmer hinsichtlich Arbeitsqualität und -intensität stabil und effizient zu strukturieren. Um das zu erreichen, muss die asymmetrische Informationsverteilung zwischen Franchise-Geber und Franchise-Nehmer ausgeglichen werden. Die Principal-Agent-Theorie beschäftigt sich mit den internen Transaktionen, welche bei der Transaktionskostentheorie weit gehend unberücksichtigt bleiben (vgl. Sydow 1992, S. 101). Charakteristisch für ein Netzwerk sind die Interaktionen ² zwischen den Netzwerkpartnern. Zur Beantwortung der zentralen Erfolgsfrage werden diese Interaktionen anhand der Interaktionstheorie analysiert. Die wirtschaftlichen Austauschbeziehungen innerhalb eines Netzwerkes sind relativ langfristig und stabil, wodurch eine intensive und kontinuierliche Interaktion zwischen den Unternehmen entsteht. Ein Erfolgspotential bei Franchise-Organisationen

¹ Im englischsprachigen Raum werden der Franchise-Geber als Franchisor bezeichnet und der Franchise-Nehmer als Franchisee. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit werden die deutschen

Bezeichnungen verwendet.

² vgl. hierzu Kapitel 6.2 für eine genaue Definition Interaktionstheorie

2BEinleitung 3

besteht auf der einen Seite darin, die Autonomie gegenüber anderen Franchise-Nehmern zu bewahren, auf der anderen Seite darin, gerade diese Autonomie durch interorganisationale Zusammenarbeit preiszugeben. Das Ziel dabei ist, die Umweltkomplexität und Unsicherheit zu reduzieren und Synergien zu nutzen (vgl. Sydow 1992, S. 216-220).

Begründet wird diese Auswahl dadurch, dass anhand dieser drei Theorien Erfolgsfaktoren für eine franchisierte Unternehmensberatung abgeleitet werden, die einerseits zur Gewinnmaximierung, andererseits zur Reduzierung der Qualitätsunsicherheit dienen. Weiters werden dadurch Möglichkeiten erarbeitet, die einer franchisierten Unternehmensberatung dabei helfen, die Umweltunsicherheit sowie die Umweltkomplexität einzugrenzen. Schlussendlich werden die theoretisch ermittelten Erfolgsfaktoren mit der Praxis verbunden. Dazu werden Experteninterviews durchgeführt. Abschließend werden die theoretischen Ergebnisse mit der Praxis abgeglichen und graphisch dargestellt.

Diese Diplomarbeit soll erklären was Dienstleistungen sind und wie Franchising funktioniert. Das Hauptgewicht liegt auf der Ermittlung von Erfolgsfaktoren im Dienstleistungsfranchising, wie Franchise-Organisationen, unter Einbezug zentraler Netzwerkansätze aus der Neuen Institutionenökonomie -Transaktionskostentheorie und Principal-Agent-Theorie - sowie der Interaktionstheorie zu konzipieren sind, damit sie erfolgreich am Markt agieren können. Dabei soll kein Patentrezept entwickelt werden, sondern es werden vielmehr Denkanstöße und Lösungsansätze aufgezeigt.

1.2 Aufbau der Arbeit

Kapitel 2 und Kapitel 3 führt in die Grundlage von Dienstleistungen und Franchising ein. Dabei werden in Kapitel 2 die Merkmale und Definition von Dienstleistungen beschrieben und die Abgrenzung zu Sachleistungen erklärt. Abschließend wird auf die Bedeutung von Dienstleistungsunternehmen eingegangen. Kapitel 3 zeigt die grundsätzliche Funktionsweise von Franchising-Organisationen. Es wird die Entwicklung von Franchising dargestellt und eine Abgrenzung zu anderen Vertriebsarten vorgenommen. Nach einer Erklärung der Begriffsverwendungen werden die Merkmale und die Typologie des Franchising beschrieben. Im Anschluss werden die

2BEinleitung 4

Anwendungsbereiche erläutert. Die Besonderheiten von Franchising im Dienstleistungsbereich schließen Kapitel 3 ab.

Das Kapitel 4 vertieft alle relevanten Aspekte der Franchise-Theorie. Dabei wird die Franchise-Organisation aus Sicht des Franchise-Gebers sowie des Franchise-Nehmers betrachtet. In Anschluss werden die Themen Betriebshandbuch, Franchise-Zentrale, Franchise-Paket und Franchise-Gebühren erklärt. Der abschließende Teil des vierten Kapitels widmet sich dem Konzept eines strategischen Netzwerkes. Dadurch geht hervor, dass Franchise-Organisationen in dieser Arbeit als strategische Netzwerke gesehen werden. Hier wird die Basis für die verwendeten Theorien in Kapitel 6 gebildet. Kapitel 5 zeigt die gesetzlichen und vertraglichen Regelungen einer Franchise-Organisation auf. Dabei wird Grundlegendes über Franchising-Verträge erläutert, auch wird der rechtliche Rahmen des Franchising in Österreich beschrieben. Abschließend beschäftigt sich Kapitel 5 mit der Thematik der Scheinselbstständigkeit.

Ein Hauptgewicht der vorliegenden Arbeit bildet das Kapitel 6. Aufbauend auf den grundsätzlichen Erklärungen über Netzwerke in Kapitel 4 wird in diesem Kapitel die Ermittlung von Erfolgsfaktoren zum Aufbau einer stabilen und effizienten Franchise-Organisation im Dienstleistungssektor erarbeitet. Dabei werden drei zentralen Netzwerkansätze Transaktionskostentheorie, Principal-Agent-Theorie sowie Interaktionstheorie vertieft beschrieben, daraus resultierende Erfolgsfaktoren für das Dienstleistungsfranchising abgeleitet und am Beispiel einer Unternehmensberatung dargestellt.

Das Kapitel 7 beinhaltet eine qualitative Befragung mittels Leitfadeninterview von Franchise-Experten in Österreich. Zuerst wird die Erstellung des Leitfadens, aufbauend auf drei Kategorien, welche die theoretisch ermittelten Erfolgsfaktoren unterteilen und die daraus abgeleiteten Fragen erklärt. Im Anschluss werden die Ergebnisse der qualitativen Befragung in Bezug auf die theoretischen Vorstudien präsentiert. Die graphische Darstellung der theoretischen Erfolgsfaktoren mit der praktischer Relevanz durch die

2BEinleitung 5

Experteninterviews schließt Kapitel 7 ab und visualisiert die Antwort auf die Forschungsfrage nach kritischen Erfolgsfaktoren im Dienstleistungsfranchising. Das Resümee in Kapitel 8 präsentiert in komprimierter Form die gewonnenen Ergebnisse und zeigt die Grenzen der verwendeten Theorien auf. Die nachfolgende Abbildung 1 visualisiert den hier beschriebenen Aufbau der vorliegenden Arbeit.

2BEinleitung 6

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Quelle: eigene Darstellung

Dienstleistungen 7

2 Dienstleistungen

Nach den einleitenden Worten in Kapitel 1 zeigt Kapitel 2 die Grundlagen von Dienstleistungen auf. Es wird der Unterschied zu Sachleistungen aufgezeigt. Durch die Definition und die Merkmale von Dienstleistungen soll die Abgrenzung zu Sachleistungen konkretisiert werden. Ein kurzer Überblick von Dienstleistungsunternehmen schließt dieses Kapitel ab.

2.1 Dienstleistungen versus Sachleistungen

In der Literatur findet sich eine Vielzahl unterschiedlicher Charakteristiken für den Begriff der Dienstleistung. In dieser Arbeit wird eine Abgrenzung zwischen Dienst- und Sachleistungen mit Hilfe von Leistungsdimensionen und konstitutiven Merkmalen erreicht. Die nachfolgende Abbildung zeigt die Unterteilung der wirtschaftlichen Güter mit den Unterbereichen.

Abbildung 2: Unterteilung der wirtschaftlichen Güter

Quelle: In Anlehnung an Dubs 1998, S. 26

Wirtschaftliche Güter werden durch das Produkt charakterisiert. Dabei entscheidet der Output eines betrieblichen Leistungsprozesses ob es sich um ein Sachgut oder eine Dienstleistung handelt. Nicht nur Sachgüter wie Autos, Möbel oder Bier werden als Produkte bezeichnet, auch Dienstleistungsanbieter bezeichnet die von ihnen erbrachten Leistungen als ihre Produkte. Ein Beratungsunternehmen bezeichnet die angebotenen Dienstleistungen als ihre Produkte (vgl. Internet Lexikon, Stand: 13.06.05). In der Literatur werden

Dienstleistungen 8

Dienstleistungen teilweise als eine Unterkategorie der Sachleistungen eingestuft. Rechtlich werden Sach- und Dienstleistungen gleich gestellt. Bei den Sachleistungen handelt es sich um solche Leistungen, die in Natur zu gewähren sind. Zu verstehen ist darunter die Übertragung des Eigentums, die leihweise Überlassung oder die Einräumung eines Nutzungsrechts an einer Sache. Sachleistungen erfolgen jeweils unmittelbar in Form der zur Befriedigung des Bedarfs notwendigen Leistungen (z.B. Kleidung, Möbel). Sachleistungen sind Leistungsart bei der der Leistungsträger dem Berechtigten Einrichtungen, Sachen oder entgeltliche Dienstleistungen in Natur zur Verfügung stellt, indem er durch unmittelbare Übernahme von Kosten den Leistungsberechtigten von eigenen Zahlungsverpflichtungen freistellt (vgl. Bauer 2001 S. 17 f.).

Dienstleitungen können als die Tätigkeit, den Produktionsprozess charakterisiert werden und Sachgüter als das Produktionsergebnis. Die auftragsorientierte Produktion von Sachgütern (z.B. die Herstellung eines Maßanzuges) wird demnach als Dienstleistung gesehen. Das

Produktionsergebnis (der Maßanzug) wird als Sachgut gesehen (vgl. Westermayer 2002, S 4). Die nachfolgende Abbildung zeigt die Eigenschaftsunterschiede von Dienst- und Sachleistungen.

Abbildung 3: Eigenschaftsunterschiede von Dienst- und Sachleistungen

Quelle: In Anlehnung an Holderied 2005, S. 40; zit. nach Grüner 1997, S. 10.

Dienstleistungen 9

Im Anschluss an die Definition von Dienstleistungen werden die Merkmale von Dienstleistungen durch eine phasenbezogene Betrachtung in vier Leistungsdimensionen beschrieben. Dabei werden die aufgezeigten Eigenschaftsunterschiede genauer beschrieben.

2.2 Definition Dienstleistung

„Dienstleistungen sind selbständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung (zum Beispiel Versicherungsleistungen) und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten (zum Beispiel Friseurleistungen) verbunden sind (Potentialorientierung). Interne (zum Beispiel Geschäftsräume, Personal, Ausstattung) und externe Faktoren (also solche, die nicht im Einflussbereich des Dienstleisters liegen) werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorenkombination des

Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen (zum Beispiel Kunden) oder deren Objekten (zum Beispiel Auto des Kunden) nutzenstiftende Wirkungen (zum Beispiel Inspektion beim Auto) zu erzielen (Ergebnisorientierung)“ (Ahlert/Evanschitzky/Hesse 2002, S. 5).

Im nachfolgenden Kapitel werden die Merkmale von Dienstleistungen aufgezeigt um eine Abgrenzung zu Sachleistungen sicher zu stellen. Dabei werden die Tätigkeits-, Potenzial-, Prozess- und Ergebnisorientierte Dimensionen von Dienstleistungen erklärt. Jedoch ist eine Abgrenzung zwischen Sach- und Dienstleistungen nur sehr schwer möglich weil ein fließender Übergang besteht.

2.3 Merkmale von Dienstleistungen

Dienstleistungen können durch eine phasenbezogene Betrachtung in vier Leistungsdimensionen unterteilt werden. Diese Leistungsdimensionen sind: x Tätigkeitsorientierte Dimension x Potenzialorientierte Dimension x Prozessorientierte Dimension x Ergebnisorientierte Dimension

(vgl. hierzu gesamt Ahlert/Evanschitzky/Hesse 2002, S. 4f)

Dienstleistungen 10

Tätigkeitsorientierte Dimension

Die Tätigkeitsorientierte Dimension definiert Dienstleistungen als das, was der Mensch tut, um seine physische und psychische Arbeitskraft, mit oder ohne Verbindung zur materiellen Güterwelt, in den Zweckbereich der menschlichen Bedürfnisbefriedigung zu bringen. Diese Definition würde aber nahezu jede menschliche Tätigkeit als Dienstleistung definieren. Potenzialorientierte Dimension

Bei diesem Ansatz stehen Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft eines Anbieters zur Ausübung einer Tätigkeit im Mittelpunkt der Betrachtung. Dabei geht es um die Fähigkeit des Dienstleistungsanbieters, die internen Produktionsfaktoren Mensch oder Maschine mit deren Bereithaltung bei einer Nachfrage zu kombinieren. Folglich wird die Leistungsbereitschaft schon als Dienstleistung eingestuft. Es ist jedoch fraglich, ob jedes Leistungsversprechen als Dienstleistung einzustufen ist. Die Fähigkeit eine Leistung zu erbringen ist eine grundsätzliche Voraussetzung für jeden Anbieter. Daraus resultierend kann eine Unterscheidung zwischen Dienst- und Sachleistungen mit alleiniger Hilfe der Potenzialorientierte Dimension nicht erfolgen. Prozessorientierte Dimension

Bei dieser Dimension liegt der Schwerpunkt in der Prozessorientierten Darstellung von Dienstleistungen bei der direkten Leistungserbringung. Dienstleistungen dienen damit der direkten Bedarfsdeckung Dritter mit materieller oder immaterieller Wirkung. Durch die Integration von externen Faktoren bzw. den Vollzug am externen Objekt steht ein synchroner Kontakt zwischen dem Leistungsanbieter und dem Leistungsabnehmer im Vordergrund. Ein charakteristisches Merkmal einer Dienstleistung ist der synchrone Kontakt zwischen dem Anbieter und dem Kunden. Ergebnisorientierte Dimension

Das Ziel von Dienstleistungen ist es, einen Nutzen beim Abnehmer zu erreichen. Dieser Nutzen entspricht dem Ergebnis des

Dienstleistungsprozesses. Unter Dienstleistungen können immaterielle Wirtschaftsgüter verstanden werden, die man für einen fremden Bedarf

Dienstleistungen 11

produziert. Das Ergebnis einer Dienstleistung hat regelmäßig einen materiellen Nutzen. Ein materieller Nutzen ist z.B. der Abschlussbericht einer Unternehmensberatung, der ein Konzept zur Wettbewerbsverbesserung beinhaltet

Die nachfolgende Abbildung 3 stellt die Dimensionenorientierte Betrachtung von Dienstleistungen graphisch dar.

Abbildung 4: Dimensionenorientierte Betrachtung von Dienstleistungen

Quelle: In Anlehnung an Ahlert/Evanschitzky/Hesse 2002, S. 5

Aus diesen vier Leistungsdimensionen können in der Folge die Besonderheiten einer Dienstleistung abgeleitet werden, zu denen insbesondere vier konstitutive Merkmale zählen: x Immaterialität

x Integrationserfordernis des externen Faktors x Uno-actu-Prinzip x Variabilität

Dienstleistungen 12 Immaterialität

Die Immaterialität von Dienstleistungen ist eines der am häufigsten angeführten Merkmale. Sowohl die Vorleistungen (Input) zur Erstellung einer Dienstleistung als auch das Ergebnis (Output) können materiell oder immateriell sein. Die Fähigkeiten eines Schneiders zur Herstellung eines Maßanzuges sind immateriell. Der benötigte Input (Stoffe) und der entstehende Output (Maßanzug) sind hingegen materiell.

Das Wesentliche bei Dienstleistungen ist, dass sie als noch nicht realisierte menschliche bzw. automatische Leistungsfähigkeit gelten. Dienstleistungen können physisch nicht realisiert werden. Der Grund dafür ist, dass zur Leistungserstellung Leistungspotentiale vorhanden sein müssen, die vor ihrer Realisierung sinnlich nicht wahrnehmbar sind. Dadurch empfindet der Kunde den Kauf einer Dienstleistung risikoreicher als den einer Sachleistung, da die Leistungseigenschaften beim Kauf nur schwer bewertet werden können (vgl. Ahlert/Evanschitzky/Hesse 2002, S. 6).

Als Folge der Immaterialität resultieren die Merkmale der Nichtlagerfähigkeit und der Nichttransportfähigkeit von Dienstleistungen. Jedoch kann das Ergebnis einer Dienstleistung durchaus lagerfähig sein. Durch die Nichtlagerfähigkeit kann der Konsument die Dienstleistung nur in dem Moment in Anspruch nehmen, in dem sie produziert wird. Ein Friseur hat beispielsweise die Fähigkeit Haare zu schneiden. Diese Dienstleistung kann nur dann realisiert werden, wenn der Kunde anwesend ist. Daher wird eine intensive Koordination zwischen Produktion und Nachfrage notwendig (vgl. Meffert 2000, S.1161). Integrationserfordernis des externen Faktors Bei dem Konsumenten oder dem Objekt, an dem die Leistungsfähigkeit ausgeführt wird, handelt es sich stets um einen externen Faktor. Das bedeutet, dass jeder Dienstleistungsprozess durch das Einwirken eines externen Faktors mitbestimmt wird (vgl. Meffert 2000, S.1162). Die Integration des externen Faktors kann verschiedene Formen aufweisen. Dabei kann es sich um eine raumzeitliche oder lediglich um eine zeitliche Integration handeln. Im ersten Fall, der raumzeitlichen Integration, besteht zwischen dem Leistungsgeber und Leistungsnehmer ein räumlicher und zeitlicher Kontakt. Beispielsweise kann ein Friseur (Leistungsgeber) nur dann seine Leistung realisieren, wenn der Kunde

Dienstleistungen 13

(Leistungsnehmer) im Friseursalon anwesend ist. Die Integration des externen Faktors kann unterschiedliche Intensität aufweisen. So kann der Leistungsanbieter durch Internalisierung ³ bzw. durch Externalisierung ⁴ den von ihm realisierten Leistungsumfang verändern. Jedoch ist eine Mindestaktivität des Anbieters Voraussetzung, da eine vollständige Aktivitätsverlagerung auf den Leistungsnehmer die Selbsterbringung der Dienstleistung durch diesen zur Folge hätte (vgl. Ahlert/Evanschitzky/Hesse 2002, S. 7). Für Sydow (1993, S. 106) wird der Leistungsnehmer durch seine Gegenwart und Partizipation zum Ko-Produzenten. Folglich können Dienstleistungen nur dezentral am Ort des Bedarfs produzierte werden.

Am Beispiel der Automobilindustrie kann die Integration des externen Faktors bei Dienst- und Sachleistungen verdeutlicht werden. Das Basismodell jedes Autos kann unabhängig vom Kunden produziert werden. Dieser Produktionsprozess ist die Sachleistung. Beim Dienstleistungsprozess kann der Kunde (externer Faktor) dadurch integriert werden, dass auf seine spezifischen Wünsche eingegangen wird. So kann beispielsweise bei der Produktion des Maybachs bei der DaimlerChrysler AG in Deutschland, Sindelfingen, ein Teppich mit Diamanten als individuelles Interieur gewünscht werden. Uno-actu Prinzip

In einem Produktionsunternehmen werden die Produkte zuerst produziert, im Anschluss gelagert und schlussendlich verkauft. Hier zeigt sich schon ein deutlicher Unterschied zu Dienstleistungsunternehmen. Dienstleistungen werden in der Regel zuerst verkauft und dann simultan produziert oder konsumiert (vgl. Sydow 1993, S. 106). Das Uno-actu Prinzip beschreibt die zeitliche Synchronisation von Produktion und Absatz. D.h. Leistungserstellung und Leistungsabgabe sind identisch und es gibt somit kein Gut oder Objekt, welches vom Leistungsanbieter zur Leistungsnachfrage übergeben werden kann. Das Uno-actu Prinzip bestätigt, ähnlich wie das Immaterialität Merkmal die Nichtlagerfähigkeit und Nichttransportfähigkeit von Dienstleistungen (vgl. Ahlert/Evanschitzky/Hesse 2002, S. 8). Variabilität

³ Internalisierung bedeutet die Übernahme von Teilleistungen vom Nachfrager

⁴ Externalisierung bedeutet die Verlagerung von Teilleistungen auf den Nachfrager

Dienstleistungen 14

Ein weiters Merkmal von Dienstleistungen ist, dass sie eine hohe Variabilität aufweisen. Durch eine Standardisierung der Qualität kann die Variabilität eingedämmt werden. Eine gleich bleibende Qualität kann durch besondere Anreize und Kontrollen gesichert werden (vgl. Sydow 1993, S. 106). Diese Merkmale erschweren den Produktionsprozess von Dienstleistungen, weil Nachfrageschwankungen schwieriger abgepuffert werden können. Aus Kundensicht wird häufig die Dienstleistung mit dem Verhalten des Dienstleistungsproduzenten gleichgesetzt. Damit werden die Angestellten eines Dienstleistungsunternehmens zum Schlüssel des Erfolgs (vgl. Sydow 1993, S. 106).

2.4 Dienstleistungsunternehmen

Ein Dienstleistungsunternehmen ist eine wirtschaftlich selbständige Einheit, die Dienstleistungen anbietet. Zu Dienstleistungsunternehmen zählen

Handelsbetriebe, deren Aufgabe die Sammlung und der Vertrieb von Sachgütern ist. Bankbetriebe bieten ihre Dienstleistungen im Aufnehmen von Darlehen sowie in der Gewährung von Krediten und in der Abwicklung des Zahlungsverkehrs zwischen anderen Wirtschafteinheiten. Des weiten zählen der An- und Verkauf von Wertpapieren dazu. Ferner gehören Verkehrsbetriebe, Versicherungsunternehmen und sonstige Dienstleistungsbetriebe wie Hotels, Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, Unternehmensberatungen,

Steuerberatungsbetriebe usw. zur Gruppe von Dienstleistungsbetrieben (vgl. Wöhe 2000, S. 15; Westermayer 2002, S. 5).

Die österreichischen Dienstleistungsunternehmen entwickelten sich durchwegs positiv und erzielten für das Jahr 2004 nach den Berechnungen der Statistik Austria ein Umsatzplus von 2,2% im Vergleich zum Jahr 2003. Ebenfalls positiv entwickelte sich mit +2,4% im Vergleich zur Vorjahresperiode das letzte Quartal 2004 (vgl. Statistik Austria 2004, Stand: 05.06.05).

4BFranchising 15

3 Franchising

Nachdem Kapitel 2 in die Grundlagen von Dienstleistungsunternehmen eingeführt hat und eine Abgrenzung zu Sachleistungen vorgenommen wurde, gibt Kapitel 3 einen ersten Überblick über Franchising. In Kapitel 4 erfolgt anschließend eine Vertiefung in die Franchisetheorie.

3.1 Geschichte des Franchising

Als historischer Vorgänger des Franchising gilt der Begriff „franchise“, der seinen Ursprung in dem altfranzösischen Wort „franc“ (frei) bzw. „francher“ (befreien) findet, wobei sich der damalige Begriffsinhalt nur teilweise auf die heutige Verwendung übertragen lässt. Der Begriff „franchise“ bedeutet die Befreiung von Zöllen und Steuern (vgl. Kunkel 1994, S. 7f). Gekennzeichnet ist dieser Begriff auch in Anlehnung an das Erteilen eines Vorrechtes, eines Sonderrechtes, einer Vollmacht oder den Verzicht auf einen Vasallendienst ⁵ . Ortschaften, Städte, Zünfte oder Personen erhielten von den Herrschern „chartes“ oder „lettres des franchises“. Dafür schränkten diese ihre Herrschaftsgewalt oder ihre Rechte als Lehnsherr unter der Bedingung ein, dass ihnen eine bestimmte Geldsumme bzw. laufende Gebühren gezahlt oder Dienstleistungen erbracht wurden (vgl. et al. Tietz 1991, S. 7). In England entstand um 1066 der erste Vorgänger des heutigen Franchising. Damals, nach der normannischen Eroberung, wurde Vertrauensleuten der Regierung, die das Recht zur Steuereintreibung in einem Gebiet hatten, ein Teil dieser Einnahmen zugesprochen.

Die erste Erscheinungsform von Franchising in der heutigen Form entstand im 19. Jahrhundert in den USA. Die Nähmaschinenfabrik Singer hat um 1863, direkt nach dem Ende des amerikanischen Bürgerkrieges damit begonnen, ein Vertriebsnetz mit finanziell selbstständigen Partnern aufzubauen. Die Singer Sewing Machine Company erteilte Händlern, welche von Haus zu Haus zogen, ein Exklusivrecht zum Verkauf ihrer Erzeugnisse. Es folgte ab 1874 die Willcox & Gibbs Sewing Machine Company mit der Einräumung von Alleinvertriebsrechten mit Gebietsschutz.

⁵ Der Vasallendienst bezeichnet die Pflicht des Lehnsmannes oder Vasallen, dem Lehnsherrn (dem

Markgrafen) Heeresfolge zu leisten. (vgl. http://www.museum-neukoelln.de/pdf/britz.pdf)

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1898 baute General Motors ein Vertriebssystem mit vertraglich gebundenen Händlern auf. Es folgten die Mineralölproduzenten mit der Realisierung eines flächendeckenden Vertriebsnetzes. Dazu wurde der Benzinverkauf aus den Drugstores herausgelöst und Tankstelleninhabern Franchisen zum Benzinverkauf erteilt.

Franchising in der Form eines funktionierenden Kooperationssystems wurde in den Vereinigten Staaten um 1902 von Rexall eingeführt. Louis K. Liggett erlaubte den Inhabern von Drugstores den Namen Rexall zu benutzen. Für das im Jahr 1886 entdeckte Getränke Coca-Cola gewährte John S. Pemberton schon um 1900 nach dem Franchisekonzept Lizenzen an lokale Abfüllstationen, die das Getränk als Sirup erhielten.

Die Weiterentwicklung der Theorie des Franchising, vor allem für Automobilhändler, erfolgte ab 1930 vor allem durch General Motors unter dem Präsidenten Alfred P. Solan. Die unter ihm entstandenen kaufmännischen, rechtlichen und finanziellen Grundlagen wurden in der Folge in allen anderen Branchen übernommen (vgl. Tietz 1991, S. 7 f.).

Anfang der fünfziger Jahre entwickelte sich aus dieser traditionellen Form des Franchising die heute verbreitete Form des Franchising. Diese Form wird auch als zweite Generation bzw. Business Format Franchising bezeichnet (vgl. Skaupy 1995, S. 2).

In Europa setzt sich Franchising als Vertriebssystem mit vertraglich festgelegten Nutzungsbefugnissen seit den sechziger Jahren verstärkt durch. Die Entwicklung in den einzelnen europäischen Staaten verlief sehr unterschiedlich. Ungleiche kulturelle Gegebenheiten in den jeweiligen Ländern sowie die teils kleinen nationalen Märkte waren für eine rasche Expansion hinderlich. Weiters waren in Europa Systeme freiwilliger Kooperationen wesentlich weiter entwickelt. Dies ist ein weiterer Grund für ein langsameres Wachstum im Vergleich zu den USA. Nach Skaupy (2003, S. 533) wurde in den USA die starke Differenzierung der Vertriebsformen nicht angewandt. Franchising war stets ein Sammelbegriff für Kooperationsformen unterschiedlichster Art im Vertrieb (vgl. Liebscher/Petsche 2002, S. 3-6; Tietz 1991, S. 7-18).

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Im Jahr 1968 erschien das erste Buch über Franchising in deutscher Sprache mit dem Titel „Das Franchise-System“. Die Autoren waren Herbert Groß und Walther Skaupy. Walther Skaupy, Sohn eines Wiener Vaters und einer schlesischen Mutter, gilt als Vater des Franchising in Deutschland und hat maßgeblich an der Verbreitung und Positionierung der Franchising mitgewirkt (vgl. Boehm 2003, S. 531-540).

In Österreich begann in den siebziger Jahre eine bedeutsame Entwicklung des Franchising. Als Vorgänger des Franchising werden in Österreich die Tabak Trafiken gesehen, die seit 1784 den Verkauf von Tabakwaren für die Austria Tabakwerke AG übernommen haben (vgl. Liebscher/Petsche 2002, S. 6-9). Die heute in Österreich tätigen 330 Franchising-System sind ca. zu 45% österreichischen Ursprungs. Die nachfolgende Graphik zeigt die Herkunft der in Österreich aktiven Franchise-Systeme im Jahr 2002.

Abbildung 5: Herkunft der Franchise-Systeme in Österreich

Quelle: ÖFV 2005, Stand: 01.05.05

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Laut einer Statistik des österreichischen Franchiseverband aus dem Jahr 2002 ist das größte Franchise-System in Österreich Palmers Textil mit 175 Franchise-Nehmern. Quelle mit 155 sowie die OMV Tankstellen mit 150 Franchise-Nehmern folgen. Die folgende Graphik zeigt die Top 20 Franchise-Systeme in Österreich, gereiht nach der Anzahl von Franchise-Nehmern.

Abbildung 6: Top 20 Franchise-Systeme in Österreich

Quelle: ÖFV 2005, Stand: 01.05.05

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Die Aufteilung der Franchise-Systeme in Österreich nach Branchen stellt sich wie folgt dar:

Abbildung 7: Franchise-Geber nach Branchen

Quelle: ÖFV 2005, Stand: 01.05.05

Ihm Rahmen dieses Wachstums, nach einer Statistik des Österreichischen Franchise Verbands von 2002, finden sich die Branchen Dienstleistung, Handel und Gastronomie/Hotellerie im Spitzenfeld der Franchise-Systeme in Österreich. Mit 330 Franchise-Systemen liegt Österreich im europäischen Spitzenfeld.

3.2 Abgrenzung des Franchising zu anderen

Vertriebsarten

Wie schon im vorherigen Kapitel erwähnt, wird Franchising eindeutig von andern kooperativen Vertragsformen abgegrenzt. In der Literatur finden sich zahlreiche zu Franchising-Systemen verwandte Vertriebsmethoden. Für Skaupy (1995, S. 11) ist eine Abgrenzung nach juristischen Aspekten am eindeutigsten.