Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten endlosen Meer.

1 Vorwort

Die wirtschaftlichen Veränderungen der letzten Jahrzehnte durch Globalisierung, Markt- und Machtkonzentration haben zu einer signifikanten Zunahme von Unternehmenszusammenschlüssen geführt. Obwohl die Ziele dieser Vereinigungen oftmals klar zu sein scheinen, überrascht die hohe Misserfolgsquote, die je nach zu Grunde liegender Quelle zwischen 50 und 80% liegt. Erhoffte Synergie-Effekte treten nicht ein und häufig werden die unterschiedlichen Kulturen der sich vereinigenden Unternehmen dafür verantwortlich gemacht. Obwohl die Anzahl der Zusammenschlüsse und auch die Größe der involvierten Unternehmen steigen, zeigt sich kein sichtbarer Lerneffekt hinsichtlich des Managements derartiger Unternehmensverbindungen. Im meiner bisherigen beruflichen Laufbahn war ich bisher zweimal mit der Fusion zweier großer Unternehmen persönlich konfrontiert und involviert. In beiden Fällen waren die Unternehmenskulturen der betroffenen Unternehmen stark ausgeprägt und voneinander sehr verschieden. Die Auswirkungen der Fusion dieser beiden Fälle waren sehr unterschiedlich, da die Leitung des jeweils führenden Unternehmens eine unterschiedliche Entscheidung betreffend Unternehmenskultur getroffen hat. Im Rahmen meines Studiums der Unternehmensführung bin ich mit vielen Aspekten der Steuerung eines Unternehmens konfrontiert und der Faktor Unternehmenskultur gilt dabei als sogenannt „weicher“ Faktor, das heißt es wird der Kultur eines Unternehmens weniger Aufmerksamkeit gewidmet, da die Auswirkungen nicht konkret gemessen werden kann. Ich möchte mit dieser Arbeit beweisen, dass die Auswirkungen der Entscheidung für eine Unternehmenskultur im Umfeld einer Unternehmensfusion messbare Auswirkungen auf die Kennzahlen von Unternehmen haben.

Wien, im April 2008 Gerald Kautz

Inhaltsverzeichnis

1  Vorwort  3

2  Abstrakt.  7

3  Abstract  9

4  Zielsetzung der Arbeit  10

4.1  Ausgangssituation  10

4.2  Ziele der Arbeit  12

4.3  Aufbau der Arbeit  12

4.4  Forschungsfragen der Arbeit.  13

4.5  Hypothesen zu den Forschungsfragen.  14

5  Theoretische Grundlagen und Konzepte.  15

5.1  Begriff und Begriffsabgrenzung Unternehmenskultur.  15

5.1.1  Die drei Ebenen der Kultur nach Edgar Schein  19

5.1.2  Das kulturelle Eisbergmodell nach Sonja Sackmann.  22

5.2  Entstehung einer Unternehmenskultur  24

5.3  Funktionen von Unternehmenskultur.  27

5.3.1  Unternehmenskultur als Managementelement  27

5.3.2  Unternehmenskultur als Wettbewerbsfaktor  28

5.3.3  Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor  30

5.4  Wirkungen von Unternehmenskulturen  32

5.4.1  Komplexitätsreduktion.  32

5.4.2  Koordiniertes Handeln  33

5.4.3  Identifikation  33

5.4.4  Kontinuität  34

5.5  Arten von Unternehmenskulturen  34

5.6  Fusion Übernahme - Merger Acquisitions  37

5.6.1  Begriffserklärung Fusion beziehungsweise Verschmelzung  37

5.6.2  Begriffserklärung Akquisition beziehungsweise Übernahme  38

5.6.3  Ursachen und Ziele von Merger Acquisitions.  42

5.6.4  Der Mergers Acquisitions Markt  43

5.7  Der Prozess der Zusammenführung  49

5.7.1  Phase 1 - Vorbereitung - Strategische Analyse- und Konzeptionsphase  50

5.7.2  Phase 2 - Durchführung - Die Transaktionsphase  53

5.7.3  Phase 3 - Die Integrationsphase.  57

5.8  Die interne Unternehmenskommunikation  64

5.8.1  Kommunikation in den Phasen des Fusionsprozesses  64

5.8.2  Erfolgskritische Faktoren der Kommunikation.  66

5.9  Unternehmenskennzahlen  68

5.9.1  Auswahl der untersuchten Kennzahlen  69

6  Das untersuchte Umfeld.  78

6.1  Untersuchte Unternehmen.  79

6.1.1  Digital Equipment Corporation - DEC.  79

6.1.2  Compaq Computer Corporation (Compatibility and Quality)  85

6.1.3  Hewlett Packard  91

6.1.4  Fusionen und Übernahmen in der Unternehmensgeschichte von Hewlett Packard  

   99

7  Empirischer Teil  102

7.1  Empirisches Verfahren zur Überprüfung der Hypothesen  102

7.2  Auswertung der Unternehmenskennzahlen.  103

7.3  Vorgehensweise bei Erstellung der Interviews  126

7.4  Auswahl der Interviewpartner.  126

7.4.1  Interviewleitfaden  128

7.5  Methodische Verarbeitung der Interviewergebnisse.  128

7.5.1  Transkription  128

7.5.2  Kategorisierung und Zuordnung  129

7.5.3  Qualitative Analyse und Clustering der Interviews  129

8  Résumé und Schlussfolgerungen  154

8.1  Zu den Forschungsfragen.  154

8.2  Zu den Hypothesen  156

8.2.1  Fazit zu Hypothese 1.  157

8.2.2  Fazit zu Hypothese 2.  158

8.2.3  Fazit zu Hypothese 3.  159

9  Kritische Gesamtbetrachtung der Arbeit  160

10  Ausblick und Schlussfolgerungen  162

11  Literatur- und Quellenverzeichnis  163

11.1  Literaturverzeichnis.  163

11.2  Vorlesungen und Skripten.  165

11.3  Online-Quellen.  166

11.4  Abbildungsverzeichnis.  167

11.5  Tabellenverzeichnis.  168

11.6  Abkürzungsverzeichnis  169

12  Anhang.  170

12.1  Interviewleitfaden  170

INTERVIEWLEITFADEN  - DIPLOMARBEIT  171

2 Abstrakt

Die Unternehmenskultur war in den letzten Jahren Untersuchungsgegenstand unzähliger wissenschaftlicher und populärwissenschaftlicher Arbeiten. Da es bis dato keine einheitliche Meinung beziehungsweise Definition zu diesem Thema gibt, beschäftigt sich der erste Teil der vorliegenden Arbeit mit einigen der wissenschaftlichen Thesen und Forschungsergebnisse um einen Einblick in dieses komplexe Thema zu bieten. Das Themengebiet Fusionen und Übernahmen beziehungsweise in der international üblichen Bezeichnung Mergers & Acquisitions, ist Untersuchungsobjekt des zweiten Teils der Arbeit. Auf diesem Feld ist die wissenschaftliche Forschung bereits sehr weit fortgeschritten und vorhandene Erkenntnisse sind in ausreichender Menge vorhanden. Um die aufgestellten Hypothesen zu beweisen beziehungsweise zu falsifizieren, wurden als zu untersuchende Objekte Großunternehmen ausgewählt, die innerhalb der letzten 10 Jahre eine Fusion beziehungsweise Unternehmensübernahme durchgeführt haben. Da Großunternehmen im Allgemeinen eine ausgeprägte und oft über Jahrzehnte entwickelte und gelebte Unternehmenskultur haben, eignen sich derartige Unternehmensgrößen für die gewählte Untersuchung besser als Klein- und Mittelunternehmen, obwohl auch in dieser Größe oft ausgeprägte

Unternehmenskulturen anzutreffen sind.

Bei der Auswahl wurden ausschließlich international agierende Konzerne als zu untersuchende Objekte ausgewählt. Internationale Konzerne, vor allem USamerikanischen Ursprungs, neigen zu rein betriebswirtschaftlichen Vorgangsweisen und sind eher bereit Änderungen vorzunehmen. Die Auswahl fiel auf die Unternehmen Digital Equipment Corporation, Compaq Computer Corporation und Hewlett Packard, da diese Unternehmen sämtliche der aufgestellten Kriterien erfüllten, ausreichend Literatur über die Unternehmen verfügbar ist und für den Autor der vorliegenden Arbeit der Zugang zum seinerzeitigen und derzeitigen Management gegeben ist. Die Verifikation beziehungsweise Falsifikation der Hypothesen zu den Forschungsfragen wurde einerseits auf Basis der aus den Jahresabschlüssen ermittelten Kennzahlen im direkten Vergleich der Unternehmen zueinander und andererseits auf Basis von Interviews mit Mitgliedern der in den jeweiligen Fusionsprozess involvierten Management-Teams der österreichischen Niederlassungen der untersuchten Unternehmen durchgeführt. Diplomarbeit 7 von 173 FHW, Unternehmensführung

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Den Abschluss der Arbeit bildet das Kapitel mit den Schlussfolgerungen aus den gewonnenen Erkenntnissen sowie einen Ausblick wie das Unternehmen Hewlett Packard die Zeit seit der Fusion in Bezug auf die untersuchten Parameter genützt hat und wie sich die langfristigen Erwartungen in das Unternehmen aus heutiger Sicht darstellen.

Danksagungen:

Ich möchte mich an dieser Stelle bei meinem Diplomarbeitsbetreuer, Herrn Michael Bauer, MSc, für seine Unterstützung während der gesamten Erstellungszeit beginnend bei der Planung, der Erarbeitung und der Fertigstellung durch effektive Tipps, konstruktive Kritik und kritische Hinterfragung der Arbeit bedanken.

Mein besonderer Dank gilt meiner Familie, meiner Lebensgefährtin Luise und unseren Kindern Martin und Michael für deren hartnäckige und dauerhafte Unterstützung während des sehr zeitraubenden berufsbegleitenden Studiums. Sie haben mich geduldig und motivierend durch die acht zeitaufwändigen Semester des Studiums begleitet und waren auch beim Korrekturlesen der Arbeit eine wertvolle Hilfe.

Bei meinen Eltern bedanke ich mich für deren langfristige Unterstützung auf meinem Ausbildungsweg der mit einem technischen Studium begonnen hat, welches den Grundstein für meine heutige berufliche Karriere gelegt hat, und nun mit einem wirtschaftlich orientiertem Studien eine optimale Ergänzung erhielt.

Ich möchte meinen Interviewpartnern für ihre Unterstützung und die Einblicke in viele Interna der untersuchten Unternehmen danken. Da das Thema der Arbeit ein hohes Maß an Komplexität für Außenstehende aufweist, möchte ich mich für die Geduld der Respondenten beim Interview bedanken.

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3 Abstract

Corporate Culture has been the subject of many academic and popular scientific studies during the past years. As there is still no common view or exact definition about this topic the first part of this thesis is dealing with the scientific theses and the results of research as well to provide an insight to this complex matter. The second part of this thesis is related to the problem of mergers and acquisitions. Scientific research has already reached an advanced level in that specific area, and therefore, published results are well defined.

Large corporations that have been active members in a merger or fusion process for the past 10 years were selected to prove or falsify established hypotheses. As large corporations usually develop a well-defined and significant corporate culture they provide a perfect subject of study.

Further criteria for selection was to consider solely international corporations with mainly US origin, as US based corporations tend to operate purely within business management rules and are rather open for changes. Finally, based on the necessary criteria, three companies were selected - Digital Equipment Corporation, Compaq Computer Corporation and Hewlett Packard. Sufficient literature and access to the management existed as well.

Support or falsification of the set hypotheses has been made on one hand by analysis of the annual statements of the companies, calculation of the performance figures and comparison with each other and on the other hand by interviewing the former as well as present Austrian branch management of the analysed companies. As conclusion, the last chapter is dealing with final findings and a statement how Hewlett Packard as “last survivor” had used the merger in reference to performance figures.

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4 Zielsetzung der Arbeit

4.1 Ausgangssituation

Es gibt nur wenige Untersuchungen beziehungsweise Studien die versucht haben, nachzuweisen, welchen Einfluss Veränderungen in der Unternehmenskultur auf die finanzielle Performance eines Unternehmens haben. Viele Unternehmer gehen davon aus, dass die formale Einführung und Durchführung einer Unternehmenskultur etwas für die sogenannten „guten Zeiten“ ist, das heißt jene Phasen wo ein Unternehmen nachhaltige Gewinne erzielt und man sich auch den „weichen Faktoren“ widmen kann. Die Kausalität zwischen Unternehmenskultur und Performance eines Unternehmens wird von den Strategen im Unternehmen, deren Perspektive eher nach außen gerichtet ist (auf den Markt, die Chancen, die Mitbewerber, den Börsenkurs, etc.), angezweifelt - vorallem durch die Tatsache dass sich die Unternehmenskultur nicht quantitativ messen

lässt. 1

Aus diesem Grund widmet sich die vorliegende Arbeit der Untersuchung des Zusammenhanges zwischen den sogenannten „weichen Faktoren“ und der finanziellen Performance der betrachteten Unternehmen. Die Auswahl der untersuchten Unternehmen erfolgte auch auf Grund der Tatsache, dass zumindest zwei der involvierten Unternehmen eine ausgesprochen gut definierte Unternehmenskultur hatten und deren Gründer diese Kulturen von Anfang an mit äußerster Unterstützung pflegten und an den Zusammenhang zwischen der Unternehmenskultur und dem Erfolg ihres Unternehmens glaubten.

^{1 vgl. Jost (2003): S. 149ff} Diplomarbeit 10 von 173 FHW, Unternehmensführung

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Die nachfolgende Grafik zeigt die entscheidendsten Änderungen in der Geschichte der untersuchten Unternehmen.

Abbildung 1 - Wichtige Ereignisse in der M&A Geschichte von Hewlett Packard

Das Unternehmen Hewlett Packard entstand in seiner nunmehr 69jährigen Geschichte durch organisches Wachstum einerseits und durch Übernahmen und Fusionen mit anderen Unternehmen andererseits. Im Lauf der Unternehmenshistorie waren zwei einschneidende diesbezügliche Ereignisse von enormer Bedeutung für das Unternehmen.

Im Jahr 1999 gliederte Hewlett Packard Agilent Technologies, den ursprünglichen von Bill Hewlett und Dave Packard im Jahre 1939 gegründeten Instrumentenproduktions-Geschäftsbereich, aus. Diese Ausgliederung wird, obwohl sie für das Unternehmen einen markanten Einschnitt und eine entscheidende Richtungsänderung darstellte, in dieser Arbeit nicht untersucht.

Im Jahr 2002 fusionierte Hewlett Packard mit Compaq und weitete seine Bedeutung auf dem Computermarkt deutlich aus (mit Digital Equipment Corporation und Tandem). Diese Fusion dient im Rahmen dieser Arbeit als eine der Grundsäulen der

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Untersuchung. Da das Unternehmen Compaq im Jahr 1998 den einstmals führenden Computerhersteller Digital Equipment Corporation (DEC) übernommen hat und diese Fusion, wie sich zeigen sollte, eine Auswirkung auf die spätere Hewlett Packard - Compaqhatte, wurde dieses Zusammengehen der beiden Unternehmen ebenfalls in dieser Arbeit einer näheren Untersuchung unterzogen. Beide Fusionen hinterließen bei den involvierten Unternehmen beträchtliche Auswirkungen sowohl in den Geschäftszahlen als auch in den definierten und gelebten Unternehmenskulturen. Aus diesem wirtschaftlich kulturellen Umfeld heraus entstanden die Ziele der vorliegenden Arbeit.

4.2 Ziele der Arbeit

Das Hauptziel der Arbeit ist die Beweisführung der angeführten Hypothesen beziehungsweise deren Falsifikation. Grundsätzlich soll jedoch der Beweis erbracht werden, dass der sogenannte „weiche Faktor“ Unternehmenskultur eine messbare Auswirkung auf die betriebswirtschaftlichen Kennzahlen eines Unternehmens hat.

4.3 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit wurde hierarchisch aufgebaut, das heißt die durchgeführten Schritte bauen auf den jeweiligen Vorgängern auf. Beginnend mit der Zieldefinition der Arbeit, der Definition der Forschungsfragen und Formulierung der Hypothesen wurde auf Grund einer eingehenden Literaturrecherche das theoretische Grundmodell erstellt. Danach erfolgte die Konzeption des empirischen Teiles der Arbeit, die Erstellung des Interviewleitfadens sowie die Planung und Durchführung der Expertengespräche (Geschäftsführung, Finanzleitung und Personalleitung) und deren Auswertung. Die Überprüfung der Hypothesen sowie Erstellung einer Schlussfolgerung bilden den Abschluss der Arbeit.

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4.4 Forschungsfragen der Arbeit

1. Gibt es nachweisliche Auswirkungen in den Unternehmenskennzahlen der untersuchten Unternehmen, die auf die veränderte Unternehmenskultur nach der Fusion zurückzuführen sind?

2. Wurde im Rahmen der beiden betrachteten Fusionen eine Unternehmenskultur, die vorher einem der beiden Unternehmen eigen war, zur gemeinsamen Unternehmenskultur gemacht?

3. Wurden im Rahmen der beiden betrachteten Fusionen auf den wissenschaftlichen Diskurs zum Thema Unternehmenskultur zurückgegriffen beziehungsweise wurden „best practices“ aus anderen Fusion verwendet?

Ausgangspunkt ist die Analyse der kulturellen Aspekte bei Fusionen zwischen Großunternehmen. Da Fusionen oftmals rein aus kommerziellem Antrieb erfolgen, werden die betriebswirtschaftlichen Aspekte in den Vordergrund gestellt - diese sind standardisiert und leicht messbar, jedoch wird übersehen, dass es nicht qualitativ messbare Faktoren - wie zum Beispiel die Kultur von Unternehmen - gibt, die ebenfalls wesentlichen Einfluss auf betriebswirtschaftliche Ergebnisse ausüben. Die theoretische Fundierung der Arbeit erfolgt durch diverse organisationskulturelle Ansätze, vor allem durch das „Drei Ebenen Konzept“ von Edgar Schein (siehe Kapitel 5.1.1).

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4.5 Hypothesen zu den Forschungsfragen

Hypothese 1:

Eine definierte, dokumentierte, kommunizierte und gelebte Unternehmenskultur hat eine nachhaltige Auswirkung auf die betriebswirtschaftlichen Kennzahlen eines Unternehmens.

Hypothese 2:

Nur wenn die Unternehmenskultur eines durch Fusion beziehungsweise Übernahme entstandenen Großunternehmens neu definiert wird, zeigt die Zusammenführung nachhaltige Erfolge die sich auch anhand der Unternehmenskennzahlen nachweisen lassen.

Hypothese 3:

Bei der Fusion Compaq und Digital Equipment Corporation hat das Thema Unternehmenskultur keine signifikante Rolle gespielt und der Stand der Wissenschaft beziehungsweise „best practices“ kamen nicht zur Anwendung. Im Zuge der Fusion Hewlett Packard und Compaq wurden „best practices“, auch aus anderen Branchen als Modell herangezogen.

Zur Überprüfung der angeführten Hypothesen dienen die in den nachfolgenden Kapitel folgenden Ausführungen. Résumé und Schlussfolgerungen sind im Kapitel 8.2 zu finden.

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5 Theoretische Grundlagen und Konzepte

Dieses Kapitel setzt den Schwerpunkt auf den betrachteten Gegenstand der Arbeit. Es enthält die Definition, die Historie und die relevanten Schlüsselfaktoren hinsichtlich der Auswirkungen von Unternehmenskultur im Umfeld von Fusionen und Übernahmen. Hierbei werden notwendige Erklärungen der Unterschiede der verschiedenen Methoden dargestellt.

5.1 Begriff und Begriffsabgrenzung Unternehmenskultur

Der Begriff Unternehmenskultur wird inzwischen in einer großen Menge von wissenschaftlicher beziehungsweise populärwissenschaftlicher Literatur abgehandelt. Eine eindeutige Definition des Begriffes existiert jedoch nicht. Neben den Denkern und Begründern der Kultur- und Organisationstheorien des ausgehenden 19. und frühen 20. Jahrhundert wie Henri Fayol (1841 - 1925), Max Weber (1864 - 1920), Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915) oder Mary Parker Follet (1868 - 1933) begann in den USA in den 1960er und 1970er Jahren das Konzept der „organizational climates“ gebräuchlich zu werden. Die Begriffe climate und culture wurden oft wechselweise verwendet obwohl die einschlägige Literatur voneinander abweichende Definitionen bietet. Der Begriff des climate oder Klima leitet sich aus der Psychologie ab und wird im Zusammenhang mit individueller Motivation und Verhalten verwendet, der Kulturbegriff hingegen stammt aus der Anthropologie und

findet seine Anwendung in den organisatorischen Ebenen. ² Der eigentliche Begriff Unternehmenskultur beziehungsweise corporate culture fand durch die Werke „Corporate Cultures“ der beiden Autoren Deal und Kennedy sowie

„In search of excellence“ von Peters und Waterman die erste breite Verwendung. ³ Die Hauptthese die hier vertreten wird, wird charakterisiert durch die Behauptung das

„exzellente Unternehmen sich durch eine starke Unternehmenskultur auszeichnen“. 4

² vgl. Hofstede (2001): S. 378 und S. 392

³ vgl. Deal, Kennedy (1982)

^{4 vgl. Peters and Waterman (1984)} Diplomarbeit 15 von 173 FHW, Unternehmensführung

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Nachfolgend ein essenzielles Originalzitat welches sich zu einem großen Teil auch in der Unternehmenskultur der in der vorliegenden Arbeit untersuchten Unternehmen wiederfindet:

„Without exception, the dominance and coherence of culture proved to be an essential quality of the excellent companies. Moreover, the stronger the culture and the more it was directed towards the marketplace, the less need was there for policy manuals, organization charts, or detailed procedures and rules. In these companies, people way down the line know what they are supposed to do in most situations because the handful of guiding values is crystal clear.” 5

Unter Berücksichtigung der Tatsache, dass die Autoren sich mit großen USamerikanischen Unternehmen beschäftigt haben, könnte man diese These aus heutiger Sicht als sehr gewagt bezeichnen, da sie eher für Unternehmen kleinerer bis mittlerer Größe geeignet scheint.

Im Gefolge dieser beiden Werke nahm die Bedeutung der wissenschaftlichen Untersuchung der Unternehmenskultur beträchtlich zu. Wissenschafter in den USA, (Südost-)Asien und Europa setzten sich ernsthaft mit den unterschiedlichen Aspekten auseinander und im ausgehenden 20. Jahrhundert wurden die theoretischen Analysen mit einer signifikanten Zahl von Studien unterlegt, unter anderem einer mehrjährigen und international durchgeführten Studie von Geert Hofstede, in der er den IT-Konzern IBM (International Business Machines) analysierte und die Ergebnisse in seinem

umfangreichen Standardwerk „Culture’s Consequences“ dokumentierte. ⁶ Das Originalwerk von Hofstede erschien 1980, alle Zitate in dieser Arbeit stammen jedoch von seiner Neubearbeitung - der 2nd Edition - aus dem Jahr 2001.

⁵ Peters and Waterman (1984): S. 75f

^{6 vgl. Hofstede (2001)} Diplomarbeit 16 von 173 FHW, Unternehmensführung

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Ein für den interessierten Leser aufschlussreiches und weiterführendes Werk zum Thema hat Andreas Wittel 1996 geschrieben - „Belegschaftskultur im Schatten der Firmenideologie“, eine Fallstudie zum Thema Unternehmenskultur aus ethnographischer Sicht. Dieses Werk wurde aufgrund des zur Verfügung stehenden Umfangs der vorliegenden Arbeit nicht einbezogen, soll jedoch eine gebührende

Erwähnung finden. 7

„Unternehmenskultur zu ergründen, gleicht dem Versuch, einen Pudding an die Wand zu nageln. Nun dürfte das den Wenigsten schon gelungen sein. Aber Versuche zur Beschreibung von Unternehmenskultur gibt es ungefähr so viele, wie es Manager oder Berater gibt.“ 8 Diese etwas launige Beschreibung von Hans Rudolf Jost in seinem Werk „Unternehmenskultur - Wie weiche Faktoren zu harten Fakten werden“ trifft die Problematik, welche auch die Vielzahl von Publikationen zum Thema einschließt. Jedes Unternehmen hat eine spezifische Unternehmenskultur, die mit der Gründung des Unternehmens entsteht und je nach Entwicklungsgeschichte des Unternehmens mehr oder weniger stark ausdifferenziert ist.

Die Bedeutung beziehungsweise Wichtigkeit kultureller Aspekte ist auch aus der Tatsache abzuleiten, dass Menschen dazu neigen ihre eigene Umgebung als Zentrum (der Welt) zu betrachten. Dies lässt sich anhand des einfachen Beispiels der klassischen West/Ost Einteilung der Länder festellen, die davon abhängt aus welcher geographischen beziehungsweise politischen Lage die Betrachtung angestellt wird. Das übliche europäisch dominierte Modell funktioniert zum Beispiel in Hawaii oder Neuseeland überhaupt nicht, weder geographisch noch politisch. Mit dem gleichen Anspruch der Hervorhebung des Eigenen als Zentrum nennen die Chinesen ihr Land Zhongguo (mittleres Königreich) oder nannten die alten Skandinavier ihre Länder midgaard, eine ähnliche Bezeichnung. ⁹ Dies führt auch zur Tatsache, dass es keine universelle Lösung für organisatorische und Managementprobleme geben kann, da kulturelle Theorien und Mechanismen oft in jenem Land festgelegt werden, in welchem

⁷ vgl. Wittel (1996)

⁸ Jost (2003): S.9

^{9 vgl. Hofstede & Hofstede (2005): S. xf} Diplomarbeit 17 von 173 FHW, Unternehmensführung

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das Unternehmen gegründet wird und diese nicht zwangsläufig in jedem Land gleich

anwendbar sind. 10

Um Kultur im Allgemeinen und Unternehmenskultur im Besonderen zu begreifen darf man keinesfalls die Manifestationen von Kultur („unsere Art zu arbeiten“, „die Riten und Rituale in unserem Unternehmen“, „Unternehmensklima“, „Belohnungssystem“, „Grundwerte“ etc.) mit der Kultur selbst verwechseln, da diese auf mehreren Ebenen

stattfindet. 11

¹⁰ vgl. Hofstede (2001): S. 373ff

¹¹ Schein (2003): S.31

^{12 Interpretation nach Schein (2003): S. 31} Diplomarbeit 18 von 173 FHW, Unternehmensführung

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5.1.1 Die drei Ebenen der Kultur nach Edgar Schein

Die Ebenen der Kultur reichen von den sichtbaren bis zu den unausgesprochenen und unsichtbaren.

Die Unternehmenskultur basiert auf gemeinsamen Grundprämissen, die in gemeinsamen Lernprozessen erreicht werden.

Derart entwickelte Muster gehen in das Unterbewusstsein der Mitarbeiter ein und werden von ihnen als selbstverständlich hingenommen, ohne das sie einer Rechtfertigung bedürfen.

^{13 vgl. Schein (2003): S.31} Diplomarbeit 19 von 173 FHW, Unternehmensführung

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5.1.1.1 Ebene 1 - Artefakte:

Die augenfälligste Ebene der Kultur ist die Ebene der Artefakte, die man sehen, hören und spüren kann. Verschiedene Unternehmen entwickeln verschiedene Stile. Zu beobachten ist dies unter anderem an der Architektur der Betriebsgebäude (soweit diese in der gestaltbaren Einflusssphäre liegen), der Ausstattung der Büroräume, der Atmosphäre sowie im Verhalten der Mitarbeiter untereinander und Betriebsfremden

gegenüber. 14

Kunden oder Mitarbeiter entwickeln aufgrund dieser äußeren Erscheinungsformen Vorlieben für den jeweiligen Unternehmenstypus der durch diese Artefakte repräsentiert wird. Auf der Ebene der Artefakte ist die Kultur sehr klar und hat unmittelbare emotionale Auswirkungen. Aber man kann im Grunde nicht sagen, warum sich die jeweiligen Mitarbeiter so verhalten und warum die Unternehmen so aufgebaut sind. Beobachtung allein reicht nicht aus, um die Vorgänge zu entschlüsseln.

5.1.1.2 Ebene 2 - Öffentlich propagierte Werte

Um nach der Beobachtung der Artefakte und Verhaltensmuster mehr über die Kultur eines Unternehmens zu erfahren, müssen die Eindrücke vertieft werden. Vertiefen heißt, nach den Werten der Unternehmung zu fragen. Warum arbeiten die Menschen so, wie man es beobachtet hat? Um an diese Erkenntnis zu gelangen, bedarf es sogenannter Insider-Informationen von Personen die das Unternehmen über einen langen Zeitraum von Innen kennengelernt haben.

Die „öffentlich propagierten Werte“ eines Unternehmens bieten die Basis der Forschung. Als Beispiel dienen hier Begriffe wie Kundenorientierung, Teamarbeit, Integrität, Achtung der Privatsphäre etc. Diese Begriffe finden sich in den Vision- und Mission-Statements vieler Unternehmen obwohl die dahinter liegende reale Kultur der Unternehmen, die sich über die Ebene der Artefakte äußert, oft völlig unterschiedlich ist.

^{14 vgl. Schein (2003): S.32} Diplomarbeit 20 von 173 FHW, Unternehmensführung

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Widersprüche zwischen propagierten Werten wie Kundenorientierung und der Produktion von unverständlichen und nicht leicht nutzbaren Produkten sind ebenso anzutreffen wie Teamarbeit und der Einsatz von hoch konkurrierenden und individualistischen Belohnungs-, Aufstiegs- und Anreizsystemen. Diese Widersprüche zeigen, dass das offene Verhalten von einer tieferen Denk- und Wahrnehmungsebene gesteuert wird. Diese tiefere Ebene kann sich durchaus mit den propagierten Werten

und Prinzipien decken, muss es aber nicht. 15

Als Verbindungselement zwischen Ebene 2 und Ebene 1 dienen bekannte Spielregeln und Standards die das Verhalten nach Außen regeln um die propagierten Werte auch sichtbar zu manifestieren.

5.1.1.3 Ebene 3 - Unausgesprochene gemeinsame Annahmen

Auf dieser Ebene müssen die Unternehmen historisch betrachtet und analysiert werden. Welche Werte, Überzeugungen und Annahmen der Gründer und bedeutendsten Leiter haben das Unternehmen in seiner Geschichte erfolgreich gemacht? Oft werden Überzeugungen, Werte und Annahmen von den Gründern an die Mitarbeiter in Form von Richtlinien weitergegeben oder angeordnet.

Eine nachhaltige Unternehmenskultur kann sich nur dann entwickeln, wenn keine Diskrepanzen zwischen den Werten und Annahmen der Gründer und den Möglichkeiten und Grenzen des unternehmerischen Umfelds existieren. Die gemeinsam erlernten Werte, Überzeugungen und Annahmen, die für selbstverständlich gehalten werden, wenn das Unternehmen weiterhin erfolgreich ist, sind die Essenz der Unternehmenskultur. 16

¹⁵ vgl. Schein (2003): S.34

^{16 vgl. Schein (2003): S.35} Diplomarbeit 21 von 173 FHW, Unternehmensführung

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5.1.2 Das kulturelle Eisbergmodell nach Sonja Sackmann

Aufbauend auf den Erkenntnissen von Edgar Schein hat die deutsche Wissenschafterin Sonja Sackmann das Modell weiterentwickelt.

Der Kern oder die unsichtbare Basis einer Unternehmenskultur besteht aus grundlegenden, kollektiven Überzeugungen, die das Denken, Handeln und Empfinden der Führungskräfte und Mitarbeiter im Unternehmen maßgeblich beeinflussen und insgesamt typisch für das Unternehmen sind.

Diese grundlegenden Überzeugungen können sich in Form von verbalem und nonverbalem Verhalten manifestieren, wie zum Beispiel die Art des Umganges miteinander, die Art der Anrede, die Art der Kleidung etc. Deren konkrete Bedeutung ist jedoch nur über die grundlegenden Überzeugungen zugänglich. Das kulturelle Eisbergmodell verdeutlicht diesen Zusammenhang zwischen den sichtbaren und den

nicht sichtbaren Komponenten der Unternehmenskultur. 17

^{17 Sackmann (2004): S. 24} Diplomarbeit 22 von 173 FHW, Unternehmensführung

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Die Definition des Kulturkerns oder der zugrunde liegenden Basis der Unternehmenskultur hat mehrere Implikationen. Es handelt sich um gemeinsame grundlegende Überzeugungen die in den Köpfen der Menschen verankert und daher weder sichtbar noch unmittelbar erkennbar sind. Da die Überzeugungen grundlegend sind, lassen sie sich, einmal gesetzt, nicht weiter reduzieren oder erklären. Diese Überzeugungen beziehen sich auf die Existenzgrundlage des Unternehmens, seinen

Geschäftszweck, die Unternehmensstrategie sowie die zentralen Prozesse. ¹⁹ Durch die Kollektivität ist die Unternehmenskultur auch nicht an einer einzelnen Person festzumachen, sondern es handelt sich um ein Gruppenphänomen. Die Wahrscheinlichkeit der Entwicklung von Subkulturen innerhalb von Gruppen beziehungsweise Abteilungen steigt mit der Größe eines Unternehmens. Dies muss nicht zwingend negative Auswirkungen nach sich ziehen, da es auch zu einer positiven Ergänzung kommen kann.

¹⁸ Sackmann (2004): S. 25

^{19 Sackmann (2004): S. 25} Diplomarbeit 23 von 173 FHW, Unternehmensführung

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5.2 Entstehung einer Unternehmenskultur

Der Ausgangspunkt sowie das Kernelement in der Gestaltung einer Unternehmenskultur ist das Konzept der kulturellen Vision oder „Cultural Vision“. Diese Vision umfasst die explizite Ausarbeitung gültiger Unternehmensleitwerte und ihre formale Vermittlung innerhalb der gesamten Organisation des Unternehmens. Es existiert daher eine inhaltliche und eine formale Ausprägung der Vision beziehungsweise der

Unternehmensleitwerte. 20

Studien haben gezeigt, dass es Einflussfaktoren auf die integrative Wirkung der Leitwerte gibt. Diese sind exemplarisch: 21

die formale Gestaltung des konzernweiten Prozesses der Werteformulierung

die Inhalte der Wertekategorien

der formale Prozess der konzernweiten Implementierung

die fortlaufende Überprüfung und Anpassung der Leitwerte an den lokalen, regionalen oder globalen Wertewandel

Um eine globale Verständlichkeit und Anwendung der Leitwerte zu gewährleisten, sollten diese einfach und leicht übersetzbar formuliert sein. Die Kommunikation in der Unternehmenssprache ist üblicherweise nicht ausreichend. Um eine integrierende Wirkung zu erzielen ist eine Übersetzung in sämtliche lokale Sprachen der Standorte

des Unternehmens notwendig. 22

Neben dem Teilaspekt der expliziten Formulierung der Leitwerte der Unternehmenskultur hängt die Wirksamkeit des Instruments Cultural Vision entscheidend davon ab, dass die Führungskräfte die Leitwerte akzeptieren und ihre

Handlungen danach ausrichten. 23

Die Umsetzung der Leitwerte durch die Führungskräfte wird in der wissenschaftlichen Literatur „Visible Action“ genannt. Um eine breite Akzeptanz der Werte innerhalb einer globalen Organisation zu erreichen, ist ein Vorleben der Leitwerte durch die

²⁰ vgl. Dorow (2007): S. 251

²¹ Dorow (2007): S. 251

²² vgl. Dorow (2007): S. 252

^{23 vgl. Dorow (2007): S. 254} Diplomarbeit 24 von 173 FHW, Unternehmensführung

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Führungskräfte nötig. Eine alleinige Kommunikation der Werte über Broschüren, elektronische Medien oder Ansprachen, wird im Allgemeinen als wirkungslos

betrachtet. 24

Abbildung 5 - Das Spektrum einer Unternehmenskultur 25

Wie schon im 3-Ebenen Modell von Edgar Schein beschrieben, spiegelt sich das Spektrum der Unternehmenskultur neben den Inhalten sowohl auf formaler Ebene in den benutzten Medien zum Transport der Inhalte als auch auf inhaltlicher Ebene in verwendeten Symbolen, Ritualen, Zeremonien etc. wider.

²⁴ vgl. Björn Bütow in Auer-Rizzi (2007): S. 295f

^{25 Gussmann/Breit in Heinen (1997): S. 109} Diplomarbeit 25 von 173 FHW, Unternehmensführung

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Die Wirksamkeit der Umsetzung der Leitwerte zeigt sich darin, dass die Zugehörigkeit zu einem Unternehmen an die kontinuierliche Anwendung bestimmter Teile der Unternehmenskultur gekoppelt ist. Bei komplexen Kulturprogrammen werden die Mitarbeiter unterschiedliche Schwerpunkte in der Anwendung der Kultur setzen. Jedoch gilt, wer immer Mitglied des Unternehmens ist, trägt im Rahmen der Dauer seines

Arbeitsverhältnisses seinen Teil der Verantwortung für die Unternehmenskultur. ²⁶ Bei der Bildung beziehungsweise Anwendung der Leitwerte einer Unternehmenskultur bilden sich Subsysteme, die eigene „Kulturen“ entwickeln können. In diesem Zusammenhang stellen sich die Fragen ob es (a) möglich und sinnvoll ist, die Subkulturen in die festgeschriebene Unternehmenskultur zu integrieren und ob (b) eine Unternehmenskultur in diesem Fall noch als einheitliches System bezeichnet werden kann. In der einschlägigen Literatur findet sich dieses Thema unter der Bezeichnung „Unternehmenskultur versus Landeskultur“, wobei das damit verbundene

Konfliktpotenzial in diesen Fällen mehrdimensional ausgeprägt ist. 27

²⁶ vgl. Schmidt (2004): S. 121

^{27 vgl. Schmidt (2004): S. 122} Diplomarbeit 26 von 173 FHW, Unternehmensführung

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5.3 Funktionen von Unternehmenskultur

5.3.1 Unternehmenskultur als Managementelement

Die Unternehmenskultur repräsentiert einen Teil des Vermögens eines Unternehmens -„organizational culture represents the psychological assets of the organization that predict its material assets in five years‘ time“. ²⁸ Das bedeutet, nicht die Unternehmenskultur selbst ist das entscheidende Element, sondern wie die Unternehmensführung und das Management diese nutzt. Neben den Management-Elementen Strategie (des Unternehmens), Struktur und Steuerung muss auch der Faktor Unternehmenskultur in Balance zu den anderen Elementen gehalten werden um den

gewünschten Erfolg zu erzielen. 29

²⁸ Hofstede & Hofstede (2005):S. 309

²⁹ vgl. Hofstede & Hofstede (2005):S. 309

^{30 Hofstede & Hofstede (2005): S. 309} Diplomarbeit 27 von 173 FHW, Unternehmensführung

Gerald Kautz

5.3.2 Unternehmenskultur als Wettbewerbsfaktor

Die Unternehmenskultur kann in ihrer Funktion als immaterielle Ressource als Input für den Produktionsprozess eines Unternehmens angesehen werden. Immaterielle Ressourcen verfügen in der Regel über eine Hebelwirkung, da sie nicht nur gleichzeitig an mehreren Orten genutzt werden können, sondern die mehrfache Nutzung trägt zur

Wertsteigerung der Ressource bei. ³¹ So betrachtet verfügt die Unternehmenskultur über ein weit höheres Potenzial für den Aufbau eines strategischen Wettbewerbsvorteils als manche anderen, materiellen, Ressourcen des Unternehmens, da diese oftmals keinen strategischen Wettbewerbsvorteil darstellen und auch kaum Potenzial zur Entwicklung eines solchen haben.

Zur Bildung eines Wettbewerbsvorteils, der von Mitbewerbern weder leicht imitiert noch rasch übernommen und verbessert werden kann, ist es von absoluter Notwendigkeit Kernkompetenzen zu entwickeln, das heißt eine in die Organisation eingebettete Kombination von einander ergänzenden Ressourcen, Fähigkeiten und Wissensgrundlagen, die es einem Unternehmen ermöglichen, kritische Unternehmensprozesse auf höchstem Niveau zu beherrschen. Eine erkennbare Kernkompetenz muss aus Sicht der Kunden zur Einmaligkeit des Unternehmens

beitragen. 32

³¹ Lombriser, Abplanalp (2005): S.142ff

^{32 Lombriser, Abplanalp (2005): S.144} Diplomarbeit 28 von 173 FHW, Unternehmensführung

Gerald Kautz

Die folgende Abbildung zeigt mögliche Bausteine einer Kernkompetenz, wobei als eine Komponente die Unternehmenskultur angeführt ist.

Idealerweise führt die Kombination von materiellen und immateriellen Ressourcen zu einer Kernkompetenz, die für das Unternehmen wertvoll und wichtig, selten, schwierig zu imitieren und nicht substituierbar ist. Die Kultur eines Unternehmens kann ein nachhaltigerer Wettbewerbsvorteil sein als konkrete Produkte oder Dienstleistungen, da sie im Vergleich dazu nicht kopierbar ist.

Ob dieser potenzielle Wettbewerbsvorteil tatsächlich auch genutzt wird, hängt jedoch von der konkreten Ausgestaltung der jeweiligen Unternehmenskultur ab, wie Beispiele aus Forschung und Praxis zeigen.

Es lässt sich vermuten, dass, je größer der wissensbasierte Anteil in der Ressourcenaufteilung eines Unternehmens ist, desto bedeutender ist der Einfluss der Unternehmenskultur für ein Unternehmen. Wissensbasierte Firmen, bei denen Wissen als Produkt oder Dienstleistung eine zentrale Rolle spielt, wie bei Forschungsinstituten, Beratungsunternehmen und Dienstleistungsunternehmen aller Art sind hier im Besonderen betroffen. Je nach konkreter Ausgestaltung der Unternehmenskultur kann sie daher die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens maßgeblich beeinflussen - im positiven wie im kritischen Sinne.

^{33 Lombriser, Abplanalp (2005): S. 144} Diplomarbeit 29 von 173 FHW, Unternehmensführung

Gerald Kautz

5.3.3 Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor

Da im Kapitel 5.3.2 die Unternehmenskultur als Wettbewerbsfaktor erläutert wurde, muss es auch möglich sein, diesen Wettbewerbs- als Erfolgsfaktor eines Unternehmens nutzen zu können. Dazu muss eine Reihe von Faktoren aufeinander abgestimmt und entsprechend gestaltet sein.

die Gestaltung der kollektiven Überzeugungen

deren Realisierung in Form von konkretem Verhalten

Erkennung der Entwicklungen aus der Umwelt und der Bedürfnisse der Kunden Transformation der erkannten Kundenbedürfnisse durch die

Unternehmensprozesse in Produkte und Dienstleistungen die von den Kunden zu einem (für das Unternehmen) profitablen Preis gekauft werden Die Analyse der Umwelt und die Erkennung von Entwicklungen erfolgt mithilfe der grundlegenden kollektiven Überzeugungen die in unternehmenskulturell geprägten Prozessen abgebildet sind. Für den Transformationsprozess wird eine spezifische Strategie entwickelt mit der ein Unternehmen aus den Herausforderungen Chancen nutzen will und die dann mithilfe der entsprechend entwickelten Strukturen und Prozesse umgesetzt wird und zu Ergebnissen führt. Der positive Beitrag der Unternehmenskultur zum Erfolg eines Unternehmens ist umso größer, je wirksamer das Unternehmen mit dem erzielten Gewinn in Entwicklungen, die seine Zukunft sichern,

investiert. 34

^{34 Sackmann (2004): S. 32} Diplomarbeit 30 von 173 FHW, Unternehmensführung

Gerald Kautz

Folgende Faktoren haben Einfluss auf die Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor: 35

Branchencharakteristika (Reifegrad, Wettbewerb, Technologien, Zulieferer)

Kundenbedürfnisse (kurzfristig oder langfristig orientiert, Qualitätsbewusstsein)

Geldgeber (wenige [Familienunternehmen] oder viele [z.B. AG])

ökonomische Situation (Konjunktur, Stagnation, Rezession)

rechtliche Bedingungen (Rechtssicherheit)

institutionelles Umfeld (Vorgaben, Entscheidungsfreiheit)

sozio-kulturelles Umfeld (Werte, Bedürfnisse, Wünsche von Kunden, Mitarbeitern, Management, Gesellschaft)

politische Situation (stabil, instabil)

Entscheidend für die Begründung der Unternehmenskultur zum Erfolgsfaktor ist also, wie diese Informationen aus der unternehmensrelevanten Umwelt kulturell bedingt verarbeitet werden, wie das Unternehmen als Kollektiv mit diesen Informationen aus der relevanten Unternehmensumwelt intern umgeht und wie diese letztendlich in konkrete Produkte und Dienstleistungen transformiert werden. Das Ergebnis dieser miteinander verzahnten Prozesse beeinflusst zentrale Leistungsfaktoren wie den wirtschaftlichen Erfolg, die Schnelligkeit des Unternehmens, auf neue Situationen, neue Kundenbedürfnisse etc. zu reagieren, sowie die Innovationsfähigkeit des Unternehmens

und damit seine Wettbewerbs- und langfristige Überlebensfähigkeit. ³⁶ Die Unternehmenskultur mit ihren grundlegenden kollektiven Überzeugungen und dem entsprechenden Verhalten der Mitarbeiter ist für die Art der Durchführung der

Informationsverarbeitung und der Transformationsprozesse verantwortlich. ³⁷ Hierzu zählen insbesondere die Prozesse der Arbeitserledigung, die Anpassungs- und Veränderungsbereitschaft, der Umgang mit den Menschen und die vorhandenen Lernmechanismen. Diese grundlegende Orientierung wirkt handlungssteuernd auf das

kollektive Verhalten. 38

³⁵ Sackmann (2004): S. 33

³⁶ Sackmann (2004): S. 33ff

³⁷ Sackmann (2004): S. 35

^{38 Sackmann (2004): S. 36} Diplomarbeit 31 von 173 FHW, Unternehmensführung

Gerald Kautz

5.4 Wirkungen von Unternehmenskulturen

Da jedes Unternehmen eine Unternehmenskultur mit mehr oder weniger stark ausgeprägten Subkulturen hat, stellt sich die Frage was diese bewirkt. Allgemein ausgedrückt, stellt Unternehmenskultur die unsichtbare Einflussgröße des

Menschensystems eines Unternehmens dar. 39

Die Unternehmenskultur erfüllt vier zentrale Funktionen, die für das Bestehen und

Funktionieren eines Unternehmens notwendig sind: 40

Identifikation mit dem Unternehmen

Die konkreten Auswirkungen dieser vier Funktionen der Unternehmenskultur haben eine Wirkung auf die Kommunikation, Motivation sowie die Lern- und Anpassungsfähigkeit und können somit Einfluss auf die Produktivität und Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens erzielen und haben somit eine Auswirkung auf die betriebswirtschaftlichen Kennzahlen. 41

5.4.1 Komplexitätsreduktion

Eine Steigerung der Produktivität ist im Allgemeinen nur möglich, wenn die Unternehmensprozesse effizient durchgeführt werden. Dies erfordert schnelles und routiniertes Handeln der Mitarbeiter im Unternehmensalltag und rasche Unterscheidung zwischen relevanten und irrelevanten Informationen und dementsprechenden Entscheidungen. Wie mit spezifischen Entscheidungen umzugehen ist, bestimmen kollektive Denkmuster die Teil der grundlegenden Überzeugungen der Unternehmenskultur sind und aktiv definiert und trainiert werden müssen.

³⁹ Sackmann (2004): S. 27

⁴⁰ Sackmann (2004): S. 27

^{41 vgl. Sackmann (2004): S. 28} Diplomarbeit 32 von 173 FHW, Unternehmensführung

Gerald Kautz

Die Unternehmen unterscheiden sich hier in den Extremen prinzipiell alles zu hinterfragen und Verbesserungen im bereits Erreichten zu finden und auf der anderen Seite der Skala dem Beharren auf eingefahrenen Bahnen. Je nach Unternehmenstyp

wird eine Art des Vorgehens vorhanden sein. 42

5.4.2 Koordiniertes Handeln

Die grundlegenden kollektiven Überzeugungen dienen als Orientierungsraster für koordiniertes Handeln. Die Bildung eines gemeinsamen Sinnsystems als Basis für gemeinsame Kommunikationsprozesse ermöglicht ein auf einander abgestimmtes Verhalten. Von enormer Wichtigkeit wird dies in der Zusammenarbeit von Menschen die aus verschiedenen Kulturkreisen kommen. Es müssen gemeinsame Enkodierungs-, Dekodierungs- und Interpretationsregeln geschaffen werden um eine gegenseitige Verständigung zu ermöglichen.

Ähnliche Herausforderungen müssen sich Unternehmen stellen, die zum Beispiel Arbeits- oder Projektgruppen bilden, deren Teilnehmer aus verschiedenen Unternehmen

oder verschiedenen Berufssparten kommen. 43

5.4.3 Identifikation

Die unterschiedlich starke Identifikation von Mitarbeitern mit dem Unternehmen wirkt auf deren Motivation und der Bereitschaft sich für das Unternehmen einzusetzen. Die Unternehmenskultur enthält den Sinn und Zweck eines Unternehmens. Der Grund für das Bestehen des Unternehmens, die obersten Ziele, die Einzigartigkeit beziehungsweise Unterschiede von anderen Unternehmen und die Sinnhaftigkeit der Tätigkeit für das Unternehmen sind Faktoren die die Tiefe der Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen beeinflussen. Ein gravierender Fehler liegt vor, wenn

dem Unternehmenszweck nicht genügend Aufmerksamkeit geschenkt wird. 44

⁴² vgl. Sackmann (2004): S. 28

⁴³ vgl. Sackmann (2004): S. 28f

^{44 vgl. Sackmann (2004): S.36} Diplomarbeit 33 von 173 FHW, Unternehmensführung

Gerald Kautz

5.4.4 Kontinuität

Die entwickelten Denk- und Verhaltensmuster enthalten die kollektive Lerngeschichte eines Unternehmens und stellen somit das kollektive Gedächtnis eines Unternehmens

dar. Sie basieren auf dem erfolgreichen Umgang mit Problemen im Unternehmen. ⁴⁵ Die Lerntheorie hat in der Zwischenzeit bewiesen, dass erfolgreiche Verhaltensmuster mit einer hohen Wahrscheinlichkeit wiederholt werden und der Effekt somit positiv verstärkt wird. Die kollektive Lerngeschichte erlaubt somit routiniertes Handeln und ermöglicht die Fortsetzung von in der Vergangenheit erfolgreichen

Handlungsmustern. 46

5.5 Arten von Unternehmenskulturen

Durch den Erfolg des Buches „In Search of Excellence“ der Autoren Thomas Peters und Robert Waterman wurde das Thema der Unternehmenskultur beziehungsweise Organisationskultur erstmals in den Mittelpunkt eines breiteren öffentlichen Diskussion gerückt. Jedoch muss der Vollständigkeit halber angemerkt werden, dass Roger Harrison, ein US-Amerikanischer Psychologe und Unternehmensberater, sich dem Thema bereits 1972 in einem Artikel, der im Harvard Business Review veröffentlicht

wurde - „How to Describe your Organization’s Culture“. ⁴⁷ Harrison unterschied in seiner Arbeit vier Typen von Organisationskulturen: 48

Power - Macht

Role - Funktion

Task / Achievement - Aufgabe / Erledigung Person / Support - Personen und ihre Unterstützung (Unterstützer)

⁴⁵ Sackmann (2004): S. 29

⁴⁶ vgl. Sackmann (2004): S. 29f

⁴⁷ vgl. Cartwright (1992): S. 58

^{48 Harrison (1972): S. 122} Diplomarbeit 34 von 173 FHW, Unternehmensführung

Gerald Kautz

Alternative Typologien finden sich bei den Autoren Terrence Deal und Allan Kennedy, die mit ihrem Werk „The Rites und Rituals of Corporate Life“ im Jahr 1982 einen weiteren Meilenstein im gegenständlichen Diskurs gesetzt haben. Auch diese Autoren beschreiben vier unterschiedliche generische Ausprägungen von Unternehmenskulturen, determinieren diese jedoch ausschließlich anhand des Umgangs mit Risiko und Feedback. Konkret untersuchten sie die graduelle Ausprägung von Risikobewusstsein und die Verteilung von Feedback aufgrund der Tatsache des Erfolges oder Misserfolges

von Strategien oder Entscheidungen. Diese vier Kulturtypen bezeichnen sie wie folgt: 49

The tough-guy, macho culture - “A world of individualists who regularly take high risks and get quick feedback on whether their actions were right or wrong”

The work hard/play hard culture - “Fun and action are the rule here, and employees take few risks, all with quick feedback; to succeed, the culture encourages them to maintain a high level of relatively low-risk activity”

The bet-your company culture - “Cultures with big-stakes decisions, where years pass before employees know decisions have paid off. A high-risk, slow- feedbackenvironment.”

The process culture - “A world of little or no feedback where employees find it hard to measure what they do; instead they concentrate on how it’s done. We have another name for this culture when the processes get out of control bureaucracy!”

^{49 vgl. Deal, Kennedy (1982): S. 107 - 112} Diplomarbeit 35 von 173 FHW, Unternehmensführung

Gerald Kautz