Im Zuge der Dynamisierung und dem steigenden Wettbewerbsdruck geraten direkte und indirekte Personalkosten bei Unternehmen zunehmend in den Blickpunkt, wodurch insgesamt eine Bedeutungszunahme des Personalcontrolling zu erkennen ist. Im Unterschied zu anderen Bereichen der Betriebswirtschaftslehre ist die „Kennzahlenentwicklung im Bereich des Personalwesens jedoch noch nicht weit fortgeschritten“. Problematisch ist, für eine große Anzahl von beobachtbaren Größen im Personalwesen einen kausalen Zusammenhang zu aussagekräftigen Kennzahlen zu finden. Viele für das Personalmanagement wichtige Faktoren verschließen sich sogar völlig einer exakten Operationalisierung. Kennzahlen werden jedoch aufgrund zunehmender interner und externer Informationsbedürfnisse immer wichtiger.
Die Literatur versucht daher in den letzten Jahren verstärkt die Probleme der Erhebung von Kennzahlen im Personalwesen zu lösen. Schneider spricht in diesem Zusammenhang von einer „Zahlengläubigkeit“ innerhalb der Literatur zum Personalcontrolling, die in zahlreichen, an die Praxis gerichteten Vorschlägen zur Implementierung von umfassenden und ganzheitlichen Kennzahlensystemen mündet. Grundgedanke eines solchen „kennzahlenorientierten Ansatzes“ ist, durch die „systematische und permanente Bildung und Analyse von Kennzahlen (…) ein aussagefähiges Controlling-Instrumentarium zu erhalten“. Ziel ist, relevante Informationen sinnvoll und aussagekräftig zu verdichten, um diese in problematischen Entscheidungssituationen schnell und unkompliziert abrufen zu können. Einem kennzahlenorientierten Personalcontrolling obliegt neben dieser Informationsfunktion weiterhin eine Kontroll- und Koordinationsfunktion. Hier wird u.a. untersucht, wie die Koordinationsbeziehungen zwischen dem Management und der Personalabteilung effektiv gestaltet werden können. Aus informationsökonomischer Sicht lassen sich Personal-Kennzahlensysteme als Steuerungs- und Kontrollinstrumenten zur Interessendurchsetzung des Managements gegenüber der Personalabteilung deuten. Im Folgenden soll untersucht werden, inwiefern sich Personal-Kennzahlensysteme aus informationsökonomischer Sicht zu diesem Zweck eignen und welche Nebenwirkungen mit solchen Kennzahlensystemen verbunden sein können.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Koordinationsfunktion des Personalcontrolling
3. Informationsökonomie und Principal-Agent-Theorie
4. Agencytheoretische Untersuchung des kennzahlenorientierten Personalcontrolling
4.1 Aufgaben von Personal-Kennzahlensystemen
4.2 Leistungsfähigkeit von Personal-Kennzahlensystemen am Beispiel der Balanced Scorecard
4.3 Nachteile von Personal-Kennzahlensystemen
4.4 Vorschläge für die Gestaltung von Personal-Kennzahlensystemen
5. Zusammenfassung
Zielsetzung & Themen
Diese Arbeit untersucht den Einsatz von Personal-Kennzahlensystemen aus einer informationsökonomischen Perspektive, um zu analysieren, wie diese Instrumente dazu beitragen können, Interessenskonflikte und Informationsasymmetrien zwischen Management und Personalabteilung zu minimieren.
- Koordinationsfunktion des Personalcontrolling
- Anwendung der Principal-Agent-Theorie auf Personal-Kennzahlensysteme
- Leistungsfähigkeit und Grenzen der Balanced Scorecard im HR-Bereich
- Strukturelle Nachteile und Risiken wie "Tunnelblick" und "Moral Hazard"
- Gestaltungsprinzipien für ein effektives Personal-Kennzahlensystem
Auszug aus dem Buch
4.3 Nachteile von Personal-Kennzahlensystemen
Mit der Implementierung eines Personal-Kennzahlensystems sind in der Praxis allerdings einige strukturellen Nachteile verbunden, welche die Leistungsfähigkeit eines solchen Systems in großem Maße konterkarieren können.
Schneider nennt in diesem Zusammenhang als erstes Phänomen den „Tunnelblick“. Durch die Fixierung von Zielen in einem Kennzahlensystem werden möglicherweise andere Aufgaben der Personalabteilung vernachlässigt. Besonders stark ist dieser Effekt, wenn die Erreichung der niedergeschriebenen Ziele durch ein Anreizsystem materiell sanktioniert wird. Die Principal-Agent-Theorie verdeutlicht, dass die Personalabteilung unter allen Umständen die fixierten Ziele verfolgen wird, auch wenn dies die Gesamtperformance negativ beeinflussen kann. Ist im Kennzahlensystem bspw. eine Reduzierung der Personalkosten mit einem materiellen Anreiz für den Personalmanager verbunden, wird dieser versuchen einen radikalen Personalabbau durchzuführen. Kurzfristig mögen so die Personalkosten zwar gesenkt werden, insgesamt kann jedoch die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens aufgrund des Verlustes an Mitarbeiterpotential entscheidend darunter leiden.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Arbeit beleuchtet die zunehmende Bedeutung des Personalcontrollings im Kontext steigenden Wettbewerbsdrucks und die damit verbundenen Herausforderungen bei der Operationalisierung von Kennzahlen.
2. Koordinationsfunktion des Personalcontrolling: Dieses Kapitel erläutert, wie durch Dezentralisierung ein erhöhter Koordinationsbedarf zwischen Management und Abteilungen entsteht und warum Controlling hierbei eine zentrale Rolle zur Interessendurchsetzung einnimmt.
3. Informationsökonomie und Principal-Agent-Theorie: Hier werden theoretische Grundlagen geschaffen, insbesondere die Prinzipal-Agent-Beziehung, um Informationsasymmetrien und das opportunistische Verhalten von Akteuren zu analysieren.
4. Agencytheoretische Untersuchung des kennzahlenorientierten Personalcontrolling: Das Kernkapitel analysiert Aufgaben, Stärken am Beispiel der Balanced Scorecard, sowie die Risiken und notwendigen Gestaltungsprinzipien von Kennzahlensystemen.
5. Zusammenfassung: Das Fazit stellt heraus, dass Personal-Kennzahlensysteme keine Allheilmittel sind, aber bei korrekter Gestaltung eine wertvolle Unterstützung zur Steuerung der Personalabteilung leisten können.
Schlüsselwörter
Personalcontrolling, Kennzahlensysteme, Informationsökonomie, Principal-Agent-Theorie, Balanced Scorecard, Interessenskonflikte, Informationsasymmetrien, Moral Hazard, Leistungsbeurteilung, Anreizsysteme, Strategische Steuerung, Personalkosten, Personalmanagement, Tunnelblick, Unternehmensführung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert Personal-Kennzahlensysteme als Instrumente zur Steuerung und Kontrolle der Personalabteilung vor dem Hintergrund der Informationsökonomie.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Im Zentrum stehen die Koordinationsprobleme zwischen Unternehmensleitung und Personalabteilung sowie der Einsatz von Anreizsystemen und Kennzahlen zur Auflösung von Interessendivergenzen.
Was ist die zentrale Forschungsfrage?
Die Untersuchung zielt darauf ab, inwiefern sich Kennzahlensysteme aus informationsökonomischer Sicht zur Überwindung von Informationsasymmetrien eignen und welche Nebenwirkungen dabei zu beachten sind.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit nutzt die theoretische Perspektive der Neuen Institutionenökonomik, speziell die Principal-Agent-Theorie, zur kritischen Analyse der Controlling-Instrumente.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil befasst sich mit der Anwendung der Prinzipal-Agent-Theorie auf das Personalcontrolling, der Leistungsfähigkeit der Balanced Scorecard sowie den Nachteilen wie "Tunnelblick" und "Kennzahlenfixierung".
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind insbesondere Principal-Agent-Theorie, Informationsasymmetrie, Kennzahlensysteme, Moral Hazard und Balanced Scorecard.
Warum wird die Balanced Scorecard als Beispiel herangezogen?
Sie dient als konkretes, bekanntes Instrument, um zu verdeutlichen, wie Strategien und Ziele in messbare Kennzahlen übersetzt werden können und wo die Grenzen dieses Ansatzes liegen.
Welche Risiken birgt ein schlecht gestaltetes Kennzahlensystem?
Zu den Risiken zählen der Tunnelblick, die Vernachlässigung nicht gemessener Aufgaben, strategisches Verhalten der Akteure (Gaming) und eine "Kennzahleninflation", die die Steuerungswirkung verwässert.
Wie kann das Problem des "Tunnelblicks" reduziert werden?
Die Arbeit empfiehlt, qualitative Ziele zu wählen, weiche Sanktionen zu nutzen und die Mitarbeiter bei der Entwicklung des Systems aktiv zu beteiligen.
Kann durch Kennzahlen eine perfekte Kontrolle erreicht werden?
Nein, der Autor stellt klar, dass Kennzahlensysteme aus informationsökonomischer Sicht keinesfalls als Allheilmittel zur perfekten Kontrolle dienen können, sondern die Steuerung lediglich unterstützen.
- Quote paper
- BA Nils Pollmeyer (Author), 2008, Kennzahlenorientiertes Personalcontrolling – eine informationsökonomische Betrachtung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/126478
