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Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung.  3

2.  Koordinationsfunktion des Personalcontrolling.  4

3.  Informationsökonomie und Principal-Agent-Theorie.  6

4.  Agencytheoretische Untersuchung des kennzahlenorientierten  

Personalcontrolling.   8

4.1  Aufgaben von Personal-Kennzahlensystemen.  8

4.2  Leistungsfähigkeit von Personal-Kennzahlensystemen am Beispiel der  

Balanced  Scorecard.  10

4.3  Nachteile von Personal-Kennzahlensystemen  13

4.4  Vorschläge für die Gestaltung von Personal-Kennzahlensystemen.  15

5.  Zusammenfassung  16

6.  Literaturverzeichnis  18

6.   18

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1. Einleitung

Im Zuge der Dynamisierung und dem steigenden Wettbewerbsdruck geraten direkte und indirekte Personalkosten bei Unternehmen zunehmend in den Blickpunkt, wodurch insgesamt eine Bedeutungszunahme des

Personalcontrolling zu erkennen ist. ¹ Im Unterschied zu anderen Bereichen der Betriebswirtschaftslehre ist die „Kennzahlenentwicklung im Bereich des Personalwesens jedoch noch nicht weit fortgeschritten“. ² Problematisch ist, für eine große Anzahl von beobachtbaren Größen im Personalwesen einen kausalen Zusammenhang zu aussagekräftigen Kennzahlen zu finden. Viele für das Personalmanagement wichtige Faktoren verschließen sich sogar völlig einer exakten Operationalisierung. Kennzahlen werden jedoch aufgrund zunehmender interner und externer Informationsbedürfnisse immer wichtiger. 3

Die Literatur versucht daher in den letzten Jahren verstärkt die Probleme der Erhebung von Kennzahlen im Personalwesen zu lösen. Schneider spricht in diesem Zusammenhang von einer „Zahlengläubigkeit“ ⁴ innerhalb der Literatur zum Personalcontrolling, die in zahlreichen, an die Praxis gerichteten Vorschlägen zur Implementierung von umfassenden und ganzheitlichen Kennzahlensystemen mündet. Grundgedanke eines solchen

„kennzahlenorientierten Ansatzes“ ist, durch die „systematische und permanente Bildung und Analyse von Kennzahlen (…) ein aussagefähiges Controlling-Instrumentarium zu erhalten“. ⁵ Ziel ist, relevante Informationen sinnvoll und aussagekräftig zu verdichten, um diese in problematischen Entscheidungssituationen schnell und unkompliziert abrufen zu können. Einem kennzahlenorientierten Personalcontrolling obliegt neben dieser Informationsfunktion weiterhin eine Kontroll- und Koordinationsfunktion. ⁶ Hier wird u.a.

¹ Vgl. Gerpott, J. (1995), S. 1ff.

² Schulte, C.(2002), S.7

³ Vgl. ebd

⁴ Schneider, M. (2005): 30

⁵ Schulte, C. (2002), S. 7

⁶ Vgl. Metz, F. (1995), S. 35.

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untersucht, wie die Koordinationsbeziehungen zwischen dem Management und der Personalabteilung effektiv gestaltet werden können. Aus

informationsökonomischer Sicht lassen sich Personal-Kennzahlensysteme als Steuerungs- und Kontrollinstrumenten zur Interessendurchsetzung des Managements gegenüber der Personalabteilung deuten. Im Folgenden soll untersucht werden, inwiefern sich Personal-Kennzahlensysteme aus informationsökonomischer Sicht zu diesem Zweck eignen und welche Nebenwirkungen mit solchen Kennzahlensystemen verbunden sein können.

2. Koordinationsfunktion des Personalcontrolling

Die koordinationsorientierte Controlling-Konzeption sieht die Hauptaufgabe des Controlling im „Kern in der Koordination des Führungssystems zur Sicherstellung einer zielgerichteten Lenkung“. ⁷ Analog zur „Entwicklung der ökonomischen Theorie hin zur Informationsökonomie“ ⁸ hat in den letzten 20 Jahren die Analyse von Koordinationsproblemen auch in der Controlling-Literatur verstärkt an Bedeutung gewonnen. Durch die zunehmende Dezentralisierung von Unternehmensstrukturen - bspw. durch die Einführung von Profit-, Cost- und Investment-Centern - wird das „gesamte Entscheidungsfeld in Teilentscheidungsfelder zerlegt, für deren Beobachtung jeweils andere Entscheidungsträger (…) zuständig sind“. ⁹ Diese Aufteilung ist notwendig, um die Entscheidungsfähigkeit eines Unternehmens trotz der Masse an internen und externen Informationen zu erhalten. Einher geht hiermit jedoch ein erhöhter Koordinationsbedarf zwischen Management und den einzelnen Abteilungen und auch zwischen den einzelnen Abteilungen selbst. Auch resultiert aus der Dezentralisierung eine asymmetrische Informationsverteilung zwischen den Managern der Abteilungen und der Unternehmensleitung. Die Manager der Abteilungen haben genauere Informationen über „das

⁷ Küpper, H.-U./Weber, J./.Zünd, A. (1990), S. 283

⁸ Ewert, R. (1992), S. 279

⁹ Ebd.

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Erfolgspotential der in ihrem Bereich verfügbaren Alternativen und oftmals über den Umfang der Alternativenmenge selbst“. ¹⁰ Allein betrachtet ist diese Tatsache unproblematisch, sie ist im Zusammenhang der Dezentralisierung sogar gewollt. Im Falle deckungsleicher Interessen würde die Unternehmensleitung von den Managern der Teilbereiche alle

entscheidungsrelevanten Informationen erhalten. So wäre es möglich gemeinsam eine für das Unternehmen optimale Entscheidung zu treffen. 11

In der Realität treten jedoch zwischen Unternehmensleitung und Abteilung oft Interessenskonflikte auf, die ein optimales Entscheidungsergebnis verhindern können. So hängen von der Informationsübermittlung der einzelnen Bereiche im Normalfall deren Mittelzuteilung, aber auch das Prestige der beteiligten Personen innerhalb des Unternehmens ab. Eine stets objektive Berichterstattung kann daher nicht erwartet werden. Wie trotz asymmetrischer Informationsverteilung und divergierender Interessen die Koordinationsfunktion des Controlling im Unternehmen gewährleisten werden kann, ist daher ein zentrales Forschungsanliegen der koordinationsorientierten Controlling-Konzeption. ¹² Erkenntnisse der Informationsökonomie und im Speziellen der Neuen Institutionenökonomik spielen bei der Analyse von

Koordinationsproblemen im Controlling in Folge dessen eine zentrale Rolle. Um die Auswirkungen von asymmetrischer Informationsverteilung und

divergierender Interessen auf die Koordinationsfunktion des Controlling untersuchen zu können, ist daher eine Klärung der Begriffe der Informationsökonomie und der Neuen Institutionenökonomie - und besonders der Principal-Agency-Theorie - nötig.

¹⁰ Ewert, R. (1992), S. 280

¹¹ Vgl. Ebd., S. 281

¹² Vgl. Ebd.

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3. Informationsökonomie und Principal-Agent-Theorie

Die Informationsökonomie analysiert die „Koordination der ökonomischen Aktivitäten mehrerer Akteure unter besonderer Berücksichtigung von Informationsproblemen“. ¹³ Im Vordergrund steht die Untersuchung der Interaktion einzelner Akteure, die über heterogene Informationen bezüglich der für das Ergebnis der Kooperation wichtigen Faktoren verfügen. Hierbei können sowohl Interaktion auf Märkten und auch innerhalb von Hierarchiegefügen von Interesse sein. ¹⁴ Theoretische Fundierung erfährt die Informationsökonomie insbesondere durch die Neue Institutionenökonomie.

Das Forschungsinteresse der Neuen Institutionenökonomie liegt in der

Untersuchung und Gestaltung der interdependenten Beziehung zwischen individuellem Verhalten und institutionellen Regeln. Schwerpunktmäßig werden die Auswirkungen von institutionellen Regeln auf das ökonomische Entscheidungsverhalten von Individuen untersucht. ¹⁵ Als Teilgebiet beschäftigt sich die Principal-Agent-Theorie mit der Untersuchung und Gestaltung von Auftragsbeziehungen zwischen einem Auftraggeber (Prinzipal) und einem Auftragnehmer (Agent). Demzufolge ist sie für die Überlegungen der koordinationsorientierten Controlling-Konzeption besonders wichtig.

Die Principal-Agent-Theorie nimmt an, dass zwischen Prinzipal und Agent Interessenskonflikte bestehen; sowohl der Prinzipal als auch der Agent versuchen ihren individuellen Nutzen zu maximieren und verhalten sich deshalb gegebenenfalls opportunistisch. ¹⁶ Weiterhin wird von einer asymmetrischen Informationsverteilung zwischen Prinzipal und Agent ausgegangen. Der Agent verfügt über einen Informationsvorsprung und kann seine „Fähigkeiten, seine Anstrengung, seine Kenntnisse, seine Absichten und Motive besser

¹³ Ewert, R. (1992), S. 279

¹⁴ Vgl. Ebd.

¹⁵ Vgl. Küpper, H.-U. (2001), S. 46

¹⁶ Vgl. Jost, P.-J. (2001), S. 15