Inhaltsverzeichnis

3.3.5  Rollenspiel  19

3.3.6  Psychologische Testverfahren  20

3.4  Organisatorische Phasen eines Einzel-Assessment Centers  21

3.4.1  Anforderungs- und Kompetenzanalyse  22

3.4.2  Auswahl und Entwicklung der Übungen  24

3.4.3  Durchführung eines Einzel-Assessment Centers  25

3.4.4.  Beobachtung und Beurteilung  26

3.4.5  Feedback-Gespräch und Ergebnisbericht  27

3.5  Vor- und Nachteile eines Einzel-Assessment Centers  29

3.5.1  Vorteile eines Einzel-Assessment Centers  29

3.5.2  Nachteile eines Einzel-Assessment Centers  31

4.  Das Einzel-Assessment Center in der betrieblichen Praxis - dargestellt  

am  Beispiel der X Gmbh  34

4.1  Vorstellung der X GmbH  34

4.2  Das Einzel-Assessment Center bei der X GmbH.  35

4.2.1  Organisation des Einzel-Assessment Centers  35

4.2.2  Durchführung des Einzel-Assessment Centers  37

4.3  Übungsbeispiele der X GmbH  40

4.3.1  Persönlichkeitstest  40

4.3.2  Intelligenztest  42

4.3.3  Komplexe Fallstudie  42

4.3.4  Ad-hoc Vortrag  43

4.3.5  Rollenspiel  44

4.3.6  Selbstreflexion  44

4.3.7  Interview  45

4.4  Zusammenfassung des Praxisbeispiels  45

5.  Kritische Beurteilung des Einzel-Assessment Centers  47

5.1  Kosten- und Zeitaufwand  47

5.2  Wichtigkeit der Anforderungs- und Kompetenzanalyse  48

5.3  Beobachtung und Beurteilung des Bewerbers  49

5.4  Kritische Aspekte der Übungen  51

5.4.1  Allgemeine Anmerkungen zu den Übungen  51

Inhaltsverzeichnis

5.4.2  Fehlende Gruppenübung  52

5.4.3  Psychologische Testverfahren  54

5.4.4  Postkorb  55

6.  Resümee.  56

Literaturverzeichnis   63

Abbildungs-, Tabellen- und Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Kompetenzgruppen eines Einzel-ACs 12

Abb. 2: Planungsphasen eines Einzel-ACs 22

Abb. 3: Beispielhafter Ablauf eines Einzel-ACs der X GmbH 37

Abb. 4: Bewerberprofil einer Gesamtbeurteilung der X GmbH 39

Abb. 5: Beispielhaftes CPI Profil der X GmbH 41

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Beurteilungsmatrix eines Einzel-ACs 23

Tab. 2: Übersicht der Vor- und Nachteile eines Einzel-ACs 57

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

ca. circa

Einzel-AC Einzel-Assessment Center

f. folgende

ff. fortfolgende

ggf. gegebenenfalls

Gruppen-AC Gruppen-Assessment Center

Hrsg. Herausgeber

Nr. Nummer

S. Seite

Abbildungs-, Tabellen- und Abkürzungsverzeichnis

sog. sogenannt

Tab. Tabelle

u.a. unter anderem

USA United States of America

usw. und so weiter

Vgl. Vergleich

z.B. zum Beispiel

1 Einleitung

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Der steigende Wettbewerb, die wachsende Komplexität der Unternehmen und die konjunkturellen Schwankungen sind nur einige von vielen Heraus-forderungen, denen sich Unternehmen heutzutage stellen müssen. ¹ Um stets richtige Entscheidungen mit dem notwendigen Fachwissen treffen zu können, werden qualifizierte und leistungsstarke Führungskräfte benötigt. Sie sind wertvolle Ressourcen des Unternehmens und für den wirtschaftlichen Erfolg unabdingbar. ² Je kompetenter eine Führungskraft ist, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass durch ihre erfolgreiche Einflussgröße Misserfolge des Unternehmens vermieden werden können. 3

Verschiedene Faktoren, zu denen beispielsweise ein frühzeitiger Austritt einer Führungskraft aus dem Unternehmen oder die steigenden Anforderungen an die Qualität der Führungskräfte gehören, können jedoch dazu führen, dass eine neue kompetente Führungskraft benötigt wird. ⁴ Wenn das der Fall ist, tragen die Personal- und die Fachabteilung als ausführende Organe eine große Verantwortung darin, die Position im Sinne des Unternehmens bestmöglich zu besetzen. Andernfalls könnten dadurch sowohl die Marktposition des Unternehmens erheblich geschwächt werden als auch zusätzlich hohe Kosten entstehen. 5

Um eine Fehlbesetzung zu vermeiden ist es wichtig, ein Personalauswahlverfahren einzusetzen, bei dem besonders viele Informationen über die gesamte Persönlichkeit des Bewerbers, seinen Kompetenzen und Fähigkeiten gewonnen werden. Schließlich sind die Referenzen und der bisherige berufliche Erfolg eines Bewerbers keine alleinige Garantie für einen späteren Erfolg der Person in dem jeweiligen Unternehmen. Dafür wech- ¹ Vgl.Anhang, S. 63

² Vgl. Leciejewski (2008), S. 102

³ Vgl. Trost (2008), S.136

⁴ Vgl. Hesse/Schrader (2007), S. 196

⁵ Vgl. Leciejewski (2008), S. 103

1

1 Einleitung

seln die Anforderungen an Führungspositionen zu häufig. ⁶ Diesbezüglich stellt sich die wichtige Frage nach einem geeigneten Personalauswahlverfahren, das eine Vielzahl an Informationen über den Bewerber liefert und so den Personalauswahlprozess effektiv unterstützt. In den letzten Jahren hat sich für die Besetzung höherer Führungspositionen insbesondere das Einzel-Assessment Center ⁷ (Einzel-AC) als Sonderform des Assessment Centers (AC) stark etabliert. ⁸ Es ist sogar bereits in einigen deutschen Unternehmen als standardisiertes Verfahren für die Positionsbesetzung von Führungskräften in die Unternehmenskultur integriert. ⁹ Mit dem steigenden Einsatz des Einzel-ACs steigt jedoch auch die Kritik an diesem Verfahren. So wird von einigen Kritikern behauptet, dass es aufgrund von mangelnder Qualität oft nicht die entscheidenden Informationen über den Bewerber liefert. ¹⁰ Befürworter des Einzel-ACs sind hingegen der Meinung, dass es in seiner Ergebnisqualität durch nichts ersetzt werden könnte und es die einzige effektive Methode für die Rekrutierung einer neuen Führungskraft repräsentieren würde. 11

Um die Vor- und Nachteile des Einzel-ACs näher zu beleuchten, wird dieses spezielle Personalauswahlverfahren ausführlich vorgestellt und diskutiert. Außerdem soll durch eine kritische Analyse beurteilt werden, ob es sich um ein geeignetes Verfahren für die Auswahl von Führungskräften handelt und welche Aspekte bei der Organisation und Durchführung besonders berücksichtigen müssen, damit mit Hilfe dieses Verfahrens der richtige Bewerber ¹² ermittelt werden kann. Um die theoretischen Aussagen der Arbeit mit praxisrelevanten Daten zu unterstützen und einen umfangreichen Eindruck zu bekommen, wurden zusätzlich zu der Fachliteratur Ergebnisse von zwölf geführten Interviews als Quellen verwendet. Die Informationen wurden mit Hilfe von Fragebögen und offen geführten Gespräche von Unternehmen eingeholt, die sowohl Einzel-ACs anwenden als

⁶ Vgl. Bäcker/Etzel (2002), S. 25

⁷ Die in dieser Arbeit verwendeten englischen und lateinischen Termini werden durch

eine kursive Schreibweise gekennzeichnet.

⁸ Vgl. Obermann (2006), S. 325

⁹ Vgl. Eck/Jöri/Vogt (2007), S. 112

¹⁰ Vgl. Obermann (2008), S. 10

¹¹ Vgl. Anhang, S. 76 (Frage 19)

¹² Die in dieser Arbeit verwendete männliche Form bezieht die weibliche Form selbstver-

ständlich mit ein. Auf die Verwendung beider Geschlechtsformen wird lediglich mit Hinb-

lick auf eine bessere Lesbarkeit der Arbeit verzichtet.

2

1 Einleitung

auch mit Unternehmen, die in der Praxis keine Einzel-ACs zum Einsatz kommen lassen. Sieben der befragten Unternehmen kommen aus der Automobil-, Elektro-, Finanzdienstleistungs- und Pharmabranche. Außerdem wurden Interviews mit fünf spezialisierten Beratungsunternehmen geführt. Da es sich bei den Informationen um die Herausgabe von vertraulichen Unternehmensdaten handelt, bat ein Großteil darum, die Kontaktdaten zu anonymisieren. Sowohl die Auflistung der Interviewpartner als auch die schriftlichen Ergebnisse der Interviews befinden sich im Anhang der Arbeit (siehe Anhang ab S. 66 ff.)

1.2 Aufbau der Arbeit

Um vorab ein Grundverständnis für das Thema zu erhalten, werden im Rahmen der vorliegenden Arbeit im zweiten Kapitel zunächst theoretische Grundlagen erläutert. Dabei werden die Begriffe „Führungskraft“, „Personalauswahl“ und das „Einzel-Assessment Center“ definiert. Anschließend werden die Zielsetzung und die historische Entwicklung des Einzel-ACs beschrieben. Das dritte Kapitel dient der ausführlichen Beschreibung des Einzel-ACs in seiner Theorie. Zunächst erfolgt eine Beschreibung der beteiligten Personen eines Einzel-ACs. Danach werden die wichtigen Kompetenzbereiche, die einzelnen Übungen und die eigentliche Organisation des Einzel-ACs näher erläutert. Das Kapitel schließt mit einer theoretischen Bewertung des Verfahrens, in der die wesentlichen Vor- und Nachteile beschrieben werden, ab. Aufbauend auf der theoretischen Darstellung des Einzel-ACs wird im vierten Kapitel ein Praxisbeispiel eines Beratungsunternehmens vorgestellt. Dabei wird im Einzelnen die gesamte Organisation und Durchführung des Einzel-AC Verfahrens sowie die von dem Unternehmen eingesetzten Übungen eines Einzel-ACs erläutert. Eine kritische Beurteilung des Einzel-ACs, die sowohl die theoretischen als auch die praxisbezogenen Aspekte mit einbezieht, erfolgt im fünften Kapitel. In Kapitel sechs werden abschließend die wesentlichen Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst.

3

2 Theoretische Grundlagen

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Definition des Begriffes „Führungskraft“

In der Praxis definieren Unternehmen eine Führungskraft als einen disziplinarischen und fachlichen Mitarbeiter, der eine gewisse Vorbildfunktion übernimmt. Dabei kann eine Führungskraft aus verschiedenen Hierarchieebenen kommen und sowohl ein Abteilungsleiter als auch beispielsweise ein Vorstandsmitglied sein. ¹³ In der deutschsprachigen wissenschaftlichen Literatur wird unter einer Führungskraft eine Person mit leitender Funktion verstanden, die gegenüber anderen Mitarbeitern Weisungsrechte besitzt und in einer betrieblichen Organisation Führungsaufgaben wahrnimmt. ¹⁴ „Führung“ bedeutet zielorientiert das Verhalten und die Einstellungen von Personen und/oder Gruppen zu beeinflussen. Zu den klassischen Führungsaufgaben gehören u.a. die Aufgabenverteilung, die Aufgabenorganisation und die disziplinarische Personalverantwortung. ¹⁵ Zudem sollte sie befähigt sein, bereichsbezogene Aufgaben koordinieren zu können und fachliche als auch personalwirtschaftliche Entscheidungen treffen zu müssen, um letztendlich die gesetzten Unternehmensziele zu erreichen. ¹⁶ Nicht nur fachliche Fähigkeiten, sondern auch überfachliche Kompetenzen wie Belastbarkeit, Motivation, strukturiertes Denkvermögen oder Durchsetzungskraft sind wichtige Kompetenzen, die eine Führungskraft auszeichnen sollten. ¹⁷ Sie sollte sowohl befähigt sein, ihre Mitarbeiter zu unterstützen und ihr Vertrauen zu gewinnen als auch in der Lage sein, jederzeit mit einer analytischen Herangehensweise Probleme zu lösen. 18

¹³ Vgl. Anhang, S. 73 (Frage 1) und Anhang, S. 78 (Frage 1)

¹⁴ Vgl. Holtbrügge (2007), S. 42

¹⁵ Vgl. Staehle (1999), S. 328

¹⁶ Vgl. Klutmann (2004), S.15 f.

¹⁷ Vgl. Püttjer/Schnierda (2005), S.9

¹⁸ Vgl. Goldfuß (2006), S.48

4

2 Theoretische Grundlagen

2.2 Definition des Begriffes „Personalauswahl“

Bei den Einsatzgebieten des Einzel-ACs wird grundsätzlich zwischen der Personalauswahl und der Personalentwicklung entschieden. ¹⁹ Da sich das in dieser Arbeit vorgestellte Thema nur auf das Einsatzgebiet der Personalauswahl bezieht, werden die Einsatzmöglichkeiten im Rahmen der Personalentwicklung hier nicht weiter behandelt. Hier sei nur zum besseren Verständnis erwähnt, dass bei der Personalentwicklung ein Mitarbeiter auf eine höhere Position vorbereitet wird indem seine Stärken und Schwächen beurteilt werden, um somit gezielt den Bedarf an Weiterbildungsmaßnahmen ermitteln zu können. 20

Die Personalauswahl ist ein Teilbereich der Personalbeschaffungsplanung. Bei der Personalbeschaffungsplanung wird festgelegt, woher und mit welchen Mitteln der Bewerber für einen Personalauswahlprozess rekrutiert werden soll, um eine vakante Stelle im Unternehmen zu besetzen. ²¹ Sie hat die Aufgabe den Personalbedarf mit adäquaten Bewerbern zu decken. Dabei muss sich der Bewerber einer tiefergehenden Eignungsprüfung unterziehen, um identifizieren zu können, ob er eine Übereinstimmung mit den Anforderungen der zu besetzenden Position aufweist. Die Vorauswahl erfolgt mit der Durchsicht der Bewerbungsunterlagen, woraufhin entschieden wird, welcher Bewerber für die Hauptauswahl in Frage kommt und mittels eines Personalauswahlverfahrens beurteilt werden soll. ²² Zu den klassischen Personalauswahlverfahren gehören die Referenzen der Bewerber, Bewerbungsgespräche und Assessment Center (AC). ²³ Das „Assessment-Center“ steht wörtlich übersetzt für ein „Bewertungs- bzw. Beurteilungszentrum“ (englisch: to assess = bewerten/beurteilen; Center = Zentrum) bei dem gewöhnlich zwischen vier und zehn Bewerber in einem mehrtätigen Programm beurteilt werden, weshalb es auch als Gruppen-AC bezeichnet wird. 24

¹⁹ Vgl. Obermann (2006), S. 326

²⁰ Vgl. Obermann (2006), S. 18 ff.

²¹ Vgl. Wöhe (2005), S. 159

²² Vgl. Holtbrügge (2007), S. 103 f.

²³ Vgl. Kanning/Pöttker/Klinge (2008), S.40

²⁴ Vgl. Hesse/Schrader (2007), S. 18

5

2 Theoretische Grundlagen

2.3 Definition des Begriffes „Einzel-Assessment Center“

Das „Einzel-Assessment Center“ ist eine Sonderform des klassischen Gruppen-ACs. Wie der Name bereits vermuten lässt, wird das Einzel-AC im Vergleich zu einem Gruppen-AC mit nur einem einzelnen Bewerber durchgeführt und insbesondere als Personalauswahlverfahren für die Auswahl von Führungskräften eingesetzt. ²⁵ Es ist ein Verfahren der Management-Diagnostik, bei dem das Verhalten im Hinblick auf verschiedene Kompetenzen des Bewerbers von Beobachtern bewertet bzw. beurteilt wird. ²⁶ Unter dem Begriff Management-Diagnostik ist eine Untergruppe der psychologischen Eignungsdiagnostik zu verstehen. Sie dient dazu, besonders wichtige Kompetenzen einer Führungskraft mit Hilfe bestimmter Methoden zu messen. 27

Bei einem Einzel-AC wird sowohl die Leistung als auch das Verhalten des Bewerbers anhand von unternehmensspezifischen Anforderungen in verschiedenen Einzelübungen beobachtet und beurteilt. ²⁸ In den Übungen wird er mit bestimmten Aufgaben konfrontiert und zum Handeln aufgefordert. Gleichzeitig erhält er einen gewissen Spielraum, um seine Handlungsweisen und Strategien bestmöglich präsentieren zu können. ²⁹ Zu den bekanntesten Übungen zählen Fallstudien, Präsentationen, Rollenspiele, Interviews, Postkörbe und der Einsatz von psychologischen Testen. ³⁰ verfahr

2.3.1 Zielsetzung des Einzel-Assessment Centers

Das Einzel-AC als Personalauswahlverfahren hat das Ziel, hinreichende Informationen über die Kompetenzen des Bewerbers zu erhalten, um überprüfen zu können, ob der Bewerber die Anforderungen an die zu be-

²⁵ Vgl.Lüdemann (2008), S. 39

²⁶ Vgl. Wöhe (2005), S. 161

²⁷ Vgl. Sarges (1990), S. 2

²⁸ Vgl. Weber (2007), S. 160

²⁹ Vgl. Durnwalder (2001), S. 72 und Anhang, S. 75 (Frage 13)

³⁰ Vgl. Kanning/Pöttker/Klinge (2008), S. 45

6

2 Theoretische Grundlagen

setzende Führungsposition optimal erfüllt. ³¹ Es wird zu einem Einzel-AC grundsätzlich nur der Bewerber eingeladen, der eine realistische Erfolgsaussicht in dem Unternehmen hat. ³² Um das zu überprüfen werden die fachlichen Fähigkeiten bereits anhand der schriftlichen Bewerbung, Referenzen und dem ersten Gespräch im Vorfeld analysiert. Dabei ist zu betonen, dass die fachlichen Fähigkeiten meistens schon durch die Einladung zu einem Einzel-AC unbestritten und vom Unternehmen akzeptiert sind und es im weiteren Verlauf vor allem auf die persönlichen, sozialen, unternehmerischen und Führungskompetenzen ankommt. 33

2.3.2 Historische Entwicklung des Einzel-Assessment Centers

Das Einzel-AC entwickelte sich erst in den 1950er Jahren aus dem früher entstandenen klassischen Gruppen-AC bei dem mehrere Bewerber beurteilt werden. Der Ursprung des Gruppen-ACs liegt in der deutschen Wehrmachtspsychologie. Im Jahr 1920 entwickelte Professor J.B. Rieffert im Auftrag des Reichswehrministeriums der Weimarer Republik in einem psychologischen Forschungszentrum ein Verfahren, um die Persönlichkeit und Eignung von Soldaten überprüfen zu können. ³⁴ Um geeignete Offiziersanwärter zu identifizieren und auch ernennen zu dürfen, wurde das Durchlaufen dieses Verfahrens für jeden angehenden Offizier sieben Jahre später zur Pflicht, bevor er offiziell ernannt werden durfte. ³⁵ Dabei wurden bereits damals verschiedenste Aufgaben, wie z.B. Präsentationen und psychologische Testverfahren durchgeführt. 36

Durch einen in Deutschland stationierten britischen Berufsoffizier, der von dem Verfahren beeindruckt war, wurde es in den 1940er Jahren von den Briten übernommen. Der britische Psychologe Murray entwickelte diese Methode weiter und führte den Begriff „Assessment Center“ ein. Das Ver-

³¹ Vgl.Hesse/Schrader (2007), S. 19

³² Vgl. Schuler (2006), S. 164

³³ Vgl. Püttjer/Schnierda (2005), S. 39

³⁴ Vgl. Obermann (2006), S. 23

³⁵ Vgl. Hesse/Schrader (2007), S. 20

³⁶ Vgl. Sarges (1990), S. 22

7

2 Theoretische Grundlagen

fahren wurde in Deutschland bis Mitte der 1940er Jahre nur für die Marine weiter eingesetzt. ³⁷ Eine schnelle und vor allem intensive Entwicklung des Gruppen-ACs vollzog sich jedoch ab 1950 in den USA. Dort verwendeten es die Amerikaner vorwiegend für die Auswahl von potenziellen Geheimdienstagenten. Im Jahr 1958 wurde es in den USA erstmals im Rahmen einer unternehmensbezogenen Personalauswahl von der amerikanischen Telefongesellschaft AT&T (American Telephone & Telegraph Corporation) für die Beurteilung von Führungskräften eingesetzt. ³⁸ Etwa zur gleichen Zeit wurde auch das Einzel-AC von dem damals weltweit größten Erdöl-Raffinerie Konzern Standard Oil in den USA für die Auswahl von Führungskräften eingesetzt. ³⁹ Zu Beginn der 1960er Jahre verbreitete es sich gemeinsam mit dem Gruppen-AC in ganz Europa. Die Anzahl der Anwender in Deutschland stieg 1970 soweit, dass das Einzel-AC dort für die Führungskräfteauswahl zur Verwendung kam. ⁴⁰ Mittlerweile setzen 54% der deutschen Unternehmen, die bereits das Gruppen-AC nutzen auch das Einzel-AC als Personalauswahlverfahren für ihre Führungskräfte ein. 41

³⁷ Vgl. Obermann (2006), S. 26

³⁸ Vgl. Hesse/Schrader (2007), S. 20 f.

³⁹ Vgl. Sarges (1990), S. 567

⁴⁰ Vgl. Obermann (2006), S. 23 ff.

⁴¹ Vgl. Obermann (2006), S. 325

8

3 Das Einzel-Assessment Center

3. Das Einzel-Assessment Center

Nachdem im vorherigen Kapitel die theoretischen Grundlagen näher erläutert wurden, folgt nun die thematische Auseinandersetzung mit dem Einzel-AC als Personalauswahlverfahren.

3.1 Beteiligte Personen an einem Einzel-Assessment Center

An einem Einzel-AC sind verschiedene Personen mit unterschiedlichen Absichten und Erwartungen beteiligt. Zu den Hauptpersonen eines Einzel-ACs gehören insbesondere der Bewerber, die Beobachter und die Rollenspieler. ⁴² Für die administrativen und organisatorischen Aufgaben, wie z.B. die Vorbereitung der Räume und Eingabe der Bewertungsergebnisse, werden gewöhnlich interne Mitarbeiter als Unterstützung für das Gesamtverfahren eingesetzt. ⁴³ Da jedoch bei einem Einzel-AC die Organisation im Vergleich zu einem Gruppen-AC weniger komplex ist, ist ihre Unterstützung nicht immer erforderlich. 44

Um einen Einblick in die Aufgaben und Funktionen der drei Hauptpersonengruppen zu liefern, werden diese im Folgenden kurz vorgestellt.

3.1.1 Bewerber

Der Bewerber eines Einzel-ACs ist diejenige Person, die sich für eine ausgeschriebene Position im Unternehmen bewirbt und während des Einzel-AC Verfahrens von den Beobachtern beurteilt wird. Wenn es sich dabei um eine Führungskraft handelt, ist meist davon auszugehen, dass sie bereits in einem fremden oder im betreffenden Unternehmen als Führungs-

⁴² Vgl.Paschen et al. (2004), S. 220 f.

⁴³ Vgl. Obermann (2006), S. 221 f.

⁴⁴ Vgl. Obermann (2006), S. 324

9