Modell  zur effizienten IT-Projektportfolio-Planung in multinationalen Konzernen  

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis.   II

Abstract   IV

1  Einleitung (Relevanz)  1

1.1  Zielsetzung.  2

1.2  Vorgehensweise  3

2  IT-Projektportfolio-Management (IT-PPM)  5

2.1  Abgrenzung und Einordnung der Begriffswelt  5

2.2  Ist-Modell IT-PPM.  7

2.2.1  Allgemein  7

2.2.2  Portfolioframework nach Jenny.  8

2.2.3  Vereinfachtes IT-PPM Framework.  11

2.3  Phasen des IT-PPM Frameworks.  12

2.3.1  Die Planungsphase.  12

2.3.2  Die Steuerungsphase.  15

2.3.3  Die Evaluationsphase  18

3  Praktischer Ansatz zur IT-Projektportfolio-Planung.  21

4  Konzeption eines effizienten Ansatzes zur IT-PPM-Planung  26

4.1  Analyse des praktischen Ansatzes zur IT-PPM-Planung.  26

4.2  Erarbeitung von Verbesserungsvorschlägen  29

4.2.1  Optimierung der Vorselektionsphase  30

4.2.2  Erweiterung der Selektion um quantitative Methoden  31

4.2.3  Einbeziehung von interkulturellen Aspekten.  32

4.3  Beschreibung des neuen Modellvorschlags  34

5  Evaluation - Erfolgsmessung der IT-PPM-Planung  37

5.1  Vorstellung der Evaluationsmethoden  37

5.2  Evaluationsframework  39

5.3  Beispielhafte Darstellung von Kennzahlen.  40

5.4  Vorgehensweise bei der Evaluation im Projekt  42

6  Projektierung  43

6.1  Projektaufbau  43

6.2  Zeitliche Planung  45

6.3  Kostenplanung  47

6.4  Risikoplanung  48

7  Kritische Würdigung  49

II

Modell  zur effizienten IT-Projektportfolio-Planung in multinationalen Konzernen  

Literaturverzeichnis.   IV

Abbildungsverzeichnis   VII

Tabellenverzeichnis. VIII   

Abk  ürzungsverzeichnis  IX

III

Modell zur effizienten IT-Projektportfolio-Planung in multinationalen Konzernen

Abstract

In der IT-Branche erreichen rund 70% aller initiierten Projekte die definierten Ziele nicht. Zudem verstärkt die kontinuierliche Anpassung der IT an den Anforderungen aus dem Business (IT-Alignment) den Druck auf die IT-Budgets. Darüber hinaus werden in ausgewählten Branchen (z.B. Finanzsektor) ca. 50 % des knappen Budgets in Projekte mit unklarem Wertbeitrag investiert. Die Entscheidung, die „richtigen“ IT-Projekte durchzuführen wird, unter Berücksichtigung der begrenzten IT-Budgets immer wichtiger. Laut Gartner-Group gehört die effiziente Führung eines IT-Projektportfolios zu den Grundaufgaben einer jeden Unternehmung. Dennoch wird aktuell dem IT-Projektportfolio-Manangement relativ wenig Beachtung geschenkt. Durch einen standardisierten IT-Projektportfolioprozess erreichen, laut einer Studie der META Group, 25 % von 2000 befragten CIOs eine IT-Effizienzsteigerung von 20-25%. Neben der Erhöhung der Wirtschaftlichkeit führt der zielgerichtete Einsatz von IT-Projektportfolio-Management zu einer effizienten Planung, fortlaufender Kontrolle und erfolgreichem Abschluss von IT-Projekten.

Im Rahmen dieser Arbeit wird auf die theoretischen Grundlagen des IT-Projektportfolio-Management eingegangen. Hierbei folgt eine Darstellung der Zusammenhänge und Abgrenzung zwischen den Disziplinen Portfolio-, Programm- und Projektmanagement.

Nach der Erarbeitung eines unternehmensweiten Ordnungsrahmens für das IT-Projektportfolio-Management wird auf ausgewählte Prozessbausteine und deren Methoden zur Umsetzung detailliert eingegangen. Dabei werden aktuelle Verfahrensmodelle der betrieblichen Praxis betrachtet und Schwachstellen kritisch beleuchtet.

Darauf aufbauend werden Ansätze vorgeschlagen, um ein allgemeingültiges Modell für global agierende Konzerne zu finden. Die detaillierte Umsetzung des Modells, sowie die Adaption auf ein spezifisches Unternehmen ist nicht Bestandteil dieser Arbeit und erfolgt erst im Rahmen des Forschungsprojekts.

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Modell zur effizienten IT-Projektportfolio-Planung in multinationalen Konzernen

1 Einleitung (Relevanz)

Die Informationstechnologie (IT) ist heute schon in vielen Branchen ein kritischer Erfolgsfaktor. Zukünftig werden nahezu alle Branchen hochgradig von der IT abhängig sein und damit werden die Investitionen in die IT einen immer stärkeren Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben. In einer aktuellen Studie der Hacket Group wurden 2.100 Unternehmen im Zusammenhang zwischen IT-Investitionen und Unternehmenserfolg untersucht. Das Ergebnis der Studie ist, dass sich höhere Investitionen in die IT auszahlen, wenn sie zielgerichtet eingesetzt werden. Eine effiziente IT-Landschaft ist deshalb eine Voraussetzung für den Unternehmenserfolg.

In der Praxis wird dies momentan mit einer Transformation der monolithischen IT-Systeme (bestehende isolierte Anwendungen, die eine feste, untrennbare Einheit bilden) hin zu flexibleren IT-Architekturen versucht. ¹ Nicht nur deshalb hat die Zahl der großen IT-Projekte in den letzten Jahren stark zugenommen, aber es gab nur wenige Fortschritte in Bezug auf die Erfolgsquote von IT-Projekten.

Die Standish Group, die seit mehr als zehn Jahren den Erfolg und Misserfolg von IT-Projekten untersucht, veröffentlichte 2004 eine Studie über 8.000 untersuchte IT-Projekte in den U.S.A. Nach dieser Studie sind von den 8.000 Projekten mehr als 15 % nicht fertig gestellt worden. Nur etwas mehr als 51 % wurden beendet, lagen aber weit über dem Zeitplan und Budget oder lieferten weniger Funktionalität als erwartet. Lediglich 34 % der Projekte liefen gemäß Planung ab. 2

Andere Untersuchungen kommen zu ähnlichen Schlussfolgerungen, z.B. führt die Fehlallokation von Ressourcen zu der viel zitierten Situation, dass ca. 70 % aller IT-Projekte die geplanten Ziele nicht erreichen. 3

Es stellt sich die Frage nach den Gründen für die Misserfolge hinsichtlich von IT-Projekten. Die Ursachen sind oft in mangelnder Definitionen der Projektziele und ungenügender Planung zu suchen. Genauso spielen Fehlschätzungen bei Kosten und Zeit eine große Rolle. ⁴ Des Weiteren werden aufgrund heterogener und stellenweise sehr komplexer Zielsetzungen der Unternehmung oder einzelner Geschäftseinheiten die IT-Ressourcen und -Budgets signifikant überstiegen. 5

¹ Vgl. Zimmermann (2008), S. 460.

² Vgl. Tscherne (2006), S. 3.

³ Vgl. Zimmermann (2008), S. 460.

⁴ Vgl. Tscherne (2006), S. 3.

⁵ Vgl. Bartenschlager/Heym (ohne Datum), S. 1.

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Modell zur effizienten IT-Projektportfolio-Planung in multinationalen Konzernen

Das Zusammenbringen der Anforderungen aus dem Business mit der IT und die übergreifende Planung der daraus resultierenden IT-Projekte ist Aufgabe der IT-Verantwortlichen. Dies zu gewährleisten ist nur mit einem übergreifenden IT-Projektportfolio-Management (IT-PPM) möglich. Durch IT-PPM werden die IT-Projekte auf die Unternehmensziele ausgerichtet, um somit einen positiven Wertbeitrag zu leisten. Mit Methoden und Instrumenten des IT-PPM lassen sich die vielfältigen Aufgaben zur Bewertung, Qualifizierung und zur kontrollierten Steuerung sämtlicher IT-Projekte ganzheitlich erfolgreich realisieren. Dies beginnt bei der Anforderungsanalyse, Auswahlentscheidung und Prioritätensetzung bis hin zur Realisierung und Produktivsetzung der jeweiligen IT-Projekte. 6

Darüber hinaus wird ein zentralisierter Blick über alle IT-Projekte in der Organisation geschaffen. Dadurch können Abhängigkeiten zwischen den Projekten früher erkannt und Redundanzen beseitigt werden. Ebenso können nicht rentable Projekte früher gestoppt und der Fokus auf hochwertige Projekte, die zum Unternehmenserfolg beitragen, gelegt werden. 7

1.1 Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist es, ein Modell zur effizienten IT-Projektportfolio-Planung für multinationale Konzerne zu finden. In der IT-Projektportfolio-Planung werden sowohl die bereits laufenden und in den Vorperioden nicht berücksichtigten als auch neue Projektvorschläge miteinbezogen. Insofern stellt die IT-Projektportfolio-Planung und -priorisierung eine wichtige Weichenstellung für ein effektives IT-PPM dar. Durch eine gründliche und gezielte Planungs- und Priorisierungsphase können frühzeitig Unstimmigkeiten innerhalb und zwischen den Projekten entdeckt werden.

In dieser Arbeit soll nicht auf das unternehmensweite Projekt-Portfoliomanagement eingegangen und ebenso wenig soll das IT-Portfolio-Management betrachtet werden, sondern vielmehr soll direkt mit dem IT-PPM eingestiegen werden. Es werden dabei die aktuellen Vorgehensweisen in der Theorie und in der Praxis untersucht. Basierend auf den aktuellen Entwicklungen im IT-PPM und den daraus resultierenden Ergebnissen wird ein überarbeitetes Modell bzw. Artefakt skizziert, welches die Planungs-und Priorisierungsphase im IT-PPM bei multinationalen Konzernen unterstützen und erleichtern soll.

Ausserdem wird ein Vorgehenskonzept entwickelt, wie dieses Modell später in der Praxis evaluiert und verifiziert werden kann. Die konkrete Umsetzung dieses Modell ist allerdings nicht Teil dieser Arbeit, sondern soll erst in der daraus resultierenden Projektarbeit realisiert werden. Die Projektarbeit wird jedoch schon im Rahmen dieser Vorstudie projektiert. Im Vordergrund steht hierbei die Skizzie-

⁶ Vgl.Tiemeyer (2008), S. 43.

⁷ Vgl. Cubeles-Marquez (2008), S. 33.

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rung des Projektaufbaus für die Umsetzung des entwickelten Modells in der Praxis mit zeitlicher Planung, Kostenplanung und Risikomanagement.

Ein weiteres Ziel dieser Arbeit ist vorab das vorgestellte Modell kritisch zu würdigen, um Vorteile und Grenzen aufzuzeigen, sowie Folgeaktivitäten darzulegen.

1.2 Vorgehensweise

Die nachfolgende Abbildung gibt einen Überblick über die einzelnen Kapitel. Beim Aufbau dieser Arbeit wurde bewusst auf das in der Lehrveranstaltung besagte Modell „Theory Building vs. Design Science vs. Engineering“ eingegangen.

Modell zur effizienten IT-Projektportfolio-Planung in multinationalen Konzernen

In Kapitel 1 steht die Einführung in das Themengebiet IT-PPM im Vordergrund. Vor allem wird auf die aktuelle Relevanz des Themas eingegangen. Zum weiteren Verständnis werden dabei die Zielsetzung und der Aufbau dieser Arbeit erläutert.

In Kapitel 2 werden die Grundlagen und Elemente des IT-PPM aufgezeigt. Die Abgrenzung des Themas von IT-Portfolio-Management, IT-Programm-Management und IT-Projekt-Management ist dabei genauso wichtig, wie das Aufzeigen des aktuellen IST-Models des IT-PPM. Dabei wird ein Frame-work skizziert, anhand dessen die einzelnen Phasen beschrieben werden. Besonderes Augenmerk wird dabei den in der Zielsetzung herausgestellten Phasen der Planung und Priorisierung von IT-Projekten gewidmet.

Nach der Einführung und Beschreibung des Begriffs IT-PPM, wird in Kapitel 3 die Frage nach einem praxiserprobten Modell beantwortet. Hierfür wurden mehrere Ansätze aus der Praxis untersucht und es wird im Speziellen auf den Praxisansatz von dem multinationalen Industriekonzern Coca-Cola eingegangen.

Die aus Kapitel 2 und 3 resultierenden Ergebnisse werden in Kapitel 4 analysiert. Es werden Verbes-serungsvorschläge ausgearbeitet, sowie eine neue und effiziente Modellbeschreibung entwickelt.

Kapitel 5 hat die Evaluierung der angestellten Überlegungen zum Ziel. Es wird auf die Evaluationsmethoden eingegangen, mit welchen die neue Teilmodellbeschreibung des IT-PPM bei der Umsetzung in der Praxis verifiziert werden kann. Ein Evaluationsframework wird hier erstellt, um später bei der Einführung beim Kunden zu unterstützen.

Die Projektierung wird in Kapitel 6 beschrieben. Hier geht es darum zu planen, wie die Einführung des Projekts in der Praxis aussehen wird. Neben dem Projektaufbau wird auf die zeitliche Planung, die Kostenplanung und das Risikomanagement eingegangen.

Zum Schluss der Studie erfolgt in Kapitel 7 eine kritische Würdigung der Arbeit. Dabei werden die Vorteile und Grenzen des Vorgehens aufgezeigt und es wird auf Möglichkeiten für Folgeaktivitäten eingegangen.

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Modell zur effizienten IT-Projektportfolio-Planung in multinationalen Konzernen

2 IT-Projektportfolio-Management (IT-PPM)

Der fundamentale Wandel des Umfelds von Unternehmen hat die Entwicklung der Unternehmen in den letzten Jahren grundlegend verändert und beschleunigt. Die Veränderungen im Umfeld lassen sich durch den globalisierten Wettbewerb, auf einen gewandelten politischen, regulatorischen und sozialen Rahmen als auch auf neue technologische Möglichkeiten zurückführen. Diese veränderten Umfeldkomponenten führen zu einer erheblichen Steigerung der Komplexität in Hinblick auf sich überlagernde Organisationsdimensionen, Prozesse, Projekte und Geschäftsfelder. ⁸ Projekte sind ein essentieller Bestandteil der Veränderungsbemühungen innerhalb der Unternehmen. Projektvorhaben stehen im Unternehmen jedoch nicht alleine, sondern wetteifern um die notwendigen internen Ressourcen und um begrenzte finanzielle Mittel. Darüber hinaus wurden in den letzten Jahren bei vielen Unternehmen durch kontinuierliche Effizienzverbesserungs-Maßnahmen und „Lean-Process“-Programme die internen, für Projekte zur Verfügung stehenden Ressourcen deutlich reduziert. ⁹ Aufgrund einer zunehmenden Komplexität des Umfelds bei steigender Anzahl und Vielfalt an Projekten, sowie Interdependenzen zwischen den Projekten und stets mangelnder Ressourcen, wird eine ko-ordinierte, projektübergreifende Planung, Organisation und Steuerung der Projektlandschaft (Projekt-portfolio) unerlässlich. 10

Nach Darstellung der Relevanz des Themas für viele Unternehmen, fokussiert sich das folgende Kapitel auf die Abgrenzung der Begriffswelt, dem Aufzeigen eines aktuellen Ordnungsrahmens für das IT-PPM, die detaillierte Beschreibung der einzelnen Phasen, sowie deren Methoden.

2.1 Abgrenzung und Einordnung der Begriffswelt

Im Bereich des IT-PPM gibt es eine Vielzahl an Begrifflichkeiten, welche teilweise Abhängigkeiten zueinander aufweisen. Für das bessere Verständnis, sowie die klare Abgrenzung der Begrifflichkeiten für die weitere Arbeit, werden die folgenden Begriffe im Folgenden näher betrachtet:

• IT-Portfolio-Management

• IT-Projektportfolio-Management (IT-PPM) • IT-Programm-Management • IT-Projekt-Management

Das IT-Portfolio-Management ist ein Überbegriff zur Kapselung aller innerhalb der IT vorhandenen Portfolios, wie u.a. dem Projekt-, dem Solution- oder auch dem Serviceportfolio einer IT-Organisation.

⁸ Vgl. Wollmann (2008), S. 67.

⁹ Vgl. Wieder (2007), S. 1.

¹⁰ Vgl. Eßeling (2008), S. 109.

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Diese Portfolien müssen eine zielgerichtete Ausrichtung, sowie einen klaren Mehrwert für die vorhandene IT-Strategie haben, welche wiederum eine klar definierte Auswirkung auf die unternehmensweite Strategie haben sollte. Für die weitere Arbeit ist nur das IT-Projektportfolio-Management von Interesse. Dieses umfasst die Koordination der Gesamtheit der zur Verfügung stehenden IT-Projekte mit dem Ziel der bestmöglichen Erreichung der Unternehmensziele unter optimalem Einsatz der vorhandenen Ressourcen. ¹¹ Die Koordination beinhaltet Aufgaben der Priorisierung, Steuerung und Kontrolle der einzelnen Projekte. ¹² Die Priorisierung und anschliessende Auswahl der vorhandenen Projekte darf nicht nur IT-internen Zielen folgen, sondern muss eine klare Relevanz haben und einen definierten Beitrag für die Unternehmensstrategie leisten. Die „richtige“ Auswahl der Projekte ist somit eine der Hauptaufgaben des IT-PPM und hat dadurch eine direkte Wirkung auf die Effektivität der IT. Das IT-Programm-Management dagegen ist das Management gekoppelter Einzelprojekte mit einem gemeinsamen Hauptziel, welche eine vernetzte Planung, gemeinsame Regeln und Kultur, sowie eine abgestimmte Kommunikation erfordern, um mittels eines zeitlich begrenzten Vorhabens eine strategische Aufgabe zu erfüllen. ¹³ Das IT-Programm-Management dient somit der „effizienten“ Ausführung der im IT-PPM selektierten Projekte mit gemeinsamem Ziel und hat nicht die Aufgabe die eigentliche Durchführung der Projekte zu leiten. Dies ist und bleibt weiterhin die Aufgabe des IT-Projekt-Managements und deren Projektmanager. Das Projektmanagement befasst sich mit der Führung und Durchführung der ausgewählten Projekte, welche als geschlossene, komplexe und/oder in sich geschlossene Aufträge bezeichnet werden und eine Projektmethodik erfordern, um alle Aktivitäten zu planen, steuern, durchführen und kontrollieren zu können. ¹⁴ Damit können unter Einsatz der „richtigen“ Methoden Projekte erfolgreich abgeschlossen werden und die Projektmanager einen wesentlichen Beitrag für die Effizienz der IT leisten.

Die nachfolgende Abbildung stellt die aufgezeigten Zusammenhänge grafisch dar.

Abbildung 1: Einordnung und Abgrenzung IT-PPM

Quelle: Eigene Darstellung.

¹¹ Vgl. Müller et al. (ohne Datum), S. 10.

¹² Vgl. Jenny (2009), S. 217.

¹³ Vgl. Jenny (2009), S. 105.

¹⁴ Vgl. Jenny (2009), S. 107.

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Modell zur effizienten IT-Projektportfolio-Planung in multinationalen Konzernen

Die Leistungserstellung innerhalb der IT wird somit durch die zwei Managementdisziplinen IT-PPM, welches das Ziel der „richtigen“ Projektauswahl verfolgt, und IT-Projekt-Management, welches die „richtige“ Leitung und Durchführung der einzelnen Projekte als Ziel hat, wesentlich beeinflusst. Diese beiden Disziplinen haben damit einen direkten Einfluss auf die Effektivität und Effizienz einer IT-Organisation. Folgende Abbildung verdeutlicht dies.

Abbildung 2: Effektivität vs. Effizienz innerhalb der IT

Quelle: Cubeles-Marquez (2008), S. 33.

2.2 Ist-Modell IT-PPM

2.2.1 Allgemein

In der heutigen Zeit sind viele IT-Organisationen einem hohen Druck ausgesetzt. Neben der Vielzahl an gleichzeitig ausgeführten Projekten, müssen diese zum einem „richtig“ und damit „effizient“ ausgeführt werden und zum anderen einen klaren Beitrag für die Unternehmensstrategie, um damit einen Wertbeitrag für das Unternehmen liefern. In dieser Situation müssen heutige Chief Information Officers (CIOs) nicht nur die „richtigen“ IT-Projekte „richtig“ ausführen, sondern den Wertbeitrag der IT und deren Projekte unternehmensweit darlegen, um die vergangenen sowie zukünftigen IT-Investitionen zu qualifizieren und quantifizieren. ¹⁵ Bei einem eingesetzten IT-Gesamtbudget von rund $780 Mrd. in den USA 2002 ist die Adaption eines IT-PPM für immer mehr CIOs von grosser Bedeutung. Neben der Studie von Jeffery und Leliveld 2003, die unter Befragung von 130 CIOs den Einsatz eines optimalen IT-PPM bei nur 25% der Befragten feststellte, ¹⁶ stellt auch Gartner die Wichtigkeit von IT-PPM in den Fokus und prognostiziert, dass 40% der grossen IT-Organisationen einen struktu-

¹⁵ Vgl.META Group (2002), S. 2.

¹⁶ Vgl. Jeffery/Leliveld (2004), S. 41 ff.

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Modell zur effizienten IT-Projektportfolio-Planung in multinationalen Konzernen

rierten und disziplinierten IT-PPM Ansatz für die Koordination der IT-Investitionen mit dem Fokus, die strategischen Ausrichtung zu verbessern, einführen werden. 17

Nach Kevin Hughes liefert das IT-PPM schliesslich die notwendige Unterstützung bei der Identifizierung, Auswahl, Priorisierung, sowie der Ressourcenallokation für anstehende Projekte und ermöglicht dadurch eine strukturierte Vorgehensweise, um die wichtigsten Projekte zu identifizieren und anschliessend auszuwählen. Ausserdem sind Mechanismen zum effektiven Umgang mit unwichtigen Projekten notwendig. ¹⁸ Weitere Hauptaufgaben des IT-PPM sind die Betrachtung der Ausrichtung der IT-Projekte auf die Unternehmensstrategie, die Risikobewertung, die kontinuierliche Überwachung, sowie das Verstehen bzw. das Vereinfachen der Komplexität der Projektvielfalt und deren Abhängigkeiten untereinander.

Durch den Einsatz von IT-PPM verspricht Cubeles-Màrquez u.a. folgende Vorteile für die Unternehmen und deren IT-Organisationen ¹⁹ :

• Maximierung des Return on Investment (ROI) von IT-Projekten durch den Fokus auf hochwertige Projekte

• Transparenz des Auswahlprozesses der Projekte

• Konsolidierung der Projekte und Vermeidung redundanter Projekte durch eine zentrale Übersicht aller Projekte • Effizienz in der Ressourcenplanung

• Standardisierte Messung und Berichte über die Projekterfüllung

2.2.2 Portfolioframework nach Jenny

Trotz der genannten Vorteile und der aktuellen Relevanz für viele IT-Organisationen befasst sich ein Grossteil der Fachliteratur nur mit einzelnen Methoden und deren Kombination und nur selten mit einem übergreifenden Prozessframework für den Einsatz von IT-PPM. Dennoch soll in der vorliegenden Arbeit ein Framework mit den einzelnen Phasen und Prozessen des IT-PPM vorgestellt werden. Dabei wird das aktuelle Prozessmodell von Bruno Jenny detaillierter betrachtet. Dieses besteht aus den folgenden fünf Hauptprozessen ²⁰ :

• Portfolio-Projektaufnahmeprozess,

• Portfolio-Projektführungsprozess,

¹⁷ Vgl. Spizzuco (2007), S. 2.

¹⁸ Vgl. Hughes (2007), S. 1.

¹⁹ Vgl. Cubeles-Marquez (2008), S. 33.

²⁰ Im folgendem Vgl. Jenny (2009), S. 222 ff.

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