Inhaltsverzeichnis II

Inhaltsverzeichnis   

Abk  ürzungsverzeichnis  III

Abbildungsverzeichnis   IV

1  Einleitung  1

2  Klassische Budgetierung als zentraler Bestandteil der Unternehmensführung.  2

2.1  Klassische Budgetierung im Überblick  2

2.2  Kritik am Konzept der klassischen Budgetierung  3

3  Das Prinzip des Better und Beyond Budgeting.  5

3.1  Better Budgeting als Reorganisation der Budgetierung  5

3.1.1  Merkmale von Vorschlägen zu einem Better Budgeting  5

3.1.2  Mögliche Ansätze zur Umsetzung eines Better Budgeting Konzeptes  6

3.2  Beyond Budgeting als Revolution der Budgetierung  6

3.2.1  Prinzipien der Unternehmenskultur und -struktur  7

3.2.2  Prinzipien des Managements- und Controllingprozesses.  8

3.3  Zwischenfazit  9

4  Beyond Budgeting am Fallbeispiel Svenska Handelsbanken  10

4.1  Unternehmensprofil  10

4.2  Die Implementierung des Konzeptes.  10

5  Beurteilung des Better und Beyond Budgeting.  11

5.1  Bewertung der Budgetierungsmodelle  11

5.2  Kritische Würdigung und Handlungsempfehlung.  12

6  Fazit  13

Anhang.   XIV

Literaturverzeichnis   XVII

III Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

ABB Activity-Based-Budgeting BBRT Beyond Budgeting Round Table BSC Balanced Scorecard bspw. beispielsweise bzw. beziehungsweise ca. circa CAM-I Consortium for Advanced Maufacturing International KMU Kleine und mittlere Unternehmen KPIs Key Performance Indikators u. a. unter anderem z. B. zum Beispiel ZBB Zero-Based-Budgeting

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1 : Budgetierung im Gegenstromverfahren  

Abbildung  2 : Planungsaktivitäten und ihre Anteile am Ressourcenverbrauch  

Abbildung  3 : Die Entwicklung des Beyond Budgeting  

Abbildung  4 : Beyond Budgeting als netzwerkartige Organisationsstruktur  

Einleitung 1

1 Einleitung

„Budgetierung ist die wahrscheinlich ineffizienteste Managementpraxis überhaupt“, findet Jack Welch, ehemaliger Chef von General Electric ¹ . Die klassische Budgetierung als zentraler Bestandteil der Unternehmensführung ist aufgrund des zu zeitaufwändigen Prozesses, der zu geringen Anpassungsfähigkeit, der zu schwachen Verbindung mit strategischen Zielen sowie der isolierten Denkweise einzelner Abteilungen im Unternehmen in Kritik geraten. ² Die jährliche Disposition mit fixierten Zielvorgaben gilt als überholt und als Hindernis für Unternehmen, die heute flexibler agieren müssen. Aus der Kritik an dem Konzept der klassischen Budgetierung entstand u. a. das Modell des Beyond Budgeting als Revolution der Budgetierung, die eine völlige Abschaffung der Budgetierung vorsieht. Primäres Ziel ist die Bereitstellung eines anpassungsfähigen Planungs- und Kontrollkonzeptes. ³ Das Better Budgeting hingegen ist als Evolution der klassischen Budgetierung zu betrachten, die in erster Linie versucht die Budgetierungsprozesse effizienter zu gestalten. Das Ziel der nachfolgenden Arbeit besteht darin zu untersuchen, inwiefern alternative Budgetierungsansätze die klassische Budgetierung ersetzen können. Im Rahmen der Ausarbeitung wird zunächst auf die klassische Budgetierung und deren Kritikpunkte eingegangen. Im darauf folgenden Kapitel werden alternative Budgetierungsansätze vorgestellt und näher erläutert. Im Anschluss wird anhand eines Praxisbeispiels die Realisierung des Konzeptes dargestellt. Abschließend wird das Konzept des Better und Beyond Budgeting bewertet und hinsichtlich der Implementierung des Konzeptes in Unternehmen kritisch gewürdigt.

¹ Vgl. Terpitz (2007), S. 1.

² Vgl. Hope/Fraser (2003a), S. 109.; Hope/Fraser (2003b), S. 13-15.

³ Vgl. Weber/Schäffer (2008). S.283.

Klassische Budgetierung als zentraler Bestandteil der Unternehmensführung 2

2 Klassische Budgetierung als zentraler Bestandteil der Unternehmensführung

2.1 Klassische Budgetierung im Überblick

Die klassische Budgetierung entstand in den ersten Jahrzehnten des 20. Jahrhunderts mit dem Ziel, Konzerne wie General Motors, Du Pont de Nemours oder Siemens mit zunehmender Diversifikation und Komplexität, noch steuerbar zu leiten. Die Reaktion auf die gewachsene Komplexität der Großunternehmen war in den meisten Fällen die Einführung von Budgets. ⁴ Nach Definition von Horváth ist unter Budgetierung „ein formalorientierter, in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird“, zu verstehen ⁵ . In Folge dessen wird ein Handlungsrahmen festgelegt, der eine gewisse Toleranz zulässt und vorgibt, welche Ergebnisse erzielt werden sollen. ⁶ Die Budgetierung dient der realistischen Beurteilung der wahrscheinlichen Entwicklung und nicht der Formulierung von Sollzielen. ⁷ Die Funktion der Budgetierung besteht darin, die Budgets der dezentralen Entscheidungsträger auf das Unternehmensziel abzustimmen. Eine weitere Funktion der Budgetierung ist die Motivation, die durch die Einräumung von Entscheidungs- und Handlungsspielräumen erhöht wird. Ferner soll die Budgetierung die wertmäßigen Folgen der geplanten Entwicklung prognostizieren ⁸ und Plan- Ist-Werte vergleichen. ⁹ Nachdem die Entwicklung der Budgetierung, ihre ursprüngliche Aufgabe und ihre grundlegenden Funktionen aufgezeigt wurden, sollen nun mögliche Methoden zum Verlauf des Prozesses dargestellt werden. Beim Bottom-Up-Ansatz wird die Budgetplanung von den jeweiligen dezentralen Entscheidungseinheiten erstellt und von der Unternehmensführung aggregiert. Ziel ist es, die Budgets möglichst realistisch einzuschätzen. Dieser Ansatz hat zudem eine motivierende Wirkung auf die dezentralen Entscheidungseinheiten. Allerdings besteht jedoch das Risiko, dass unter Umständen nicht wahrheitsgetreue Budgetierungsansätze vorgenommen werden, mit dem Ziel Budgetpuffer einzubauen. Die zweite Möglichkeit ist der Top-Down-Ansatz, bei dem die Budgetplanung ausschließlich von der Unternehmensführung vorgenommen wird,

⁴ Vgl. Weber/Schäffer (2008), S. 275.

⁵ Vgl. Horváth (2003), S. 168.

⁶ Vgl. Küpper (2008), S. 360.

⁷ Vgl. Horváth (1998), S. 242.

⁸ Vgl. Tauberger (2008), S. 47.

⁹ Vgl. Schierenbeck/Lister (2002), S. 60.