Potentialanalyse in der Personalentwicklung

Inhaltsverzeichnis

  Abbildungsverzeichnis  II

Anhangsverzeichnis ...................................................................................................  II  II

Tabellenverzeichnis.................................................................................................... II   

  Abkürzungsverzeichnis  III

1.  Einleitung  1

1.1  Problemstellung und Zielsetzung  1

1.2  Vorgehensweise  2

2.  Theoretische Grundlagen zur Potentialanalyse in der Personalentwicklung  3

2.1  Potentialanalyse Definition Aufgaben und Ziele  3

2.2  Personalentwicklung Definition Funktionen und Ziele  4

3.  Methoden der Potentialanalyse  6

3.1  Assessment Center  6

3.1.1  Grundlegendes zum Assessment Center  6

3.1.2  Die Phasen des Assessment Centers  7

3.2  Das strukturierte Mitarbeitergespräch  10

3.2.1  Definition und Ziele des SMG  10

3.2.2  Phasen des SMG  10

3.3  Das Mitarbeiterportfolio  12

3.4  Clienting Inside Methode  13

3.4.1  Zielsetzung  13

3.4.2  Das Vierfarbmodell  14

4.  Bewertung der Methoden  17

5.  Fazit  20

  Literaturverzeichnis  23

  I  

Abbildungsverzeichnis

  Seite  

  Abbildung 1: Das Success Insights Rad  16

  Anhangsverzeichnis  

  Seite  

Anhang 1:  Intelligenztest Verbale Phantasie  21

  Quelle: Weiler Petra (2003) S  76

Anhang 2:  Konzentrationstest Logik  22

  Quelle: Weiler Petra (2003) S  216

  Tabellenverzeichnis  

  Seite  

Tabelle 1:  Aufstellung denkbarer Ziele  6

II

Abkürzungsverzeichnis

AC Assessment Center

bzw. beziehungsweise

d. h. das heißt

S. Seite

SMG strukturiertes Mitarbeitergespräch

u. a. unter anderem

vgl. vergleiche

z. B. zum Beispiel

III

1. Einleitung

Um einen leichteren Einstieg in die Thematik der vorliegenden Arbeit zu ermöglichen wird zuerst die Problemstellung erläutert und deren Zielsetzung festgelegt. Zwecks eines besseren Überblicks wird folgend die Vorgehensweise der nachstehenden Sei- ten beschrieben.

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

„Die wertvollste Investition überhaupt ist die in den Menschen.“ 1 Zu dieser Erkenntnis gelangte schon im 18. Jahrhundert der Philosoph Jean-Jeacques Rousseau. In der heutigen Zeit sind Unterschiede in der Marktpositionierung und dem Erfolg von Un- ternehmen eng verknüpft mit dem Potential der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen 2 und deren Entwicklung. Die Bestückung der Unternehmen mit neuen Technologien spielt nicht immer die entscheidende Rolle für deren Erfolg. Ein wirtschaftlicher Fortschritt wird nicht alleine durch die Technik erzielt, die nur noch Verbesserungen im Detail bewirkt. Vielmehr sind es die Fähigkeiten der Mitarbeiter, die dem Unternehmen eine Zukunftssicherung versprechen. Dazu ist es notwendig, dass die Unternehmen in die Entwicklung ihrer Mitarbeiter investieren.

Der längst vollzogene Wandel der Industriegesellschaft zur Dienstleistungs- und In- formationsgesellschaft fordert die Unternehmen, die erfolgreich sein wollen, zu neu- em Denken auf. Altes Denken der industriellen Welt beruht darauf, dass erfolglose Unternehmen nur durch Entlassungen der Mitarbeiter zu retten sind. An Entwick- lungsmaßnahmen und Förderung wurde bzw. wird immer noch zu selten gedacht. Gerade die rapide neu entstehenden Märkte, Arbeitsfelder und Arbeitsbedingungen fordern von den Unternehmen Entwicklungsmöglichkeiten für ihr Personal zu schaf- fen. Stetig neue Qualifikationsmöglichkeiten für Mitarbeiter sind notwendig, denn nicht bei jeder Veränderung und Innovation im Unternehmen können gleichzeitig neue Mitarbeiter eingestellt werden. Zum einen wegen der hohen Kostenintensität, die durch Entlassung, Anwerbung und Neueinstellung entsteht. Zum andern auf- grund der wachsenden Engpässe an qualifizierten Arbeitskräften durch den kontinu- ierlichen Bevölkerungsrückgang in Deutschland. Darum sollten sich die Mitarbeiter

1 Jean-Jacques Rousseau (1712-1778)

2 Im folgenden Text wird nur das Wort Mitarbeiter verwendet

schneller denn je an neue Anforderungen und Tätigkeiten anpassen. Es wird ein ho- hes Maß an Flexibilität ihrer Fähigkeiten und Bereitschaft erwartet. Können und Know-how müssen den Veränderungen gerecht werden.

Im Gegenzug wird von den Unternehmen gefordert ihren Mitarbeitern die dazu not- wendigen Chancen zu bieten. Geeignete Förderungs- und Fortbildungsmaßnahmen müssen angeboten werden. Nicht immer lassen sich die komplexen Anforderungen des Unternehmens mit dem bekannten Potential der Mitarbeiter vereinbaren. Unter anderem auch aufgrund dessen, dass im Bezug auf das wirkliche Potential der Be- schäftigten große Unwissenheit vorherrscht. Deshalb muss man sich fragen, wie die- ses Problem gelöst werden kann. Die Verknüpfung von Potentialanalyse und Perso- nalentwicklung kann hierfür eine geeignete Herausforderung bieten. Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Lösung einer solchen Herausforderung. Hierbei kommt es primär darauf an, Analysen zur Potentialerkennung durchzuführen und deren Er- kenntnisse umzusetzen. Dies bedeutet die bestmögliche Übereinstimmung zwischen betrieblichen Erfordernissen und persönlichen Fähigkeiten der Mitarbeiter zu errei- chen. Veränderte Anforderungen an die Arbeitskräfte müssen aufgenommen und in methodische und rechtzeitige Personalentwicklungsmaßnahmen umgesetzt werden. Diese Maßnahmen orientieren sich an den verschiedenen unternehmerischen Vor- raussetzungen zur Erhaltung der angestrebten Wettbewerbsfähigkeit des Unterneh- mens. Darüber hinaus müssen die Bedürfnisse und Möglichkeiten der Mitarbeiter berücksichtigt werden, um deren Motivation aufrecht zu erhalten und zu steigern.

1.2 Vorgehensweise

Auf den folgenden Seiten werden zuerst die theoretischen Grundlagen der Potential- analyse und der Personalentwicklung verdeutlicht. Diese werden definiert und die Aufgaben, Funktionen sowie Ziele erläutert. Im nächsten Schritt werden die vier maßgeblichen Methoden der Potentialanalyse in folgender Reihenfolge ausführlich beschrieben. Das Assessment Center, strukturiertes Mitarbeitergespräch, Mitarbei- terportfolio und die Clienting Inside Methode. Zum AC wird vorangehend zum besse- ren Verständnis grundlegendes geklärt und anschließend werden die drei Phasen veranschaulicht. Das SMG wird zuerst definiert und dessen Ziele dargelegt und dann werden ebenfalls die drei Phasen erläutert. Daraufhin das Mitarbeiterportfolio und dessen Kategorien beschrieben. Bei der Clienting Inside Methode wird zuerst die Zielsetzung klargestellt und dann das Vierfarbmodell erklärt. Anschließend werden

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die Methoden anhand von bestimmten Kategorien bewertet. Schließlich wird ein Fa- zit zur Thematik dieser Arbeit vollzogen.

2. Theoretische Grundlagen zur Potentialanalyse in der Perso-

nalentwicklung

Die Begriffe Potentialanalyse und Personalentwicklung erfordern aufgrund ihrer Komplexität eine ausführliche Definition. Um deren Verknüpfung zu veranschauli- chen werden ebenfalls die jeweiligen Aufgaben bzw. Funktionen und Ziele beschrie- ben und dargestellt.

2.1 Potentialanalyse – Definition, Aufgaben und Ziele

Die Potentialanalyse hat die Absicht Potential zu messen. Laut dem Fremdwörterle- xikon steht Potential für die Leistungsfähigkeit einer Person bzw. für die Gesamtheit aller ihr zur Verfügung stehenden Mittel und Energien. 3 Die Analyse dient also nicht nur dem Zweck vorhandene Fähigkeiten und Kenntnisse aufzudecken, sondern auch entwicklungsfähige Anlagen und Fertigkeiten zu erfassen. Dies bedeutet, dass an- hand der Potentialanalyse erkannt werden soll, welche Leistungsmöglichkeiten ei- nem Mitarbeiter zur Verfügung stehen. „(…)Umgangssprachlich ausgedrückt möchte man wissen, „was steckt noch in ihm“, „was ist noch von ihm zu erwarten“ “. 4 Leis- tungsfähigkeit bezieht sich auf körperliche und geistige Anlagen der Mitarbeiter. Die Arbeitsleistung resultiert aus der Leistungsfähigkeit, aber auch aus der Leistungsbe- reitschaft, die z. B. durch innere Motivation geprägt ist. Die Potentialanalyse ist eine besondere Form der Personalbeurteilung und kommt der Personalentwicklung zugu- te. Es geht vor allem darum, das Potential bezüglich einer künftig anstehenden An- forderung zu ermitteln. Um bei Personaleinsatz, Versetzung, Förderung oder Auf- stieg zu gewährleisten, dass die Ansprüche am Arbeitsplatz optimal mit den Fähig- keiten der Mitarbeiter übereinstimmen.

Es existieren einige anerkannte Methoden, die es ermöglichen bestimmte herausra- gende Eigenschaften, Fähigkeiten und Leistungsmöglichkeiten von Personen zu er- mitteln. Sie lassen sich entweder vor der Einstellung von Mitarbeitern einsetzen oder auf bereits eingestellte Mitarbeiter anwenden. In dieser Arbeit wird die Potentialana- lyse mit Blick auf künftige Bedürfnisse für bereits eingestellte Mitarbeiter näher erläu- tert. Für den Mitarbeiter zeichnet sich der Vorteil in folgenden Punkten ab. Eigene 3 Vgl. Brockhaus (1992), S. 417 4 Von Rosenstiel, Lutz / Lang-von Wins, Thomas (2000), S. 54

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