Inhaltsverzeichnis

Vorwort  Seite  4

I)  Einleitung Seite  4

II)  Begriffsbestimmungen Seite  4

III)  Anwendung und Ausprägung von Macht und  

Kommunikation  in der Personalführung Seite  9

IV)  Die Führungsstile  

1.  Einführung mit Begriffserklärung Seite  9

2.  Autoritärer Führungsstil Seite  10

3.  Kooperativer Führungsstil Seite  10

4.  Abgrenzung und Unterscheidung  

des  autoritären und kooperativen Führungsstils Seite  11

5.  Aufgaben- und Personenorientierte Führungsstil Seite  11

6.  Das Verhaltensgitter von Blake/Mouton Seite  12

V)  Modelle der Führung  

1.  Einführung und Definition Seite  14

2.  Partialmodelle  

a)  Management by Exception Seite  14

b)  Management by Delegation Seite  15

3.  Totalmodelle  

a)  Management by Objectives Seite  15

b)  Das Harzburger Führungsmodell Seite  16

VI)  Machtmissbrauch Seite  18

VII)  Quellenverzeichnis Seite  3

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Quellenverzeichnis

- Bay, Rolf H., Erfolgreiche Gespräche durch aktives Zuhören, 2000 Reninngen - Malmsheim

- Bea, Dichtl, Schweitzer, Allgemeine BWL, Band 2: Führung, 5. Auflage, Gustav Fischer Verlag, 1991 Stuttgart

- Folke Schuppert, Gunnar, Verwaltungswissenschaft, Nomos Verlagsgesellschaft, 2000 Baden-Baden

- Jung, Hans, Allgemeine BWL, Arbeits- u. Übungsbuch, 2. Auflage, Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH, 2003 München

- Miller, Manfred, Skript Vorlesung Organisation und Führung

- Pietzsch, Thomas, Vorlesungsskript Gespräch und Moderation

- Schmalen, Helmut, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft,

9. Auflage, Wirtschaftsverlag Bachem, 1993 Köln

- Schmidt, Hans - Jürgen, BWL für die Verwaltung, 3. Auflage, R. v. Deckers Verlag, 1995 Heidelberg

- Schreyögg, Georg, Organisation, Grundlagen moderner Organisationsgestaltung,

4. Auflage, Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler, 2003 Wiesbaden

- Stührenberg, Lutz, Professionelle betriebliche.Kommunikation, Erfolgsfaktoren der Personalführung, 1. Auflage, Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler, 2003 Wiesbaden

- Thommen, Jean - Paul, Allgemeine BWL, Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler, 1991 Wiesbaden

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Vorwort

Die Erarbeitung des Themenkomplexes Macht und Kommunikation führte zwei Überlegungsansätze mit sich. Einerseits die Betrachtungsweise

zwischenmenschlicher Beziehungen innerhalb der Organisationseinheiten einer Behörde, d. h. das Miteinander der Kolleg(inn)en und Vorgesetzten (Personalführung) sowie andererseits die externe Ausrichtung der Verwaltung auf das Verhalten der Bürger.

Da durch das Fachhochschulstudium die Voraussetzung für den gehobenen Dienst gewährleistet wird und sich daher die Legitimation zur Mitarbeiterführung ergeben kann, stellte sich die Entscheidung in den Vordergrund, das folgende Referat auf die interne Ausrichtung der Verwaltung zu stützen. Die nachfolgenden Ausführungen sollen dem Grundverständnis der Personalführung dienen, damit Macht und Kommunikation ihrer Bestimmung nach angewandt und nicht missbraucht werden können. Sowohl Geführte als auch Führende stehen in einem besseren Verhältnis zueinander, wenn die Macht- und Kommunikationsinstrumente verstanden bzw. umgesetzt werden.

I) Einleitung

Durch innerbetriebliche Handlungsweisen besteht die Möglichkeit, dass Verwaltungen erfolgreicher oder auch produktiver arbeiten. Demnach sollten die Mitarbeiter(innen) gefordert, ermuntert und gefördert werden, es sollten ihnen im hohen Maße Handlungs- und Ermessensspielräume gewährt werden. Somit würden die Motivation der Mitarbeiter(innen) und das Vertrauen in diese deutlich höher geschätzt als kleinliche Kontrollen. Der Führungsstil (Macht von Seiten des Vorgesetzten) sollte kooperativ und Mitarbeiter orientiert sein. Außerdem müsste zwischen den

Organisationsmitgliedern Zielklarheit und Zielidentität bestehen. Einen weiteren Faktor stellt die Kommunikation dar. Diese sollte untereinander ungezwungen und unabhängig von den Hierarchieebenen stattfinden, wobei das Zuhören dabei der halbe Erfolg wäre.

Jedoch können Kommunikation und Macht missbraucht werden, was zu innerbetrieblichen Spannungen führen, die sozialen Beziehungen schwächen oder gar zerstören kann und im Ergebnis das Verhältnis zwischen Bürger und Verwaltung erschwert.

II) Begriffsbestimmungen

Macht

Nach Max Weber bedeutet Macht, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstand anderer durchsetzen zu können. ¹ Macht stellt damit eine ungewollte soziale Einflussnahme dar, die eine Verhaltensänderung auch gegen den Willen des Beeinflussten erreichen soll. Somit kann Macht eine Legitimationsgrundlage der Führung (Personalführung) sein.

¹ Vgl. Georg Schreyögg, Organisation, Grundlagen moderner Organisationsgestaltung, 4. Auflage, 2003 Wiesbaden, S. 33

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Kommunikation

Der Begriff der Kommunikation ist ein Sammelbegriff für alle Vorgänge, in denen eine bestimmte Information gesendet (signalisiert) und empfangen wird, auch wenn dies nicht wechselseitig geschieht. Die Begriffe Sender, Empfänger und Nachricht stammen ursprünglich aus der Informationstheorie. In der Kommunikation wird als Sender derjenige bezeichnet, der etwas mitteilt. Das was er oder sie von sich gibt, wird Nachricht genannt, wobei zwischen verbaler und nonverbaler Kommunikation unterschieden wird. Ein Sender muss, um sich mitteilen zu können, sein Anliegen in verbale und nonverbale Botschaften umsetzen. Die Aufgabe des Empfängers ist es, die Botschaften zu entschlüsseln. Stimmt die gesandte mit der empfangenen Nachricht überein, so ist es dem Sender und Empfänger gelungen, sich zu verständigen. Meldet der Empfänger dem Sender zurück, was er verstanden hat oder was die Botschaft bei ihm ausgelöst hat, so wird diese Rückmeldung als Feedback bezeichnet. 2

III) Anwendung und Ausprägung von Macht und Kommunikation in der Personalführung

Für die Personalführung relevant sind fünf Ausprägungen von Macht: ³ 1. Die Belohnungs- und Bestrafungsmacht beruht auf der Möglichkeit, Belohnungen oder Bestrafungen anzudrohen und auszuüben. Wird eine angekündigte Belohnung bzw. Bestrafung bei entsprechenden Leistungen nicht ausgeübt, so kann dies zu Machtverlust führen.

2. Die Legitimationsmacht basiert auf einer Weisungskompetenz innerhalb einer Hierarchie (formaler Vorgesetzter).

3. Die Expertenmacht basiert auf einem zeitlichen Informationsvorsprung (Sachverständiger).

4. Die Identifikationsmacht beruht auf der Vorbildfunktion des Führenden, dem es nachzueifern gilt.

5. Die Informationsmacht basiert auf der Möglichkeit, den Informationsfluss zu steuern, d. h. eventuell wichtige Informationen nicht an die Mitarbeiter weiterzugeben.

Hans-Jürgen Schmidt führt aus, dass "die gegenwärtigen registrierbaren Verhaltensweisen der administrativen Leistungseinheiten im ganzen wohl eher autoritäre Züge [aufweisen]."

Des Weiteren entgegnet er: "Gerade auf den mittleren und unteren Leistungsebenen behält sich der typische Vorgesetzte die Entschlussfassung vor und bringt seinen Entscheid über bestimmte Regelungsformen zur Ausführung. Er verzichtet auf Besprechungen und Beratungen mit seinen Mitarbeitern (innen) und versucht deren Handeln weithin selbst zu kontrollieren. Auf der Strecke bleiben dann nicht eben selten Möglichkeiten zur Aktivierung, Förderung und Entwicklung des Personals […]." 4

² siehe Lutz Stührenberg, Professionelle betriebliche.Kommunikation, Erfolgsfaktoren der Personalführung, 1. Auflage, 2003 Wiesbaden, S. 17

³ Vgl. Manfred Miller, Skript Vorlesung Organisation und Führung

⁴ siehe Hans - Jürgen Schmidt, BWL für die Verwaltung, 3. Auflage, 1995 Heidelberg, S. 163

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