Vergleich der Produktionssysteme großer Unternehmen

2 Produktionssysteme großer Unternehmen

In Kapitel 2 werden die Produktionssysteme dreier großer Unternehmen in ihren Details vorgestellt und anschließend in Kapitel 3 anhand einer Tabelle kurz miteinander verglichen.

Produktionssysteme im heutigen Sinne beschreiben nicht nur die Gestaltung und Steuerung der Produktion, sondern des Gesamtsystems eines Unternehmens. Sie zielen darauf ab alle Elemente so miteinander zu verknüpfen, dass das Unternehmen wirtschaftlich und kundenorientiert produzieren kann [SCHU05, S. 113]. Laut aktueller KMU-Definition der Europäischen Union sind all diejenigen Unternehmen Großunternehmen deren Mitarbeiteranzahl mehr als 250 Personen und deren Jahresumsatz mehr als 50 Mio. Euro bzw. deren Jahresbilanzsumme mehr als 43 Mio. Euro beträgt [o.V.03, S. 4].

Die im Nachfolgenden beschriebenen Unternehmen Toyota, DaimlerChrysler und Siemens können eindeutig zu den Großunternehmen gezählt werden.

2.1 Toyota Produktionssystem (TPS)

Toyota, unter der Führung von Taiichi Ohno und Eiji Toyoda, konzipierte das erste ganzheitliche Produktionssystem und wurde zum Vorreiter und Begründer der Lean Production [OHNO93, S. 19].

Viele setzen das Toyota Produktionssystem (TPS) mit Just-in-time gleich. Dies ist jedoch nicht ganz richtig. Zwar beinhaltet das TPS als einen wichtigen Baustein das Just-in-time-System, sein eigentliches Ziel jedoch liegt in der Vermeidung von Verschwendung [SHIN92, S. 37]. Unter Verschwendung versteht man Arbeit ohne Wertschöpfung. Diese muss man wiederum unterteilen in Arbeit, die verrichtet werden muss, wie z. B. Teile abholen, Schalter bedienen, und solche Arbeit die überflüssig ist, wie z. B. sinnloser Transport, Lagerung von Zwischenprodukten o. ä. [OHNO93, S. 86 f.]. Laut Ohno gibt es 7 Arten von Verschwendung, die durch Überproduktion, Wartezeiten, Transport, Bearbeitung, Lager, überflüssige Bewegung und defekte Produkte auftreten. Gelingt es diese vollständig zu beseitigen, kann die Rentabilität eines Unternehmens immens gesteigert werden [OHNO93, S. 46]. Beseitigung von Verschwendung stellt folglich die Basis des TPS dar. Um dieses Ziel zu erreichen, gibt es verschiedene Grundprinzipien: Just-in-time Produktion, Autonomation und Total Quality Control [SCHU05, S. 114].

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Just-in-time

Just-in-time bedeutet das zu produzieren, was benötigt wird, zu der Zeit, zu der es benötigt wird und in der Menge, in der es benötigt wird. Die Produktion findet also bedarfsorientiert statt. Dadurch können Kundenwünsche direkt realisiert werden und Kosten für unnötige Transporte und Lagerung vermieden werden. Damit eine Produktion im Kundentakt überhaupt möglich ist bedarf es einer Fließfertigung mit kleinen Losen. Als ideal gilt hier der sog. „One-Piece-Flow“, d. h. eine Losgröße von 1. Zur Umsetzung des Just-in-time-Prinzips sind außerdem Mehrfachqualifikationen der Mitarbeiter, schnelle Materialversorgung und kurze Rüstzeiten erforderlich [SCHO03, S. 58f.].

Vor allem die Minimierung der Rüstzeiten trägt zu einer Verbesserung des Fertigungsflusses und einer Verkürzung der Durchlaufzeit bei. Durch Einführung von SMED (single minute exchange of die) und Umwandlung von inneren Werkzeugwechselzeiten in äußere gelang es Toyota innerhalb von 3 Monaten die Rüstzeit von drei Stunden auf drei Minuten zu verkürzen. Der große Erfolg des Toyota Produktionssystem beruht zu einem großen Teil auf dieser Verkürzung [SHIN92, S. 78f.; OHNO93 S. 125f.].

Eine wichtige Rolle bei der Just-in-time Fertigung spielen aber auch die Standard-Arbeitsblätter. Sie enthalten für jeden Arbeitsgang klare Informationen bzw. Anweisungen bzgl. Taktzeit, Arbeitsfolge und Standardlagerbestand und ermöglichen eine gleich bleibend hohe Qualität [OHNO93, S. 156]. Das Kernstück der Just-in-time Produktion stellt die, von Taiichi Ohno erfundene, Kanban-Methode dar. In seiner einfachsten Ausführung versteht man unter Kanban ein Stück Papier, das Informationen zur Entnahme, zum Transport und zum Produkt enthält und an einem Transportbehälter befestigt ist [OHNO93, S. 54]. Kanban Karten funktionieren nach dem Pull-Prinzip, d. h. in einer Produktionsstufe wird nur produziert wenn in ihrer Folgestufe Bedarf besteht. Dieses System setzt sich von der Endmontage über alle Produktionsstufen bis hin zum Lieferanten fort. Sobald in der Endmontage Bedarf gemeldet wird, sendet diese eine Kanban Karte zu ihrer Vorstufe, diese wiederum zu ihrer Vorstufe usw. So wird sichergestellt, dass es nicht zu Überproduktion und zu unnötigem Lageraufbau kommt. Wenn der Produktionsprozess nicht zum Stillstand kommen soll, sind jedoch selbst bei Kanban kleine Pufferläger nicht auszuschließen. Diese Pufferläger bestehen in Form von Kanbanbehältern [BLOE01, S. 308f.]. Hauptseminar Logistik Seite 3

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Autonomation

Unter Autonomation bzw. autonomer Automation versteht man Automatisierung der Produktion mit selbstständiger Fehlererkennung. Durch Management by Sights bzw. visuelle Kontrolle können Abweichungen sofort festgestellt werden [OHNO93, S. 157]. Toyota ist es möglich, Prozesse vollständig zu kontrollieren und das Null-Fehler-Ziel des TPS zu erreichen [SCHU05, S. 115].

Autonomation ist aufgrund von intelligenten Maschinen, d. h. Maschinen, die mit einem Mechanismus versehen sind, der sie bei Problemen automatisch anhalten lässt, möglich. Diese Maschinen benötigen keinen menschlichen Bediener. Der Mensch wird erst notwendig, wenn die Maschine aufgrund von Unregelmäßigkeiten stoppt. Deshalb kann jeder Arbeiter effektiv mehrere Maschinen bedienen. Die Produktivität der Arbeiter wird dadurch erhöht und die Arbeitskosten gesenkt. Diese Methode nennt man bei Toyota Jidoka [SHIN92, S. 137; OHNO93, S. 33]. Zur Qualitätssicherung bei Toyota dient vor allem das Poka-Yoke-System, das übersetzt „Fehlersicherung“ bedeutet. Das Ziel von Poka Yoke ist die Vermeidung, Erkennung und Vorbeugung von unbeabsichtigten Fehlern. Da menschliche Fehler nicht vollkommen ausgeschlossen werden können benötigt man ein solches System. Fehler müssen möglichst bald mit Hilfe von Auslöse- oder Regulierungsmechanismen erkannt werden. Ein Beispiel für Poka Yoke sind Auslösemechanismen nach der Kontaktmethode. Hier wird ein Produkt mittels Sensoren auf Abweichungen hinsichtlich Größe, Gewicht o. ä. überprüft. Treten Abweichungen auf wird entweder sofort das Band angehalten oder Alarm ausgelöst [KÄMP06, S.1]. Toyota legt großen Wert darauf, dass bei Störungen keine Notmaßnahmen getroffen werden, um das Band so schnell wie möglich wieder zum Laufen zu bringen. Vielmehr sollen die Ursachen des Problems herausgefunden werden, um dieses dauerhaft zu beseitigen. Um sich den Ursachen eines Problems zu nähern wenden die Mitarbeiter Toyotas das „fünffache Warum“ an, d. h. sie hinterfragen den Fehler bis in die fünfte Ebene. Dies ermöglicht es die Grundursache zu ermitteln und dauerhaft auszuräumen. Diese Art mit Problemen umzugehen, also das Band anzuhalten und die Ursachen von Problemen zu ermitteln, hebt das TPS von Produktionssystemen anderen Unternehmen ab [OHNO93, S. 43, SHIN92, S. 93].

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