2

4.  Die Implementierung von CRM anhand eines idealtypischen  

Phasenmodells.   37

4.1  Die Planungsphase als Voraussetzung zur  

Projektdurchf  ührung.  39

4.2  Die Analysephase.  42

4.3  Die Entwicklung einer CR-MStrategie als Grundlage  

f  ür eine erfolgreiche CR-MImplementierung.  46

4.4  Die Konzeptionsphase als Grundlage zur Planung und  

Gestaltung  des zu implementierenden CR-MSystems.  49

4.5  Die Umsetzungsphase.  55

5.  Projektbegleitendes Change Management im Rahmen von CRM.  56

5.1  Gründe für den Widerstand der Mitarbeiter.  58

5.2  Handlungsempfehlungen zum Abbau von Widerständen.  60

6.  Fazit.  63

7.  Literaturverzeichnis  66

3

II Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung bzw. beziehungsweise ca. circa CLV Customer Lifetime Value CRM Customer Relationship Management d.h. das heißt E-Mail Electronic-Mail ERP Enterprise Resource Planning f. folgende ff. fortfolgende Hrsg. Herausgeber IT Informationstechnik OLAP On Line Analytical Processing S. Seite SMS Short Message Service SWOT Strength Weaknesses Opportunities Threats Vgl. Vergleiche z.B. zum Beispiel

4

III Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Warum verlieren Unternehmen Kunden?.....................................................6 Abb. 2: Treue Kunden sind langfristig profitable Kunden................................... 22 Abb. 3: Eigenschaften und Kompetenzen des idealen

Projektmanagers.................................................................................................... 40 Abb. 4: Überblick über Basisstrategien der Kundenbearbeitung................... 48 Abb. 5: Exemplarischer Einsatzplan für Change Management-

Instrumente bei der CRM-Einführung.......................................................... 62

5

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Der verschärfte Wettbewerb in globalen Märkten und Umsatzrückgänge bei Unternehmen, die sich ausschließlich auf klassisches Massenmarketing verließen, waren der Ausgangspunkt für Überlegungen, wie Geschäftserfolge langfristig durch verbesserte Kundenbeziehungen gesichert werden können. ¹ Dabei hat besonders in den vergangenen Jahren die Veränderung der wirtschaftlichen und wettbewerblichen Rahmenbedingungen eine Neuausrichtung des Marketings nach sich gezogen. ² Neu aufkommende Absatzkanäle führen dazu, dass der Wettbewerb so konkurrenzbetont wie nie zuvor ist, so dass es für die Kunden immer schwieriger wird, Kunden an das eigene Unternehmen zu binden. Der ständige Druck, in kurzen Zeiträumen immer wieder marktfähige, vom Kunden akzeptierte Produkte zu liefern ist so stark gestiegen, dass Unternehmen sich daher unter Zuhilfenahme von modernen Informationstechnologien dazu veranlasst sehen, die Kunden möglichst bedarfsgerecht und personalisiert anzusprechen, um auf diese Weise eine langfristige und profitable Stellung am Markt zu erzielen.

Die Kunden wandern aus den unterschiedlichsten Gründen ab (siehe Abbildung eins), wobei man jedoch herausgefunden hat, dass weiche Faktoren, wie mangelndes Interesse am Kunden und dessen Wünschen oder unzureichende Beschwerdenbearbeitung eine deutlich größere Rolle für die Treue eines Kunden spielen als bisher angenommen. ³ Die Gartner Group hat in einer Studie herausgefunden, dass allein 68 Prozent aller Kunden ein Unternehmen aufgrund mangelhaften Services verlassen. ⁴ Diese alarmierende Zahl zeigt sehr deutlich, wie unverzichtbar heutzutage das

¹ Vgl. Buck-Emden, R.; Saddei, D. (2003), S.485.

² Vgl. Bruhn, M. (2001), S. 1.

³ Vgl. Duffner, A.; Henn, H. (2001) S.37.

⁴ Vgl. Kelly, M. (2002) S.2.

Abb. 1: Warum verlieren Unternehmen Kunden? 5

Customer Relationship Management geworden ist. Deswegen wird es mit der dahinterstehenden Grundidee des effektiven Managements der Kundenbeziehungen und der gezielten Analyse des Wissens über den Kunden in der heutigen Literatur als unumstrittenes Grundprinzip nicht mehr in Frage gestellt. ⁶ Die gegenwärtig große Bedeutung von CRM wird anhand einer empirischen Untersuchung der Meta Group sehr deutlich ausgedrückt, die für das Jahr 2004 ein Marktwachstum für CRM von 20 Milliarden Dollar prognostiziert. ⁷ Um so erstaunlicher ist der Anteil der gescheiterten CRM-Projekte in der Praxis zu bewerten. Für diese Misserfolge gibt es eine Menge von Gründen, aber generell kann gesagt werden, dass viele Unternehmen einfach nicht verstehen, worauf es bei einem CRM-Projekt ankommt, indem sie die Komplexität eines solchen Projektes unterschätzen. Die Gartner Group kommt zu dem Ergebnis, dass rund 60 Prozent aller CRM-Projekte

⁵ Vgl. Duffner, A.; Henn, H. (2001) S.37.

⁶ Vgl. Zencke, P. (2002) S.15.

⁷ Vgl. Stengl, B.; Sommer, R.; Ematinger, R. (2001) S. 23.

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scheitern, ⁸ wohingegen die Giga Information Group ermittelt haben will, dass mehr als 70 Prozent aller CRM-Projekte allein aufgrund einer mangelhaften Planung und Zielsetzung fehlschlagen. ⁹ Angesichts dieser Zahlen wird klar, dass bei CRM-Projekten ein sorgfältigeres Arbeiten seitens der beteiligten Personen nötig ist, damit die vielen Vorteile von CRM wirksam werden.

Deswegen sollte es das vorrangige Ziel eines Unternehmens sein, ein integratives Gesamtkonzept zu entwickeln, in dem der gesamtheitliche Blick auf den Kunden im Mittelpunkt steht. ¹⁰ Das Konzept muss demzufolge unter anderem eine Marktsegmentierung, eine Konsolidierung der Marktleistungen aufgrund der Kundenbedürfnisse, eine Neuausrichtung der Marketing-, Verkaufs- und Serviceprozesse aufgrund der Kundenprozesse und die integrierte Einführung neuer Softwaresysteme beinhalten, ¹¹ um im Zusammenhang mit einem unternehmensorientierten Change Management erfolgreich zu sein.

1.2 Gang und Ziel der Untersuchung

In Kapitel zwei werden die theoretischen Grundlagen des Customer Relationship Managements dargestellt, indem zunächst eine Definition von CRM gegeben wird, um direkt eine Vorstellung zu vermitteln, was man unter CRM verstehen kann. Man wird sehen, dass es viele unterschiedliche Definitionen gibt, die dem Leser verdeutlichen sollen, wie schwierig es tatsächlich ist, die Bedeutung und den Stellenwert von CRM zu beschreiben. Des Weiteren werden in diesem Kapitel noch die aus meiner Sicht wichtigsten Ziele aufgezeigt, um abschließend genauer auf die Komponenten des CRM einzugehen. Dies soll als Wissensgrundlage für das in Kapitel vier dargestellte Phasenmodell dienen.

⁸ Vgl. Schwetz, W. (2001) S. 141.

⁹ Vgl. Stengl, B.; Sommer, R.; Ematinger, R. (2001) S. 24.

¹⁰ Vgl. Kehl, R.; Rudolph B. (2001) S. 272.

¹¹ Vgl. Schulze, J. (2002) S. 3.

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Nachdem in Kapitel drei die Gründe für das Scheitern von CRM-Projekten beschrieben werden, wird in Kapitel vier ein idealtypisches Phasenmodell in Anlehnung an das Phasenmodell von Schulze dargestellt, welches den Kern der Diplomarbeit bildet. Das Phasenmodell von Schulze wurde deswegen ausgewählt, weil er in seinem Buch „CRM erfolgreich einführen“ zunächst viele Ansätze zur Einführung von CRM aufgreift und untersucht, um anschließend in seinem eigenen Modellvorschlag die Vorteile der dargestellten Ansätze weiterzuentwickeln. Abschließend wird in Kapitel fünf näher auf das Change Management im Rahmen eines CRM-Projektes eingegangen, welches Schulze in seinem Buch stark vernachlässigt hat. Es ist jedoch für das Gelingen eines CRM-Projektes dringend erforderlich, weil ohne die Bereitschaft zur Akzeptanz und Motivation seitens der Mitarbeiter eine erfolgreiche CRM-Implementierung so gut wie unmöglich ist.

Das Ziel dieser Diplomarbeit soll es somit sein, die Gründe für die hohe Durchfallquote von CRM-Projekten zu ermitteln, um darüber hinaus dem Leser Ansatzpunkte mit klaren und strukturierten Richtlinien zur Optimierung von CRM-Implementierungen aufzuzeigen.

1.3 Die Entstehung von CRM

Obwohl die Beziehungen zu seinen Kunden seit jeher für jedes Unternehmen als existenziell angesehen werden können, hat sich der Stellenwert der Kundenbeziehungen aufgrund des gestiegenen Innovationsdrucks bzw. eines intensiveren Wettbewerbs durch die Öffnung des europäischen Binnenmarktes deutlich verändert. ¹² Während man sich früher die Frage stellen mußte, wie man in möglichst kurzer Zeit viele Produkte zu einem möglichst hohen Preis absetzen konnte, hat man heutzutage das Problem, dass die Märkte der meisten westlichen Industrienationen für viele Produkte und Dienstleistungen gesättigt sind. Durch eine zunehmende Liberalisierung der Märkte im Zuge der Globalisierung seit Beginn der 90er Jahre sowie

¹² Vgl. Teltzrow, M.; Günther, O. (2001) S.16.

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durch neue Bezugsquellen wie das Internet, ist zudem eine zunehmende Individualisierung des Kundenverhaltens und eine damit einhergehende abnehmende Kundenloyalität zu beobachten. ¹³ Angesichts dieser Tatsache hat sich die Art, wie Kunden von den Unternehmen gewonnen und betreut werden und wie Akquisitionsstrategien in eine langfristige Unternehmsplanung eingepasst werden, ebenfalls enorm gewandelt, ¹⁴ indem neue Möglichkeiten wie innovative Datenanalyseverfahren zur differenzierten Kundenbearbeitung angewendet werden. 15

Ausgangspunkt des Denkens und aller Prozesse ist in der heutigen Zeit jedoch der Kunde. Dies bedeutet wiederum, dass Unternehmen die Frage lösen müssen, wie man Produkte erzeugt, die der Kunde wünscht bzw. wie die Unternehmensprozesse umgestaltet werden müssen, um Lösungen für die Kundenwünsche bieten zu können. ¹⁶ Die Unternehmen reagieren auf diese geänderte Marktsituation mehr und mehr durch eine konsequente Ausrichtung der gesamten Wertschöpfungskette und damit der Unternehmensorganisation auf den Kunden. Der Verkauf eines Produktes oder einer Dienstleistung wird nicht als Abschluss eines Geschäftes, sondern als Beginn einer möglichst langfristigen Beziehung verstanden. Auf diese Weise wird in zunehmenden Maße das verbreitete transaktionsorientierte Marketing, welches tendenziell auf kurzfristig ausgerichtete Neukundengewinnungsaktivitäten fokussiert war, durch ein beziehungsorientiertes Marketing abgelöst. 17

Das Customer Relationship Management, welches Anfang der 90er Jahre entstand, ¹⁸ hat sich zu einem high-interest Thema entwickelt, dem sich keiner mehr verschließen kann, der wertsteigernde Unternehmensführung realisieren und die Interaktion mit dem Kunden gestalten will. ¹⁹ Die Fähigkeit,

¹³ Vgl. Fröschle, H.-P. (2001) S. 6.

¹⁴ Vgl. Winkelmann, P. (2000) S. 298.

¹⁵ Vgl. Helmke, S., Dangelmaier, W. (2001) S.1.

¹⁶ Vgl. Reinke, H.; Bruch, R. (2003) S. 26.

¹⁷ Vgl. Hippner, H.; Wilde, K.-D. (2003a) S. 4.

¹⁸ Vgl. Altrichter, S.; Keck, A. (2000) S. 64.

¹⁹ Vgl. Teichmann R. (2003) Vorwort.

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den Geschäftserfolg durch langanhaltende und profitable Kundenbeziehungen zu steigern, ist jedoch in den einzelnen Unternehmen unterschiedlich ausgeprägt. Ein Grund hierfür ist die erhöhte Anforderung an der Verfügbarkeit von Kundeninformationen, da nur auf dieser Basis die Kunden differenziert angesprochen werden können bzw. ihnen proaktiv Produkte und Serviceleistungen angeboten werden, die ihren spezifischen Bedürfnissen entsprechen. ²⁰ Die hierfür notwendigen Informationen müssen in allen Kommunikationskanälen entsprechend konsistent und

unternehmensintern aufbereitet und zur Verfügung gestellt werden. Jedoch ist es erst in den letzten Jahren gelungen, Funktionen wie Interaktivität, Verfolgung von Aktivitäten und Vorgängen, Personalisierung,

Kundenanpassung und E-Mailing aufzubauen, um einen ständigen Dialog mit dem Kunden zu führen und daraus eine lernende Beziehung zu gestalten. 21

Mit Hilfe einer solch kundenorientierten Ausrichtung sollen Unternehmen in die Lage versetzt werden, profitable Geschäftsbeziehungen langfristig aufzubauen.

2. Theoretische Grundlagen des CRM-Konzeptes

2.1 Definitionen

2.1.1 Kundenbindung als generelles Ziel eines Unternehmens Die hohe Bedeutung, die der Kundenbindung in der Marketing-Forschung beigemessen wird, kommt durch eine Vielzahl von Arbeiten, insbesondere aber im Beziehungsmanagement, zum Ausdruck. ²² Angesichts dieser Vielzahl von Arbeiten, gibt es entsprechend viele Definitionen zur Kundenbindung. So kann Kundenbindung zum Beispiel als ein psychisches Konstrukt der Verpflichtung und Verbundenheit einer Person gegenüber

²⁰ Vgl. Hippner, H.; Martin, S.; Wilde, K.-D. (2001) S. 27.

²¹ Vgl. Zingale, A.; Arndt, M. (2002) S. 8.

²² Vgl. Von Wangenheim, F. (2003) S.22f.

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einer anderen Person bzw. einer Geschäftsbeziehung verstanden werden ²³ oder aber als Maßnahmenbündel eines Unternehmens, um sowohl laufende Geschäftsbeziehungen zu Kunden aufzubauen, als auch die zukünftigen Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter positiv zu gestalten. 24

Generell läßt sich also sagen, dass sich Kundenbindung auf den Aufbau und die Aufrechterhaltung einer Geschäftsbeziehung als einer nicht zufälligen Folge von Markttransaktionen zwischen Anbieter und Kunde bezieht. ²⁵ Dies mag sich zwar auf den ersten Blick nicht sonderlich schwierig anhören, aber wenn man bedenkt, dass den Kunden heutzutage die Möglichkeit geboten wird, aus einer Menge von Produkten und Dienstleistungen auszuwählen, beginnt die Kundenbindung immer mehr an Bedeutung zu gewinnen und rückt dementsprechend zunehmend in das Interesse von Unternehmen.

Kundenbindungsprogramme werden aufgrund dessen immer häufiger eingesetzt, da sie weniger aufwendig und zeitraubend sind als die Neukundenakquisation. Einige Studien haben gezeigt, dass die Neukundengewinnung um den Faktor zehn kostspieliger ist, als die Reaktivierung bestehender Kundenbeziehungen, ²⁶ so dass Unternehmen neue Potentiale im Aufbau und der Sicherung eines stabilen und loyalen Kundenstammes entdecken.

Kundenbindungsprogramme sind auch dann besonders effektiv, wenn bestimmte Kunden immer mehr an Bedeutung gewinnen und damit gerechnet werden muss, dass diese abwandern könnten. Man hat mit Hilfe von empirischen Untersuchungen herausgefunden, dass Unternehmen ihren Gewinn je nach Branchenzugehörigkeit um bis zu 85 Prozent steigern können, wenn es dem Unternehmen gelingt, die Kundenabwanderung um

²³ Vgl. Weinberg, P. (1998) S. 42.

²⁴ Vgl. Homburg, C.; Bruhn, M. (1998) S. 7.

²⁵ Vgl. Gawlik, T.; Kellner, J.; Seifert, D. (2002) S. 25.

²⁶ Vgl. Stolpmann, M. (2000) S. 18.

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fünf Prozent zu senken. ²⁷ Es soll dahingestellt bleiben, ob die von den Autoren genannten Zahlen in diesem Kapitel verallgemeinert werden dürfen, aber sie veranschaulichen die zwei zentralen Motive für das Interesse an Kundenbindungsmaßnahmen: Zum einen sind dies die Möglichkeiten und Schwierigkeiten der Neukundengewinnung und zum anderen die Gefahr des Verlustes bedeutender Kunden. Ist ein Unternehmen also in der Lage, den Kunden im Rahmen eines kontinuierlichen Kundendialoges zufrieden zu stellen, resultieren hieraus idealerweise zum einen ein erhöhtes Kaufvolumen sowie ein Volumenwachstum durch Cross-Selling, was den Grad der Kundenbindung weiter steigern kann. 28

Eine Erhöhung der Kundenbindung und die damit verbundene Verbesserung der Wettbewerbsposition allgemein kann zudem durch den Aufbau von Wechselbarrieren erreicht werden, die den Kunden gegenüber Angeboten der Konkurrenz immunisieren, ihn an einen Anbieter binden und die Beziehung dadurch aufrecht erhalten. ²⁹ Als Wechselbarrieren werden Hemmnisse verschiedenster Art bezeichnet, die rechtlicher, ökonomischer oder sozialer Natur sein können. ³⁰ Soziale Wechselbarrieren spiegeln sich in der hohen Bedeutung von persönlichen Kontakten zwischen dem eigenen und den Mitarbeitern des Kundenunternehmens wieder, wohingegen beispielsweise die Einführung neuer Tarife, die für die Kunden eine Ersparnis bedeuten oder sonstige Leistungen beinhalten, ³¹ ökonomische Wechselbarrieren sind. Als rechtliche Wechselbarrieren lassen sich zum Beispiel Konventionalstrafen oder Zertifizierungsvorschriften nennen. 32

Abschließend läßt sich festhalten, dass die Sicherung der Geschäftsbeziehungen zu wichtigen Kunden ein besonderes Anliegen der Unternehmen sein muss, um im Konkurrenzkampf mit anderen Unternehmen

²⁷ Vgl. Töpfer, A. (1996) S. 92.

²⁸ Vgl. Schuhmacher, J.; Meyer M. (2003) S. 23.

²⁹ Vgl. Tiedtke, D. (2001) S. 128.

³⁰ Vgl. Smidt, W.; Marzian, S.-H. (2001) S. 34.

³¹ Vgl. Wehrmeister, D. (2001) S. 39.

³² Vgl. Smidt, W.; Marzian, S.-H. (2001) S. 34.

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bestehen zu können. Die Konzentration auf eine genau definierte Zielgruppe erleichtert es ungemein, Erstkäufer zu reaktivieren und durch ein abgestimmtes Maßnahmenbündel zu Stammkunden und letztlich zu aktiven Fürsprechern für das eigene Unternehmen zu machen. ³³ Dieses systematische Management der Kundenbeziehungen und die Abstimmung und Koordination unterschiedlicher Maßnahmen stehen im Fokus des Customer Relationship Management. 34

2.1.2 CRM als Konzept zur Erreichung von Kundenbindung Es ist schwer, eine Definition für CRM zu geben, die den vielen Aspekten der ganzen Thematik gerecht wird. Es gibt sowohl technologisch konzentrierte als auch strategisch geprägte Definitionen, bei denen es auf den Standpunkt des Verfassers ankommt. ³⁵ So kommt zum Beispiel bei Payne dem durchgängigen Prozessgedanken eine entscheidende Bedeutung zu, weil er alle Bereiche im Unternehmen in das Kundenbeziehungsmanagement mit einbezieht, wobei er die Verbindung mit der Informationstechnologie als wichtig herausstellt, da man sie als zentrales Element innerhalb der CRM-Philosophie bezeichnen kann. ³⁶ Wie man unschwer erkennen kann, kommt der technologischen Komponente in dieser Definition eine große Bedeutung zu. Ohne die Entwicklungen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie würde sich die Integration der verschiedenen Kundenkontaktkanäle nicht erreichen lassen. Man sollte jedoch bei der Definition darauf achten, dass man CRM nicht nur als ein Softwareprodukt versteht, da dies zu einer unvollständigen Betrachtung und damit oft auch zum Scheitern eines CRM-Projektes führen kann. 37

Rapp definiert CRM in einer deutlich strategischen Sichtweise, indem er Customer Relationship Management als Neuorientierung vom funktionalen,

³³ Vgl. Stolpmann, M. (2000) S. 47.

³⁴ Vgl. Sieben, F.-G. (2003) S. 329f.

³⁵ Vgl. Rigby, D.; Reichheld, F.; Schefter, P. (2002) S. 102.

³⁶ Vgl. Schmid, D.; Wittern, S. (2001) S. 332.

³⁷ Vgl. Moosmayer, D.; Gronover, S.; Riemapp, G. (2001) S.78.

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klassischen Marketing, hin zum übergreifenden, ganzheitlichen Marketing versteht, das auf die Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden fokussiert ist. ³⁸ Sein Kerngedanke ist sowohl die Steigerung des Unternehmens- als auch des Kundenwertes durch das systematische Management der existierenden Kunden. Die technologische Komponente von CRM bleibt in dieser Definition unberücksichtigt.

Eine umfassendere Definition findet sich bei Hippner wieder, die dem Anspruch von CRM am deutlichsten gerecht wird. CRM wird als eine kunden-orientierte Unternehmensausrichtung verstanden, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und differenzierte Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen. ³⁹ Auffallend an dieser Definition ist die Tatsache, dass die Forderung nach der Erhöhung der Profitabilität der Kundenbeziehung nur ein Bestandteil von CRM ist. Hierdurch werden die Aufgaben des CRM lediglich auf solche Kundenbeziehungen begrenzt, die zu einer Wertsteigerung des Unternehmens beitragen.

Dem Konzept des CRM liegt demnach eine Anspruchsgruppenorientierung zugrunde, d.h. dass für den Erfolg eines Unternehmens letztendlich die Kundenbeziehungen entscheidend sind, deren Qualität wiederum von den Beziehungen des Unternehmens zu den übrigen Anspruchsgruppen abhängt. 40

CRM ist ein ganzheitlicher Ansatz, der es möglich macht, die richtigen Kunden mit dem richtigen Angebot über den richtigen Kanal zur richtigen Zeit zu bedienen, ⁴¹ so dass der Kunde genau das bekommt, was er möchte. Das Unternehmen erreicht somit eine Alleinstellung in seiner Beziehung zu jedem

³⁸ Vgl. Rapp, R. (2000) S. 43.

³⁹ Vgl. Godefroid P. (2003) S. 299.

⁴⁰ Vgl. Bruhn, M. (2001), S. 10f.

⁴¹ Vgl. Wessling, H. (2002) S. 143.

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speziellen Kunden ⁴² . Nun besteht das Problem aber darin, dass angesichts der großen Komplexität und der technologischen Ausrichtung die eigentliche Kernaussage von CRM oft ins Hintertreffen gerät: Die Bedürfnisbefriedigung des Kunden und damit einhergehend die Beseitigung eines Mangels. Die meisten Unternehmen stellen sich nicht die Frage, wie man die Bedürfnisse des Kunden zufrieden stellen kann, sondern wie der Kunde instrumentalisiert werden kann, damit die eigenen Ziele erreicht werden können. Eine wichtige Aufgabe ist es also herauszufinden, worauf der Kunde Wert legt, um ihm anschließend entsprechende Produkte bzw. Dienstleistungen verkaufen zu können. In der heutigen Zeit muss ein Unternehmen die allgemein akzeptierten Wertvorstellungen jeder Kundengruppe bedienen und seine Produkte sowie die Werbung dafür auf jede Kundengruppe individuell ausrichten. ⁴³ Eine wesentliche Herausforderung ist es demnach, die Interessen der Kunden über die eigenen Anliegen zu stellen, um so ein Fundament für ein erfolgreiches CRM zu legen.

Insgesamt läßt sich sagen, dass man CRM als eine evolutionäre Weiterentwicklung der Aktivitäten im Bereich Kundenzufriedenheit und Kundenbindung interpretieren kann. 44

2.2 Die Ziele von CRM

Das übergeordnete Ziel von CRM ist die Verbesserung der Kundenbeziehungen, ⁴⁵ indem innovative Serviceleistungen für den Kunden geschaffen und die Ressourcen in Marketing, Vertrieb und Kundenservice fokussiert eingesetzt werden. Aufgrund dieser kundenorientierten Perspektive ist man dazu in der Lage, auf den Kunden individuell einzugehen, um auf diese Weise die Kundenzufriedenheit zu steigern. Es hat sich gezeigt, dass die Kundenzufriedenheit eine wichtige Zielgröße für den

⁴² Vgl. Kalyta U. (2002) S.59f.

⁴³ Vgl. Newell, F. (2001) S. 31.

⁴⁴ Vgl. Sieben F.-G. (2003) S. 331.

⁴⁵ Vgl. Kahle, U.; Hasler, W. (2001) S.215.

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CRM-Erfolg sein kann, da sie einen Indikator für Kundenbindung und somit letztendlich für den langfristigen Unternehmenswert darstellt. 46

Es sei hier jedoch erwähnt, dass Kundenzufriedenheit immer nur ein grundlegender Faktor zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden sein kann, da diese Ebene für eine intensive Kundenbeziehung nicht ausreicht. Eine abnehmende Kundenzufriedenheit würde den Wettbewerb in den globalisierten und liberalisierten Märkten verstärken, weil die Wettbewerber unter dem Einsatz von adäquaten Mitteln relativ leicht die Möglichkeit hätten, die wesentlichen Bedürfnisse der Kunden ebenfalls zu erkennen und entsprechend bedienen zu können. ⁴⁷ Das Ziel eines Unternehmens sollte es daher sein, eine Beziehung zu seinen Kunden zu entwickeln, die mehr als nur die Befriedigung der reinen Bedürfnisse umfasst. ⁴⁸ Im Unternehmen muss die Qualität des Services rund um das Angebot und nach dem Verkauf der Produkte bzw. Dienstleistungen verankert sein und als Chefsache betrachtet werden.

2.2.1 Langfristige Kundenbeziehungen

Es gibt Meinungen nach denen CRM auch die Neukundengewinnung durch zielgerichtetes Zugehen auf erfolgversprechende Kundensegmente unterstützt. ⁴⁹ Dies mag mit Sicherheit nicht falsch sein, doch steht vielmehr die langfristige Geschäftsbeziehung und damit die Lebensdauer einer Kundenbeziehung im Fokus von CRM-Konzepten. Aus dem Aufbau einer langfristigen Geschäftsbeziehung im Rahmen von CRM erhoffen sich Unternehmen vor allem eine Steigerung des Unternehmensgewinnes, da es bekanntlich teuerer ist, neue Kunden zu gewinnen als vorhandene Kunden zu halten. 50

⁴⁶ Vgl. Helmke, S., Dangelmaier, W. (2001) S.5.

⁴⁷ Vgl. Schulze, J. (2002) S. 2.

⁴⁸ Vgl. Gawlik, T.; Kellner, J.; Seifert, D. (2002) S.27f.

⁴⁹ Vgl. Wehrmeister, D. (2001) S.35f.

⁵⁰ Vgl. Hippner, H.; Wilde, K.-D. (2003a) S. 10.

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Das Ziel langfristiger Geschäftsbeziehungen ist es, durch Interaktion und Kommunikation gegenseitige Anpassungseffekte und damit Nutzenvorteile für beide Seiten zu realisieren. ⁵¹ Man lernt den Marktpartner und dementsprechend seine Wünsche und Bedürfnisse besser kennen, wodurch sich gute Voraussetzungen für eine laufende Überprüfung der eigenen Leistungsqualität anhand des Kundenurteils ergeben. Des Weiteren eröffnen sich Chancen für die kontinuierliche Anpassung von Produkten und Leistungsprozessen an die Kundenwünsche. Je mehr ein Kunde mit einem Produkt vertraut ist und je zufriedener er mit einer verbundenen Zusatzleistung ist, desto häufiger wird er dieses Produkt nutzen. 52

Zum anderen können Planungen auf einer wesentlich umfassenderen Wissensbasis erfolgen, wodurch sie sicherer und präziser werden, so dass die Gefahr von Fehlplanungen sinkt. Dies hat wiederum den Vorteil, dass die Kundenloyalität dadurch weiter steigt. Es hat sich herausgestellt, dass loyale Kunden dazu neigen, ein Unternehmen, mit dem sie zufrieden sind, weiterzuempfehlen und positive Mundpropaganda zu betreiben. ⁵³ Gerade die Kunden, die auf Empfehlung eines Dritten an ein Unternehmen herantreten, sind dabei häufig von einer höheren Qualität, als Kunden, die auf Werbung oder Preisaktionen reagieren. 54

Zudem wird ein Stammkunde, der einmal nicht mit der Leistung zufrieden war, nicht sofort zu einem anderen Anbieter wechseln. Langfristig gebundene Kunden sind aufgrund des gewonnen Wissens über die Vorlieben wesentlich immuner gegen Abwerbungsversuche eines Konkurrenten, weil man im Normalfall weiterhin als einziger Anbieter dazu in der Lage ist, dem Kunden maßgeschneiderte Produkte und Dienstleistungen anzubieten. 55

Darüber hinaus nimmt die Preiselastizität mit steigender Kundenbindung ab,

⁵¹ Vgl. Rothhaar C. (2001) S. 45.

⁵² Vgl. Hippner, H.; Wilde, K.-D. (2003b) S. 11.

⁵³ Vgl. Rothhaar C. (2001) S. 45.

⁵⁴ Vgl. Hippner, H.; Wilde, K.-D. (2003b) S. 11.

⁵⁵ Vgl. Gawlik, T.; Kellner, J.; Seifert, D. (2002) S.141.