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Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   5

Tabellenverzeichnis   6

1  Einleitung  7

2  Grundlagen der Entscheidungsforschung  10

2.1  Der Begriff der Entscheidung und die Klassifikation von  

Entscheidungssituationen   10

2.2  Art und Umfang des kognitiven Aufwandes  11

2.3  Visualisierung von Entscheidungssituationen  14

2.4  Rationalität  16

3  Entscheiden unter Sicherheit  19

3.1  Entscheidungsregeln der präskriptiven  

Entscheidungsforschung   19

3.2  Entscheidungsregeln der deskriptiven  

Entscheidungsforschung   21

3.3  Ein Resümee  23

4  Entscheiden unter Unsicherheit  25

4.1  Entscheidungstypen  25

4.2  Entscheidungsregeln der präskriptiven  

Entscheidungsforschung   26

4.2.1  Entscheidungen bei Ungewissheit.  26

4.2.2  Entscheidungen bei Risiko  30

4.2.2.1  Erwartungswertprinzip  29

4.2.2.2  Erwartungsnutzentheorie.  31

4.2.2.3  Das Kriterium  36

4.2.2.4  Die SEU-Theorie  39

4.3  Ansätze der deskriptiven Entscheidungsforschung  41

4.3.1  Die Prospect-Theorie  42

4.3.2  Theorien mit emotionalen Komponenten  47

4.3.3  Decision-Field-Theorie  49

4.3.4  Non-konsequentialistische Theorien  52

4.3.5  Kognitive Heuristiken  53

4.4  Ein Resümee  55

4

5  Gruppenentscheidungen  57

5.1  Gruppenentscheidungen aus Sicht der präskriptiven  

Entscheidungsforschung   57

5.2  Gruppenentscheidungen aus Sicht der deskriptiven  

Entscheidungsforschung   62

5.3  Ein Resümee  64

6  Anwendung in der Praxis  65

6.1  Portfolio-Theorie von Markowitz  65

6.2  Verhalten der Teilnehmer an den Finanzmärkten  68

7  Schlussbemerkung  72

Literaturverzeichnis   74

5

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Einteilung der Entscheidungssituation  

Abbildung  2: Kognitiver Entscheidungsaufwand  

Abbildung  3: Entscheidungstypen  

Abbildung  4: Nutzenfunktion  

Abbildung  5: Nutzenfunktion in der Prospect-Theorie  

Abbildung  6: Entscheidungsgewichtungsfunktion in der PT  

Abbildung  7: --Diagramm  

6

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Die Entscheidungsmatrix.  15

Tabelle 2:  Entscheidungsmatrix für das Schirmbeispiel  15

Tabelle 3:  Ineffiziente Alternativen  20

Tabelle 4:  Beispiel: MAU-Regel  21

Tabelle 5:  Beispiel: Lexikographische Ordnung  23

Tabelle 6:  Entscheidungen bei Ungewissheit  27

Tabelle 7:  Savage-Niehans-Regel  28

Tabelle 8:  Erwartungswertprinzip  31

Tabelle 9:  Nutzenmatrix  35

Tabelle 10:  Dominanzprinzip  36

Tabelle 11:  µ-σ-Kriterium  38

Tabelle 12:  Kritik µ-σ Kriterium  39

Tabelle 13:  Durchschnittsbildung bei Gruppenentscheidung  58

Tabelle 14:  Beispiel zu Abstimmungsregeln  59

Tabelle 15:  Portfolio-Theorie  66

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1 Einleitung

In vielen Entscheidungssituationen ist der Mensch mit seinem sogenannten gesunden Menschenverstand oft überfordert. Dies kann an der Unsicherheit der Zukunft oder an der Komplexität der Entscheidungssituation liegen. ¹ Vor diesem Hintergrund sind viele Entscheidungsregeln entwickelt worden, um die Qualität der Entscheidungen zu erhöhen. Betrachten wir die psychologische Perspektive, so kalkulieren Menschen im Allgemeinen bei der Frage, welche Entscheidung sie treffen sollen, nicht so, wie es die Entscheidungsregeln vorschreiben. Sie beurteilen Situationen und wählen Optionen im Rahmen ihrer beschränkten kognitiven Kapazität sowie auf der Basis ihrer Erfahrungen und Ziele.

Betrachtet man diese zwei Grundrichtungen der Entscheidungsfindung, so kann zwischen einer präskriptiven und einer deskriptiven Entscheidungs-theorie unterschieden werden. Präskriptiv ist eine Entscheidungstheorie, die es besagt, wie man sich verhalten bzw. welche Alternativen man wählen sollte, wenn man bestimmte Grundvoraussetzungen (Axiome) rationalen Denkens für richtig hält. Sie liefert formalisierte Regeln und Verfahren zur Strukturierung und Verarbeitung von Information und sieht ihre Aufgabe darin, Menschen bei schwierigen Entscheidungen zu unterstützen. Demgegenüber sieht die deskriptive Entscheidungsforschung ihre Aufgabe darin, das tatsächliche menschliche Entscheidungsverhalten zu beschreiben. ² Sie nutzt Daten aus der empirischen Beobachtung und leitet daraus Rückschlüsse auf das zukünftige Verhalten. Diese Daten sollen es ermöglichen, das reale Entscheidungsverhalten der Menschen zu verstehen, um auf dieser Grundlage dann Vorhersagen treffen und damit Entscheidungen verbessern zu können.

Beide Ansätze sind nicht unabhängig voneinander zu betrachten. Einerseits bezieht sich die präskriptive Theorie durchaus auf reales, d.h. beobachtetes Verhalten. In diesem Zusammenhang ist es hilfreich, zunächst das menschliche Verhalten im Bereich der Entscheidungen zu verstehen, bevor man die Entscheidungsfindung zu verbessern versucht. Denn dieses Verhalten beeinträchtigt die Anwendung der Verfahren der

¹ Vgl. Eisenführ 2003, S. 1

² Vgl. Jungermann 2005, S. 6

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präskriptiven Entscheidungstheorien und muss im Rahmen dieser Theorie entsprechend berücksichtigt werden. Andererseits kann deskriptive Forschung aus den präskriptiven Modellen „rationalen“ Verhaltens neue Anregungen für empirische Fragestellungen gewinnen. ³ Vor diesem Hinter-grund ist die Berücksichtigung beider Richtungen in der Betriebswirtschaft notwendig.

Entscheidungen standen immer schon im Mittelpunkt der Betriebswirtschaftslehre, da sie wesentlicher Teil ökonomischen Handelns sind und die Wirtschaftswissenschaften danach streben, Klarheit über ökonomische Entwicklungen und Prozesse zu gewinnen und diese Erkenntnisse auch möglichst praktisch anwendbar zu machen. Die Entscheidungsforschung im eigentlichen Sinne konnte sich aber erst im Jahre 1944 etablieren, als John von Neumann und Oskar Morgenstern erstmals eine umfassende Theorie präferentieller Entscheidungen vorlegten. ⁴ Seitdem wurde der Ansatz immer wieder aufgegriffen und die Theorie weiterentwickelt, indem die psychologische Ebene hinzukam und damit die deskriptive Entscheidungs-forschung immer mehr an Bedeutung gewann. Im Zuge dieser Entwicklung sind neue Theorien wie die Prospect-Theorie entstanden, die versuchten, das Entscheidungsverhalten zu erklären und vorherzusagen. Ziel der Arbeit ist demnach, das Wechselspiel von Präskription („Wie sollten Entscheidungsprozesse verlaufen?“) und Deskription („Wie verlaufen Entscheidungsprozesse in der Realität?“) deutlich zu machen. Beides scheinen ganz unterschiedliche Ansätze zu sein, die sich aber auf den gleichen Gegenstand - das Entscheidungshandeln und seine Mechanismen und Bedingungen - beziehen. Zwischen präskriptiven und deskriptiven Theorien besteht ein gewisser Spannungszustand. Zugleich lassen sich beide Ansätze rechtfertigen, und es stellt sich die Frage, inwiefern sie einander ergänzen können. Deshalb soll die vorliegende Untersuchung auf folgende Fragestellungen eingehen: Sind die präskriptiven Entscheidungsregeln rational und lassen sie sich mit den Befunden der deskriptiven Forschung vereinbaren? Nach welchen Regeln verhalten sich die Menschen in der Realität?

³ Vgl. Jungermann 2005, S. 6

⁴ Vgl. Jungermann 2005, S. 5

9

Eine Untersuchung des Begriffs der Entscheidung und der Rationalität schafft die für die weitere Arbeit notwendigen Voraussetzungen (Kapitel 2). Wir wollen dann in den einzelnen Kapiteln zunächst die präskriptiven Theorien formulieren und diese hinsichtlich der geforderten Rationalität der präskriptiven Entscheidungsforschung überprüfen. Anschließend wird untersucht, ob und welche deskriptiven Befunde in diesem Zusammenhang vorliegen. Dies geschieht im Hinblick auf Entscheidungen unter Sicherheit (Kapitel 3), unter Unsicherheit (Kapitel 4) und in Gruppen (Kapitel 5). Aus dieser Gegenüberstellung sollen Erkenntnisse gewonnen werden, die es ermöglichen, Einblick in die Vereinbarkeit der beiden Forschungsgebiete zu gewinnen. Wir wollen herausfinden, ob die Menschen bzw. Manager sich in der Realität rational verhalten, d.h. die geforderten Rationalitäts-anforderungen der präskriptiven Entscheidungsforschung akzeptieren, oder ob sich die Menschen von bestimmen Faktoren der deskriptiven Ent-scheidungsforschung (wie Gefühlen, Emotionen oder kognitiven Verzerrungen) leiten lassen.

Da im Rahmen der vorliegenden Diplomarbeit nicht die Beziehung der Ent-scheidungstheorie zu allen bedeutenderen theoretischen Ansätzen beleuchtet werden kann, werden nur ausgewählte Theorien und Befunde beider Sichtweisen gegenübergestellt, die in der Wirtschaftspsychologie großes Ansehen gewinnen konnten, und mit Beispielen untermauert (Kapitel 6), um abschließende Schlussfolgerungen zu ziehen (Kapitel 7).

10

2 Grundlagen der Entscheidungsforschung

2.1 Der Begriff der Entscheidung und die Klassifikation von Entscheidungssituationen

Im Folgenden soll der Begriff „Entscheidung“ definiert und eine Einteilung der verschiedenen Momente des Begriffs vorgenommen werden, worauf dann die weitere Untersuchung aufzubauen hat. Der Begriff der Entscheidung ist im Sprachgebrauch nicht ganz unumstritten. In der Literatur findet sich auch keine eindeutige Definition. Für die vorliegende Arbeit wird ein Verständnis von Entscheidung vorausgesetzt, das sich am üblichen Sprachgebrauch orientiert. Entscheidungen setzen in diesem Zusammenhang zweierlei voraus: 5

-Die Existenz von mindestens zwei Alternativen zur freien Auswahl. Erzwungenes Wahlverhalten ist demnach kein Entscheiden im ent-scheidungstheoretischen Sinn.

-Eine Wahlhandlung ist im engeren Sinn nur dann eine Entscheidung, wenn sie zumindest mit einem gewissen Maß an Bewusstsein vollzogen wird. Es soll ein erheblicher Grad an kognitiver Beteiligung vor-handen sein. Einem Handeln aus Gewohnheit oder aus Intuition geht keine echte Entscheidung voraus.

Entscheidungen können in unterschiedlichen Situationen eintreten. Mal ist der Eintritt der Konsequenzen gewiss, mal ungewiss. Teilweise können, wie es in den meisten Entscheidungssituationen der Fall sein dürfte, den Konsequenzen Eintrittswahrscheinlichkeiten zugewiesen werden. ⁶ Der Aufbau der Untersuchung orientiert sich an diesen Situationen, die in Abb.1 dargestellt sind.

⁵ Vgl. Rehkugler 1981, S. 11

⁶ Vgl. Dittfach 2008, S. 17

11

Abbildung 1: Einteilung der Entscheidungssituation

2.2 Art und Umfang des kognitiven Aufwandes

Im vorherigen Abschnitt haben wir vorausgesetzt, dass eine Entscheidung bewusst vollzogen werden muss. Nun wollen wir präzisieren, was genau darunter zu verstehen ist. Jungermann, Pfister & Fischer unterscheiden in Anlehnung an Svenson (1996) vier Arten von Erstscheidungen, in denen das Bewusstsein und der kognitive Aufwand unterschiedlich ausgeprägt sind: routinisierte, stereotype, reflektierte und konstruktive Entscheidungen. Die Bearbeitung eines Entscheidungsproblems fängt weitgehend mit automatisierten und mühelos ablaufenden Entscheidungen an und geht bis zu einer ausführlichen Informationssuche und umfangreichen Nutzung der kognitiven Ressourcen. 7

- RoutinisierteEntscheidungen verursachen den geringsten kognitiven Aufwand, indem zwischen den Optionen routinemäßig oder automatisch gewählt wird. Die Entscheidungen laufen unbewusst ab. Hier wird das Entscheidungsproblem mit in der Vergangenheit bewältigten Entscheidungen verglichen und bei hoher Ähnlichkeit wird die Entscheidung aus dem vergangenen Entscheidungsproblem wiederholt.

Eine routinisierte Entscheidungssituation ist beispielsweise der morgendliche Abtrocknungsvorgang nach der Dusche. Immer wieder wird nach dem gleichen Muster verfahren. Zuerst werden der Kopf, dann der rechte Arm, dann der linke Arm und anschließend die Füße abgetrocknet. Versucht man an einem Morgen, sich zuerst die Füße

⁷ Vgl. Jungermann 2005, S. 31ff

12

abzutrocknen, so wird man feststellen, dass der Abtrocknungsvorgang nicht mehr automatisch abläuft und der weitere Verlauf zumindest bewusst wird.

Stereotype Entscheidungen erfordern einen höheren kognitiven Auf- - wand.Solche Entscheidungen werden meistens als „bewusste“ Entscheidungen erlebt. Ähnlich wie routinisierte Entscheidungen orientieren sie sich zwar auch an vergangenen Entscheidungen, setzen allerdings ein geringeres Maß an Ähnlichkeit voraus. Solche Entscheidungen werden getroffen, wenn die konkreten Situationen zwar unterschiedlich sind, die Strukturen oder Optionen sich jedoch wiederholen. Fast alle Entscheidungssituationen im Internet, wie beispielsweise das Anklicken von Links auf der voreingestellten Startseite im Internet, gehören hierzu.

Reflektierte Entscheidungen verursachen einen hohen kognitiven - Aufwand.Dem Entscheidungsträger sind zwar seine Handlungsalternativen bekannt, jedoch sind keine abrufbaren Präferenzen oder Gewohnheiten vorhanden. Vielmehr muss er neue Informationen aus seinem Gedächtnis oder seiner Umwelt generieren, um aus diesen Informationen seine Präferenzen zu bilden. Dies erfordert einen wesentlich höheren kognitiven Aufwand als die beiden erstgenannten Entscheidungstypen. Eine reflektierte Entscheidung ist beispielsweise, wenn ein Einkaufsleiter bei einer Produktionsfirma sich zwischen mehreren bekannten Produkten entscheiden soll. Die Optionen sind vorgegeben, die Entscheidungssituation ist aber neu. Konstruktive Entscheidungen verlangen den höchsten kognitiven - Aufwand.Die Optionen, die im Entscheidungsprozess evaluiert werden müssen, sind nicht vorgegeben oder nicht genau definiert. Die Entscheidung erfolgt mit höchstem kognitivem Aufwand, da das Entscheidungsproblem überhaupt erst einmal strukturiert werden muss. Zunächst erfolgt eine umfassende Informationssuche, bevor die Optionen konstruiert werden können. Bei einem definierten Ziel (z.B. „Ich will mich selbstständig machen“) muss der Entscheider erst einmal herausfinden, womit er sich selbständig machen will.

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Abbildung 2: Kognitiver Entscheidungsaufwand

Kaas hat im Jahre 1982 die Gewohnheiten der Konsumenten beim Kauf von Baby-Bedarfsartikeln untersucht und konnte eine Phasenfolge von reflektierten über stereotype bis zu routinisierten Entscheidungen verfolgen. Bei neuartiger Situation sucht ein Konsument bewusst die Produkte aus und vergleicht die verschiedenen Produkteigenschaften. Empfindet die Person positive Produkterfahrungen, Zufriedenheit mit einem Geschäft, erfährt sie gute Resonanz bei Bezugspersonen, kommt es zu Gewohnheits-handeln. Danach lassen bei kontinuierlichen Einkäufen die kognitiven Aktivitäten nach. Es kommt also zu einer kognitiven Entlastung von Handlungsvollzügen, die gewissermaßen auf eingefahrenen Geleisen ganz automatisch ablaufen. 8

Natürlich findet eine solche Habitualisierung auch bei organisatorischen Kaufentscheidungen in Unternehmen statt, allerdings dürfte der Risikoaspekt hier eine deutlich größere Rolle spielen. ⁹ Solches routinisierte Verhalten kann über längere Zeit hinweg suboptimale Konsequenzen nach sich ziehen, indem wichtige Informationen vernachlässigt und Optionen nicht hinreichend verglichen werden. Um gravierendere Fehlentscheidungen in Organisationen zu vermeiden, werden gewisse Regeln aufgestellt, z.B. bestimmte Entscheidungskriterien, vorgeschriebene Verträge, schriftliche Angebote etc., die Bewusstsein und hohen kognitiven Aufwand

⁸ Vgl. Wiswede 2007, S. 334

⁹ Vgl. Wiswede 2007, S. 360

14

erfordern. Gerade auf solche reflektierten Entscheidungen, die durch präskriptive Entscheidungsregeln unterstützt werden, sollen sich unsere Grundüberlegungen ausrichten.

2.3 Visualisierung von Entscheidungssituationen

Es gibt zahlreiche formale und grafische Darstellungsweisen von Entscheidungsproblemen. Wir nutzen in dieser Arbeit eine der bekanntesten Darstellungen: die Entscheidungsmatrix. Die Modellierung einer Entscheidungsmatrix dient dazu, das Problem besser zu verstehen und die Rationalität der Lösung zu erhöhen. Mit Hilfe der Entscheidungsmatrix wird der Entscheider zur Klarheit und Genauigkeit bei der Formulierung der Ziele, der Alternativen, der Umwelteinflüsse und der Konsequenzen gezwungen. Ferner erlaubt sie, eine bestimmte Sicht des Problems anderen Personen anschaulicher und eindeutiger mitzuteilen, als dies mit einer rein verbalen Beschreibung möglich wäre.

In der Entscheidungsmatrix nehmen wir an, dass der Entscheidende genau eine Entscheidung fällt. Im idealen Fall hat der Handelnde dabei die Entscheidungsalternativen 1 2 a a a a zur Auswahl. Von der Umwelt der , ,... ,...

i m

Unternehmen wird meist angenommen, dass sie indifferent bezüglich der unternehmerischen Entscheidungen ist, d.h. der Entscheidungsträger mit seiner Aktion keinen Einfluss auf die Umwelt ausübt und diese als gegeben z auf die hinnimmt. Die Umwelt kann mit den Zuständen 1 2 , ,... ,... z z z

j n

Aktionen des Managements antworten. Treten die Zustände mit bestimmten Wahrscheinlichkeiten ein, wird dies durch die Angabe der Parameter j p in der Entscheidungstabelle wiedergegeben. Das Ergebnis einer Entscheidung i a des Managements und eines Zustandes der Umwelt j z E bezeichnet. ¹⁰ wird mit ij

¹⁰ Vgl. Rosenkranz 2005, S. 54ff

15

Tabelle 1: Die Entscheidungsmatrix

Je nachdem, in welcher Risikosituation wir uns befinden (vgl. Kap. 2.1.), wird die Entscheidungsmatrix angepasst. Im einfachsten Fall kann eine Entscheidung unter Unsicherheit in der folgenden Form dargestellt werden (vgl. Tab. 2). Die Alternativen (hier: „Schirm mitnehmen“ und „Schirm nicht mitnehmen“) werden zeilenweise angeordnet, die möglichen Ereignisse (hier: „es regnet“ und „es regnet nicht“) werden spaltenweise angeordnet. Die möglichen Konsequenzen werden in den Zellen abgebildet. (hier u.a.: „trockene Kleidung“, wenn man den Schirm mitnimmt und es regnen sollte). 11

Tabelle 2: Entscheidungsmatrix für das Schirmbeispiel

¹¹ Vgl. Jungermann 2005, S. 40

16

2.4 Rationalität

Die präskriptive Entscheidungstheorie will Entscheidern helfen, möglichst rationale Entscheidungen zu treffen. Was aber bedeutet „rational“? Es sind verschiedene Anforderungen an die Entscheidungsprozeduren

(Prozedurale Rationalität) und an das Denken (Konsistenz) aufgestellt worden, die ein rationaler Entscheider akzeptieren sollte. ¹² Nachfolgend sollen diese Rationalitätsanforderungen vorgestellt und aus kritischem Blickwinkel der deskriptiven Entscheidungsforschung betrachtet werden.

Prozedurale Rationalität:

-Der Entscheider sollte sich überlegen, ob er das richtige Problem löst. Es könnte hilfreich sein, das Problem aus einem anderen Blickwinkel zu betrachten, indem global gedacht oder das Problem aufgespalten wird. Aus der deskriptiven Sicht neigen aber Menschen dazu, so wenig wie möglich am Status quo zu verändern (vgl. Kap. 4.3.4). Man bewegt sich nur am und neben dem Problem.

-Der Entscheider sollte in Abhängigkeit des Entscheidungsproblems angemessenen Informationsaufwand betreiben. Menschen neigen aber oft dazu, mit zunehmender Komplexität nicht mehr, sondern weniger Information im Entscheidungsprozess zu berücksichtigen. 13

-Der Entscheider sollte sich bei der Bildung von Wahrscheinlichkeiten auf objektive Daten stützen und sich dabei über die Gefahr von Wahrnehmungsverzerrungen im Klaren sein, um diese möglichst zu vermeiden.

-Der Entscheider sollte sich über seine eigenen Ziele und Präferenzen klarwerden und die Gefahren, die beispielsweise aus mangelndem Informationsverarbeitungsvermögen rühren, zu vermeiden suchen. Die empirische Beobachtung zeigte, dass sich Präferenzen und damit auch Ziele im Zeitablauf unbewusst ändern können (vgl. 4.3.5).

¹² Vgl. Eisenführ 2003, S. 4ff

¹³ Vgl. Dittfach 2008, S. 19f