Don't you cry...Dear Mommy, don't you cry now

Meinem verehrten Lehrer, Herrn Prof. Dr. Dr. h. c. Günter Fandel, danke ich

recht herzlich für die Überlassung des Themas und für zahlreiche Denkansätze.

Frau Dipl.-Ökonomin Anke Giese möchte ich besonders herzlich für die hervor-

ragende Betreuung, viele geduldige Gespräche und die sehr gute Atmosphäre

während der Diplomarbeit danken.

Frau Inter. Dipl.-Kffr. Allegra Fistek und Herrn Dipl.-Kfm. Sebastian Bartussek

danke ich für ein überaus interessantes Seminar in Hagen, durch das ich auf die

weitreichende Bedeutung des Themas Supply Chain Management gebracht wor-

den bin.

Herzlichen Dank an meine Eltern, die mit ihrer steten Anteilnahme und Unter-

stützung für den erforderlichen Antrieb gesorgt haben.

Ganz besonderer Dank gebührt meiner Frau Daniela, die nicht nur in den letzten

Monaten, sondern während der gesamten Zeit meines Fernstudiums verständ-

nisvoll zu mir gehalten hat.

I

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   

Seite   

1.  Einleitung  1

2.  Performance Measurement  3

2.1.  Definition und Historie  3

2.2.  Performance Management und Abgrenzung zum Performance  

Measurement   5

2.3.  Kennzahlen und Kennzahlensysteme als Basis des Performance  

Measurements   5

2.4.  Performance Measurement Konzepte  7

2.4.1.  Balanced Scorecard  8

2.4.2.  Tableau de Bord  9

2.4.3.  Productivity Measurement und Enhancement System (ProMES)  9

2.4.4.  Performance Pyramid  10

2.4.5.  Quantum Performance Measurement Konzept  11

3.  Kooperationen zwischen Unternehmungen  13

3.1.  Merkmale von Kooperationen  13

3.1.1.  Notwendigkeit des Performance Measurements in Kooperationen  14

3.1.2.  Performance Measurement in Kooperationen  14

3.2.  Supply Chains  15

3.2.1.  Supply Chains als Kooperationen  15

3.2.2.  Supply Chain Management - das SCOR-Model  16

3.2.3.  Notwendigkeit des Performance Measurements in Supply Chains  19

4.  Supply Chain Controlling  21

4.1.  Performance Measurement in Supply Chains  25

4.1.1.  Einflußfaktoren auf die Supply Chain Performance  25

4.1.2.  Anforderungen an ein Supply Chain Performance Measurement  25

4.1.3.  Methoden des Performance Measurements in Supply Chains  27

4.1.4.  Supply Chain Performance Kennzahlen  28

4.2.  Anwendungen des Supply Chain Performance Measurements  30

4.2.1.  Balanced Scorecard  30

4.2.2.  Tableau de Bord  33

4.2.3.  Productivity Measurement und Enhancement System (ProMES)  34

4.2.4.  Performance Pyramid  34

II

Inhaltsverzeichnis

4.2.5.  Quantum Performance Measurement Konzept  36

5.  Übertragbarkeit von Performance Measurement Konzepten auf Supply  

Chains   38

6.  Zusammenfassung und Ausblick  40

7.  Literaturverzeichnis  42

Abkürzungsverzeichnis III

Abkürzungsverzeichnis BSC Balanced Scorecard bzw. beziehungsweise ca. circa e-Business electronic Business EDI electronic Data Interchange ergo also ERP Enterprise Resource Planning e-SCM elektronisches Supply Chain Management etc. et cetera (und so weiter) f folgende Seite ff folgende Seiten ggf. gegebenenfalls GuV Gewinn und Verlust(rechnung) i. e. id est (das ist) IuK Informations- und Kommunikationstechnik JIT Just in Time Kaizen Verbesserungsvorschlag Kap. Kapitel MRP I Material Requirements Planning MRP II Manufacturing Resource Planning o. a. oben angeführt o. ä. oder ähnliche(s) PM Performance Measurement PMS Performance Measurement System POS Point of Sale (Punkt/Ort, an welchem der Konsument das Gut erwirbt) RoI Return on Investment SC Supply Chain SCC Supply Chain Council SCM Supply Chain Management SCOR Supply Chain Operations Reference (Model) SCPM Supply Chain Performance Measurement SCPMS Supply Chain Performance Measurement System

Abkürzungsverzeichnis IV

TdB Tableau de Bord TPM Total Productive Maintenance u. a. unter anderem vgl. vergleiche vs. versus (gegenüber) z. B. zum Beispiel z. T. zum Teil

V

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Seite   

Abb.  2.1. Dimensionen des Begriffs Leistung  

Abb.  2.2: Performance Pyramid  

Abb.  2.3: Die Quantum Performance Matrix  

Abb.  3.1: Performance Measurement in Kooperationen  

Abb.  3.2: Vier zentrale Perspektiven des SCM  

Abb.  3.3: Das SCOR Model  

Abb.  4.1: Zusammenwirken der Elemente des SC-Managements und SC-Controllings  

Abb.  4.2: Verknüpfung von SCM mit der Balanced Scorecard  

Abb.  4.3: Zusammenhang zwischen SCM, BSC und ausgewählten SC-Kennzahlen  

Abb.  4.4: Übertragung der Anforderungen und Attribute eines SCPMS auf die Performance  

Pyramid   

Abb  4 5: Modifizierte Quantum Performance Matrix  

1. Einleitung 1

1. Einleitung

Supply Chain Management und Performance Measurement sind Ergebnisse der beiden jüngsten großen Paradigmenwechsel der Betriebswirtschaftslehre Ende des 20. und Anfang des 21. Jahrhunderts.

Eine Unternehmung, die alleine wirtschaftet und dabei mehr nach innen als nach außen orientiert arbeitet, kann in der heutigen Zeit auf internationalen und globalen Märkten langfristig nicht mehr erfolgreich sein. Mehr und mehr gelangte man in den Führungsetagen der großen Unternehmungen zu der Erkenntnis, daß Integration und Management von Schlüsselprozessen über alle Mitglieder einer Supply Chain hinweg den Erfolg der Einzelunternehmung ausmachen. Dabei gibt es drei Komponenten, die den Erfolg des modernen Supply Chain Managements bestimmen: Die Struktur der Supply Chain, ihre Geschäftsprozesse und ihre Führung (Lambert, Cooper, 2000, S. 81 f). Ein wesentliches Element der Unternehmensführung (nicht nur von Supply Chains) ist hierbei das Controlling, welches sich aufgrund der neuen Anforderungen des Supply Chain Managements stetig weiterentwickelt hat. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird dieser Aspekt ausführlich betrachtet werden. Bei Christopher (2004, S.16) liest man: „Führende Unternehmen haben inzwischen erkannt, daß der Wettbewerb in Wahrheit zwischen ihren Lieferketten stattfindet.“ - eine Kernaussage für das moderne Supply Chain Management.

Der zweite große Paradigmenwechsel wurde in den 1980er und -90er Jahren ausgelöst. Neue Begriffe wie „Lean Production“, „World Class Manufacturing“ oder „TPM“ wurden mit Inhalten und Konzepten versehen und in der Wirtschaftspraxis etabliert. Diese Konzepte beinhalten im wesentlichen: Neuen Focus auf das Kerngeschäft, Eliminierung aller Verluste, Einbindung aller Mitarbeiter der Unternehmung. Dieser neue und junge Ansatz der Unternehmensführung brachte es mit sich, daß auch die bisher existierenden Controlling-Konzepte zur Leistungsmessung und -beurteilung von Unternehmungen modifiziert werden und ihren rein monetären Charakter aufgeben mußten. Konzepte des Performance Managements und Per-formance Measurements mit einer viel größeren und breiteren Facette an Kennzahlen und Meßgrößen als bis dato in der Praxis des Controlling angewandt, nahmen ihren Einzug in die Wirtschaft.

1. Einleitung 2

Bisher werden modernes Supply Chain Management und die modernen Arten des Controllings - z. B. in Form des Performance Measurements - noch nicht umfassend in der Literatur zusammengeführt. Die noch junge Disziplin Supply Chain Controlling weist einen klaren Bezug zum Performance Measurement auf (Otto, 2003, S. 4 ff). Beim Supply Chain Controlling kommt es demnach nicht nur darauf an, eine Informationsbasis für die Supply Chain Partner zu schaffen und zu pflegen, es geht darüber hinaus auch darum, den Begriff der Leistung (sprich: Performance) für die Kooperationspartner zu definieren, zu messen und den Entscheidungsträgern transparent zu machen.

In der aktuellen Forschung steht die Balanced Scorecard als klassisches Werkzeug des Per-formance Measurements auch für Supply Chains zur Verfügung. Die Betrachtung und Untersuchung anderer, weniger bekannt gewordener Konzepte des Performance Measurements im Hinblick auf ihre Anwendbarkeit für Supply Chains bleibt dabei etwas zurück. Vorliegende Arbeit will den Rahmen abstecken, innerhalb dessen sich das Performance Measurement für Supply Chains entwickeln und abbilden läßt. Dabei werden zunächst die grundlegenden Begriffe definiert und die Supply Chain als spezielle Form der Kooperation entwikkelt. Daraus leitet sich der Bedarf für ein Performance Measurement in Supply Chains ab. In der Folge wird das Supply Chain Controlling als Spezialgebiet des Controllings im allgemeinen vorgestellt und das Performance Measurement als Instrument des Supply Chain Controllings entwickelt.

Im Anschluß werden die Einflußfaktoren auf die Leistung einer Supply Chain betrachtet und die Anforderungen, die an ein SCPM gestellt werden, abgeleitet. Abschließend werden fünf ausgewählte Konzepte des Performance Measurements auf ihre Tauglichkeit zum Supply Chain Performance Measurement überprüft und - wo erforderlichdie Rahmenbedingungen zu ihrer Verwendung festgelegt.

In den beiden Schlußkapiteln sollen die gewonnenen Erkenntnisse verallgemeinert und auf weitere Forschungsgebiete aufmerksam gemacht werden.

2. Performance Measurement

2. Performance Measurement

Der Begriff des Performance Measurement kommt aus dem Englischen und bedeutet Erfolgs-oder Leistungsmessung. Durch die neuen großen Managementkonzepte, die Ende des 20. Jahrhunderts unsere Wirtschaft zu erneuern begannen, war es nötig geworden, das System von Meßzahlen, anhand derer das Ergebnis einer Unternehmung gemessen wird, auf neue Begriffe wie „Lean Production“, oder „World Class Manufacturing“ anzupassen bzw. zu erweitern (De Toni, Tonchia, 2001). Neue Meßgrößen und daraus resultierend neue Kennzahlen, die alle zur gleichen Zeit erfüllt werden müssen, führten dazu, daß ein Ausgleich zwischen diesen und den bestehenden Kennzahlen nahezu unmöglich geworden war. Dies bereitete den Weg für die Schaffung eines (neuen) Performance Measurement Systems. Wesentliche Eigenschaften eines Performance Measurement Systems sind Zielorientierung, Marktorientierung, Prozeßorientierung, Operationalisierung und Informatisierung (Baumgartner, 2002, S. 21 f). Die wichtigste Eigenschaft ist dabei Identifikation, Festlegung und Definition der Ziele. Sie geben Strategie und Richtung vor und leisten auch für den Weg der Zielerreichung einen entscheidenden Beitrag. Bei der Marktorientierung soll sich der Focus der Unternehmung nach extern wiederfinden. In der modernen Unternehmensführung haben prozeßorientierte Konzepte vor den funktionsorientierten Konzepten einen klaren Vorteil. Dieser soll durch ein Performance Measurement System ebenfalls realisiert werden. Durch die Operationalisierung erfolgt in einem PMS die Quantifizierung der Informationen, die zur Führung der Unternehmung erforderlich sind. Mit der Informatisierung wird der Bezug zu IuK hergestellt. Das PMS soll dabei der Unternehmung zu einer erfolgreichen Anwendung von modernen Informationstechnologien verhelfen.

2.1. Definition und Historie

Wesentliche Nachteile der älteren Steuerungskonzepte von Unternehmungen sind u. a.: Mangelnder Zeitbezug, da ausschließlich auf Daten der Vergangenheit focussiert wurde; mangelnde Ausrichtung, da durch einen ausschließlich monetären Bezug der Blick auf Kunden und Konkurrenten vernachlässigt wurde; fehlende Prozeß- oder Mitarbeiterorientierung durch zu hohen Aggregationsgrad der Daten und mangelnder Strategiebezug, da rein bilanzielle Größen verwendet wurden und dadurch der Bezug zur Unternehmensstrategie nicht offensichtlich wurde (Weibler, 2002, S. 49 ff). Die Erkenntnis, daß rein finanzwirtschaftliche