Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung  1

2  Die jüngere Unternehmensstrategie (1995-2002)  2

2.1  Die Refokussierung auf Kernaktivitäten bei Daimler-Benz (1995-1998)  2

2.2  Die Entwicklung zur „Welt-AG“ (1998-2002)  4

3  Fehlentscheidungen bzw. Fehlentwicklungen aufgrund menschlicher  8

Anomalien   

3.1  Selective Perception  8

3.2  Status-quo-Bias und Conservatism  9

3.3  Anchoring  11

3.4  Illusion of Control  13

3.5  Endowment Effect  15

3.6  Sunk Cost Effect  16

3.7  Regret Avoidance  17

3.8  Drive for Consistency  18

3.9  Curse of Knowledge und Hindsight Bias  19

3.10  Overconfidence Bias  21

3.11  Group Think  21

3.12  Escalation of Commitment  23

4  Kritische Würdigung der jüngeren Unternehmensstrategie  25

Abbildungs  - und Tabellenverzeichnis  

Abb.  1 - Aktienkursentwicklung und aktienorientierte Vergütungsprogramme  28

Tab.  1 - Entwicklung der Geschäftsfelder bei DaimlerChrysler  29

  (bis 1997 Daimler-Benz)  

Tab.  2 - Adtranz Unternehmensentwicklung in Mio.  30

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Literaturverzeichnis   

1 Einleitung

Menschliches Verhalten widerspricht oftmals den entscheidungstheoretischen Aussagen und Axiomen der Erwartungsnutzentheorie. Nicht axiomkonforme menschliche Verhaltensweisen werden als Anomalien, Irrationalitäten oder Biases bezeichnet und können zu wirtschaftlichen Fehlentscheidungen und Fehlentwicklungen führen. ¹ Besondere Relevanz haben diese Verhaltensweisen dann, wenn sie nicht nur einzelne Anleger betreffen, sondern sich auf der obersten Managementebene eines Unternehmens zutragen. Hier können irrationale, anomale Verhaltensweisen weniger Individuen in Fehlentscheidungen und Fehlentwicklungen resultieren, welche die Wirtschaftslage einer ganzen Unternehmung gefährden und im Extremfall dessen Ausscheiden aus dem Markt bewirken. 2

Gegenstand der vorliegenden Arbeit soll es im Folgenden sein, am konkreten Beispiel der DaimlerChrysler AG verschiedene Fehlentscheidungen bzw. Fehlentwicklungen aufgrund menschlicher Irrationalitäten aufzuzeigen. Hierzu wird zunächst im zweiten Kapitel grob die jüngere Strategie des Konzerns dargestellt. Die Darstellung bezieht sich auf den Zeitabschnitt Mitte 1995 bis Mitte 2002. Dieser Abschnitt wurde gewählt, da nach der Berufung Jürgen E. Schrempps zum Vorstandvorsitzenden der Daimler-Benz AG am 24.05.1995 zahlreiche strategische Umstrukturierungen und Fusionen im Konzern erfolgten. Schrempp ist auch nach der Fusion mit der Chrysler Corporation 1998 bis zum Jahre 2005 als Vorstandsvorsitzender der DaimlerChrysler AG durch den Aufsichtsrat bestellt worden. Der gesamte Vorstand hat sich trotz der Fusion mit Chrysler nur in wenigen Positionen gegenüber 1996 verändert. Die jüngere Unternehmensstrategie ist somit weitgehend mit Schrempp und den übrigen Vorstandsmitgliedern verbunden, so dass sie sich als signifikanter Betrachtungszeitraum für menschliche Verhaltensstudien eignet. Die Unternehmensstrategie der Chrysler Corporation vor der Fusion mit Daimler-Benz 1998 wird folglich im zweiten Kapitel nicht erläutert. In Bezugnahme auf OEHLER (1992) werden im dritten Kapitel verschiedene unternehmerische Fehlentscheidungen bzw. Fehlentwicklungen bei DaimlerChrysler den ihnen zugrundeliegenden Anomalien zugeordnet. Die jeweilige Entscheidungsanomalie wird kurz all-

¹ vgl.OEHLER (1992), S. 99-100.

² vgl. FREY/EICHENBERGER (1990), S.273.

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gemein vorgestellt und dann in Relation zu der (möglichen) Fehlentscheidung bzw. Fehlentwicklung in der Unternehmenspraxis gesetzt. Dabei muss berücksichtigt werden, dass sich die Anomalien teilweise in ihrer Bedeutung überschneiden. Schwerpunkt der Arbeit bildet eindeutig der Praxisbezug. Eine detaillierte Erläuterung aller aufgeführten Biases ist daher nicht möglich. Im abschließenden vierten Kapitel soll die jüngere Unternehmensstrategie betrachtet und Klärung versucht werden, inwiefern Fehlentscheidungen bzw. Fehlentwicklungen vermeidbar gewesen wären.

2 Die jüngere Unternehmensstrategie (1995-2002)

2.1 Die Refokussierung auf Kernaktivitäten bei Daimler-Benz (1995-1998)

Mit der Berufung Jürgen E. Schrempps zum Vorstandsvorsitzenden der Daimler-Benz AG am 24. Mai 1995 wurde eine umfassende Überprüfung des Konzernportfolios eingeleitet. Der Daimler-Benz Konzern umfasste zu dieser Zeit 35 - teilweise äußerst defizitäre - Geschäftsbereiche mit unterschiedlichsten Schwerpunkten. Der Operating Profit ³ des Daimler-Benz Konzerns betrug 1995 € -3,7 Mrd. Schrempp setzte daraufhin eine ergebnisoptimierte und strategische Straffung des Portfolios auf Kernaktivitäten durch. Infolgedessen zog sich Daimler-Benz mit der Einstellung der finanziellen Unterstützung von Fokker im Januar 1996 und mit der Einbringung der Dornier Luftfahrt in die amerikanische Fairchild Aircraft Inc. im Juni 1996 aus dem unmittelbaren Geschäft mit Regionalflugzeugen zurück. Die Geschäftsbereiche der AEG Aktiengesellschaft wurden neugeordnet bzw. veräußert. Zudem erfolgten Trennungen von Tätigkeitsgebieten, die nicht zu den neu definierten Kernaktivitäten des Konzerns gehörten. Die Kernaktivitäten des Unternehmens lagen seitdem in den Bereichen Transport, Verkehr und Dienstleistungen, wobei auf absehbare Zeit das Fahrzeuggeschäft den Schwerpunkt der Konzerntätigkeiten bilden sollte. Im April 1996 war Daimler-Benz nur noch in 23 Geschäftsbereichen vertreten, welche in den Geschäftsfeldern Personenwagen und Nutzfahrzeuge (Mercedes-Benz), Luft- und Raumfahrt (Dasa), Dienstleistungen (debis) sowie Bahnsysteme (Adtranz), Mikroelektronik (Temic) und Dieselantriebe (MTU) zu-

³ Ausgehendvon der Gewinn- und Verlustrechnung nach US-GAAP errechnet sich der Operating Profit

im wesentlichen aus den Umsatzerlösen und sonstigen Erträgen abzüglich der Umsatzkosten und sonsti-

gen Aufwendungen. Diese Differenz wird um wenige Positionen korrigiert.

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sammengefasst wurden. Mit diesen Maßnahmen wurde ein Schlussstrich unter wesentliche Verlustquellen des Konzerns gezogen. Schrempp leitete insgesamt erfolgreich eine wertorientierte Unternehmensführung ein und erzielte schon 1996 einen positiven Operating Profit von € 1,2 Mrd. 4

Schrempp wollte zunächst ein „überdurchschnittliches Wachstum aus neugewonnener innerer Kraft generieren“, ⁵ schloss jedoch schon damals Akquisitionen in den Kernaktivitäten für seinen globalen Wachstumskurs nicht aus. So wurde zum 31. Dezember 1995 ein Joint Venture mit der Asea Brown Boveri (ABB) im Bereich Bahnsysteme (Adtranz) abgeschlossen. ⁶ Adtranz war zu dieser Zeit Weltmarktführer im Bereich Bahnkomplettsysteme. Des Weiteren wurde zum 01. Januar 1998 die Schwerlastwagensparte der Ford Motor Co. durch Freightliner übernommen und die Position in Nordamerika gestärkt. ⁷ Schrempps Wachstumsstrategie bestand 1997 aus drei Kernelementen: wertorientierte Führung, Innovation und Globalisierung. In allen Tätigkeitsfeldern sollte eine Mindestrendite von 12% erreicht werden, um den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern. Dazu wurden alle Faktoren, die eben diesen nachhaltig beeinflussen, identifiziert. Für die oberen Führungsebenen wurde ein Anreizsystem (Stock-Option-Plan) eingerichtet. Die innovative Ausrichtung des Daimler-Benz Konzerns sollte überdies zum zukünftigen inneren Wachstum beitragen, das Globalisierungselement neue Märkte erschließen und ein profitables Wachstum ermöglichen. Daimler-Benz wollte dort sein, wo die Märkte sind. 8

Daimler-Benz erzielte 1997 bei stark steigenden Umsätzen einen Operating Profit von € +2,2 Mrd. In nahezu allen Geschäftsfeldern wurden positive Kapitalrenditen erzielt. Die Zielrendite von 12% wurde auf Konzernebene mit 10,2% nur knapp verfehlt. ⁹ Mit zunehmender Zeit und bei Betrachtung der ehrgeizigen Umsatzziele wurde jedoch klarer, dass sich der zukünftige Kurs des Konzerns nicht nur auf inneres Wachstum begrenzen

⁴ vgl. DAIMLER-BENZ (1996), S. 2, 8, 61-62, 82.

⁵ DAIMLER-BENZ (1996), S. 2.

⁶ vgl. DAIMLER-BENZ (1996), S. 60.

⁷ vgl. DAIMLER-BENZ (1997), S. 27.

⁸ vgl. DAIMLER-BENZ (1997), S. 3-5.

⁹ vgl. DAIMLER-BENZ (1997), S. 60.

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konnte, sondern zudem auf Übernahmen und Akquisitionen im Ausland stützen musste. 10

2.2 Die Entwicklung zur „Welt-AG“ (1998-2002)

Am 07. Mai 1998 gaben die Daimler-Benz AG und die Chrysler Corporation weltweit überraschend die Absicht zum Zusammenschluss bekannt. In dem Zeitraum Januar bis Dezember 1998 wurde das weltweit führende Automobil-, Transport- und Dienstleistungsunternehmen zum Leben erweckt - die DaimlerChrysler AG mit Sitz in Stuttgart. ¹¹ Schrempp und Robert J. Eaton - der Chairman und Chief Executive Officer der Chrysler Corp. - sahen in dem Zusammenschluss einzigartige Wachstumschancen und zusätzliche Wertsteigerungspotenziale. Ein beeindruckendes Portfolio aus Namen und Marken im Fahrzeugbereich sowie ausgezeichnete Wachstumsmöglichkeiten in nichtautomobilen Geschäftsfeldern sollten eine erheblich stärkere Wettbewerbsposition garantieren. ¹² Die Vorstände beider Unternehmen rechneten aufgrund der Bündelung der Ressourcen mit einem Synergiepotential von jährlich € 1,3 - 3,2 Mrd. Die Kosten der Fusion wurden dagegen nur auf € 280 Mill. geschätzt. ¹³ Die globale Wachstumsstrategie Schrempps nahm verstärkt Konturen an. DaimlerChrysler verfügte in zwei entscheidenden Märkten (USA und Westeuropa) über eine außerordentlich starke Marktposition.

Die rechtlich neu entstandene DaimlerChrysler AG wurde zunächst durch einen aus 18 Personen nahezu paritätisch besetzten Vorstand ehemaliger Chrysler und Daimler-Benz Vorstände geführt. ¹⁴ Die Vorstandsvorsitzenden waren Jürgen E. Schrempp und Robert J. Eaton, wobei letzterer zum 31. März 2000 vorzeitig aus dem Vorstand ausschied. Seitdem ist Schrempp alleiniger Vorsitzender. Der Vorstand bestand im April 2002 nur noch aus 13 Mitgliedern, wobei acht Mitglieder schon 1996 dem Daimler-Benz Vor-

¹⁰ vgl.DAIMLER-BENZ (1997), S. 5, 12, 27, 35, 40.

¹¹ Zur wirtschaftlichen Entwicklung in den Folgejahren siehe Tabelle 1.

¹² vgl. DAIMLER-BENZ (1998a), S. 7.

¹³ vgl. DAIMLER-BENZ (1998a), S. 23, 37.

¹⁴ vgl. DAIMLER-BENZ (1998a), S. 39.

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stand angehörten. Aus dem ehemaligen Chrysler-Vorstand sind momentan nur noch zwei Mitglieder im DaimlerChrysler-Vorstand vertreten. 15

Die Tätigkeitsbereiche von DaimlerChrysler wurden in sechs Geschäftsfelder gegliedert: Personenwagen (Mercedes-Benz, Smart), Nutzfahrzeuge (Mercedes-Benz, Freightliner, Sterling, Setra), Chrysler Group, Dienstleistungen, Luft- und Raumfahrt (Dasa) sowie Industrielle Beteiligungen (Adtranz Bahnsysteme, Temic Automobilelektronik, MTU Dieselantriebe und Sonstiges). In fast allen Geschäftsfeldern - mit Ausnahme der Industriellen Beteiligungen - konnte 1998 ein starkes Umsatz- und Gewinnwachstum verzeichnet werden. Der Operating Profit des Konzerns belief sich auf € 8,6 Mrd. ¹⁶ Um die Fusion im Unternehmen auch kulturell zu bewältigen, wurden eine Vielzahl von integrativen Bemühungen ins Leben gerufen sowie im Jahre 1998 auf weitere Akquisitionen verzichtet. Die Gewinnung neuer Marktanteile sollte vor allem durch Innovationen, Nutzung von Synergieeffekten und Kreativität gelingen. ¹⁷ Die Betonung der strategisch überaus bedeutenden Marktposition in Asien ließ jedoch weitere Akquisitionen in dieser Region erwarten. 18

Im Januar 1999 wurde von ABB der restliche 50%-Anteil am Gemeinschaftsunternehmen Adtranz für $ 472 Mill. erworben. Ziel diesen Erwerbs war es - durch die volle Integration in das Geschäfts-Portfolio von DaimlerChrysler - das weltweit führende, aber defizitäre Bahntechnik-Unternehmen schneller wieder auf Kurs zu bringen und somit die globale Stellung in diesem Markt zu festigen. ¹⁹ Im vierten Quartal 1999 wurde der Zusammenschluss der Dasa mit mehreren europäischen Luftfahrtunternehmen zur EADS vereinbart. DaimlerChrysler wurde infolgedessen mit 33% größter Einzelaktionär des weltweit drittgrößten Luft- und Raumfahrtunternehmens. Aufgrund der geänderten Beteiligungsstrukturen war die bisherige DASA ab Mitte 2000 nicht mehr im DaimlerChrysler-Konzernabschluss enthalten. Über die 33%-Beteiligung sicherte sich DaimlerChrysler trotzdem eine ungemein wichtige Stellung auf dem Luft- und Raum-

¹⁵ vgl.DAIMLER-BENZ (1996), S. 5; vgl. DAIMLERCHRYSLER (1998), S. 8-9; vgl. DAIMLERCHRYSLER

(2001), S. 6-7.

¹⁶ vgl. DAIMLERCHRYSLER (1998), S. 18-19.

¹⁷ vgl. DAIMLERCHRYSLER (1998), S. 4-6.

¹⁸ vgl. DAIMLERCHRYSLER (1998), S. 25.

¹⁹ vgl. DAIMLERCHRYSLER (1998), S. 25, 47; vgl. DAIMLERCHRYSLER (1999), S. 83.

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